Структурная напряженность

В целом по «Газпрому» коэффициент структурной напряженности составляет около 7 единиц, в то время как максимально допустимым значением считается 1,3.[6] Другими словами, численность управленческого аппарата почти в семь раз меньше, чем рекомендовано существующими нормативами. Из 23 рассмотренных организаций в 18-ти процентное отношение количества руководителей к общему числу сотрудников ниже минимально допустимого значения, то есть при существенном превышении числа структурных подразделений численность управленческого аппарата меньше допустимой нормы. Теоретически, максимально допустимое рекомендуемое значение по количеству аппарата управления – 29%, а минимально допустимое – 15% от общего числа руководителей. Минимально допустимое число подразделений в организации – 5, а максимально допустимое – 19. Из 23 участников газового рынка, отклонения по коэффициенту структурной напряженности наблюдаются у 21 предприятия. При этом большая часть отклонений велика (в 60, 33, 14 раз и т.д.)

Будет ли эффективным в такой ситуации простое увеличение численности управленческого аппарата? Представляется, что нет. Предлагаемые в теории менеджмента показатели структурной напряженности являются универсальными для любых компаний и рекомендованы для практического применения авторитетными учеными.[7] Однако эти показатели соответствуют развитому менеджменту, предполагающему выполнение руководителем всех присущих ему функций, включая активное участие в процессе выработки и принятия управленческого решения. При авторитарном стиле управления и жестком централизованном руководстве в компании функции менеджера резко сужаются, и он становится просто координатором. Его основная задача в такой системе – контролировать точность исполнения принятых «наверху» решений. Поэтому в авторитарной системе требуется меньшая численность управленческого аппарата. Анализ структур авторитарного типа подтверждает эту точку зрения (структура армии, римской и русской православной церквей и т.д.). Однако описанные отклонения значительно превышают те, которые традиционны для авторитарных структур.

Другой вариант решения проблемы – сокращение численности структурных подразделений в процессе реструктуризации. Данное решение также является рискованным, поскольку речь идет о компаниях, работающих на российском рынке в течение длительного времени и дающих реальные результаты. Такие организационные структуры соответствуют определенным тенденциям и закономерностям функционирования переходной экономики. Тем не менее при проведении реструктуризации предприятий «Газпрома» следует проанализировать организационно – управленческие структуры, степень их рыночной ориентированности, то есть выяснить причину подобных отклонений.

Приведение коэффициента структурной напряженности на предприятиях и в структурных подразделениях ОАО «Газпром» в соответствие с существующими нормативами возможно только после того, как российская модель корпоративного менеджмента сформируется в целом. При этом выполняемые руководителями функции расширятся под влиянием более демократических моделей управления, а организационно – управленческие структуры будут рыночно – ориентированными. Отметим, что в такой вертикально – интегрированной корпорации, как «Газпром», отсутствие финансовой, а зачастую и хозяйственной самостоятельности входящих в него предприятий и подразделений тормозит формирование в них управленческих структур, ориентированных на потребности рынка. Доминирование вертикальных связей в ущерб горизонтальным, является неизбежным следствием авторитарной системы и жесткой централизации. Консерватизм в управлении затрудняет проведение в компании любых изменений и, в частности, не позволяет эффективно адаптироваться к внешней среде. Это серьезный недостаток формирующейся модели корпоративного менеджмента «Газпрома». В то же время подобная система управления оптимальна в случае военных действий, угрозы терроризма и любых «нерыночных» ситуаций.

Аутсайдерская модель

В теории менеджмента выделяют инсайдерскую (власть в компании концентрируется в руках ее менеджеров) и аутсайдеровскую (власть концентрируется у внешних держателей акций – юридических лиц, предприятий и организаций, а также физических лиц) модели корпоративного управления. Инсайдерская модель считается более консервативной, а аутсайдерская – более современной и демократичной, позволяющей адаптироваться к динамике внешнего рынка.

К собственности аутсайдеров можно отнести, прежде всего, акции «Газпрома», принадлежащие государству, а также российским юридическим лицам и иностранным инвесторам, то есть 86,68% акций. Кроме того, из 13,32% акций, принадлежащих российским физическим лицам, определенный процент приходится на людей, не работающих в компании, следовательно, они также могут быть отнесены к аутсайдерам. Поскольку в настоящее время информация о доле акций, находящихся в собственности работников компании, официально не публикуется, для иллюстрации примерного положения дел можно воспользоваться данными прошлых лет. В 1996 г. руководство компании заявляло, что ее работникам принадлежит 15% акций,[8] то есть они – то и являлись единственными инсайдерами ОАО «Газпром». В 1996 – 2006гг. администрация компании и «Газпромбанк» проводили активную скупку ее акций у работников, и есть основания предполагать, что собственниками акций становились аутсайдеры – государство и физические лица. Таким образом, доля аутсайдеров в структуре капитала ОАО «Газпром» еще больше.

Таким образом, можно сделать вывод: в ОАО «Газпром» действует аутсайдерская модель менеджмента. Однако специфика аутсайдеров компании состоит в том, что самый большой внешний держатель акций (свыше 50%) – государство. Поэтому вместо содействия усилению рыночной ориентации «Газпрома» и развитию демократических тенденций в управлении система аутсайдеров, наоборот, фактически воспроизводит принципы авторитаризма.