Микроэкономическая проблема ОАО «Газпром»

 

Серьезной микроэкономической проблемой ОАО «Газпром» на сегодняшний день является существование в рамках одной компании предприятий двух организационно-правовых форм. ОАО «Газпром» — открытое акционерное общество, которое состоит из предприятий, принявших статус обществ с ограниченной ответственностью[9], — ситуация, не традиционная для мирового нефтегазового рынка. Подобная органи­зационно-правовая форма чаще характерна для предприятий малого и среднего бизнеса. Структура такого общества, в отличие от АО, не предполагает наличия механизма привлечения работников к процессу принятия управленческих решений.

Еще в рамках социалистической экономики существовала такая проблема, как отделение собственника от собственности. Формально являвшиеся собственниками своего предприятия или колхоза, реализовать спои права работники фактически не могли. Практика ОАО «Газпром» показывает, что эта проблема и в современных условиях не преодолена. Работник компании «Газпрома», владея его акциями, фактически не является собственником того предприятия, на котором работает, и не может реализовать свои властные полномочия в масштабах всей компании. Вертикально-интегрированные компании международного нефтегазового рынка, как правило, имеют форму холдингов, при которой предприятия, являющиеся акционерными обществами, объединены в группу, включающую одну или несколько материнских компаний, возглавляющих холдинг. Материнские компании вмешиваются в управление других членов группы, выступая держателями пакетов их акций и участвуя в собраниях акционеров. Хотя «Газпром» и именуется холдингом, механизм функционирования последнего на внутреннем российском рынке в полной мере не отработан.

Заключение

 

Об организациях, которые сходят со сцены нашей жизни, принято говорить: “Не приспособились!” А, собственно, почему они не смогли приспособиться? Современная теория управления призывает: “Хотите выжить – придерживайтесь парадигмы стратегического менеджмента! Сформулируйте миссию, определите свои сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы, уточните цели, распределите ресурсы и действуйте. Почувствуете, что принятая стратегия не ведет к желаемым результатам, пересмотрите ее”. Большинство солидных организаций сегодня так и поступают, однако вряд ли можно сказать, что это серьезно меняет суть дела. Где сегодня, например, такие корпорации как Wang и Amstrad – организации-пионеры компьютерного бизнеса? Куда делась организационная независимость британских автогигантов – Rolls Royce и Jaguar? Их больше нет и к сожалению аналогичных примеров бесчисленное множество.

Но разве у компаний, прекративших своё существование, не было стратегии, основанной на том, что в теории стратегического управления принято называть “vision”? Конечно же, была! Да вот только на практике “vision” чаще всего оказывается “illusion”.

Вопрос о том, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить организациям в современном мире повышенные шансы на выживание, коммерческий успех и устойчивое развитие, сегодня представляется весьма своевременным и актуальным. Не упрощает ли современная теория менеджмента реальное положение вещей, призывая организации уповать на “стратегическое мышление” и “стратегический подход к управлению”?

Изучение богатого зарубежного и не очень богатого отечественного опыта свободного организационного развития показывает, что:

- в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;

- в современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность;

- в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;

- успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

- ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.

Большинство из тех организаций, которым на протяжении длительного времени удается оставаться “в строю” и функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении. Здесь менеджеры стараются удерживать свою организацию в состоянии, напоминающем «здоровье», путем пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями в окружении (см. рис.4). Квин называет такой стиль управления организационными изменениями рациональным инкрементализмом. В таких организациях не происходит глубоких изменений, по крайней мере, до тех пор, пока не происходит глубоких и внезапных перемен в их окружении.

 

Рисунок 4. Эволюционное развитие организации

 

Менеджеры идут на инкрементальное управление развитием своих организаций, как правило, тогда, когда:

- четко осознают невозможность прогнозировать состояние организационного окружения в будущем;

- понимают неразрывную связь своей организации с политической системой ее окружения и невозможность проведения самостоятельной линии развития без того, чтобы не вступить в конфликт с этим окружением.

Инкрементальное организационное развитие является производной направления и силы действия внешних условий организации.

Альтернативой рациональному инкрементализму может быть только противопоставление организации своим условиям. Но, чтобы решиться на такое противопоставление, организация должна обладать огромной силой (политической, социальной, а главное, финансовой). Наши исследования показывают, что чем крупнее организация, чем больший капитал концентрируется в её деятельности, тем меньше у неё остаётся шансов на рациональный инкрементализм. Крупные организации в наши дни не в состоянии менять свои структуры, функции и процессы с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они скорее попытаются изменить эти условия, чем себя. Именно поэтому, сегодня повсеместно наблюдается сверхконцентрация капитала путем слияния, поглощения или трансформации крупных и очень крупных компаний

Литература

 

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

2. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 3-е., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.

3. Проблемы и перспективы корпоративного управления

ОАО «Газпром» / Б. Кузьмин, Л. Воробьева, О. Воробьева// Вопросы экономики. – 2007. - №4. – С. 97 – 112. – Библиогр. В подстроч. Ссылках. – табл., диагр.

4. Газпром – оправданный риск / А. Серов // Рынок ценных бумаг. – 2007. - № 13. – С. 14 – 17. – Табл., рис.

5. Стратегические показатели ОАО «Газпром»: основные результаты и актуальные направления исследований / О.Бучнев, В. Калинин, М. Емелин // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №7. – С.102 – 107.

6. Газпром: финансовые итоги 2006г. / Д. Лукашев//Рынок ценных бумаг. - № 15. – С. 22 - 24.

7. Славинская Л. Поправка к годовому балансу России //Нефтегазовая вертикаль. 2002. №6. с. 16-17.

8. Итоги 2003 г. по материалам годового отчета//Нефтегазовая вертикаль. 2004. №12. с. 56-84.

9. Предварительные итоги работы нефтегазового комплекса России в 2002г.//Нефтегазовая вертикаль. 2003. №3.с.26-27.

10. Газпром в вопросах и ответах: Добыча газа 2005г. Фокина Е. Миноритарная нота//Профиль.2005г. 20 июня. С. 44.

11. Газпром в цифрах и фактах 2001-2005гг. М.: ИРЦ ОАО «Газпром», 2006г.

12. Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. М. ACADEMA, 2000. С. 168.

13. Воробьева Л.Е. Рыночная трансформация кадровой политики «Газпрома» в 90-х годах ХХ века: этапы, тенденции, перспективы: Автореф. Дис. Кап. Экон. Наук: 08.00.03. Волгоград. 2000. С. 21

 

14. Климов А.А. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством. М.: Стройиздат, 1985. С. 126.

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2000. С. 201.

16. Стратегия развития газовой промышленности России. М., 1997г. С. 14.

17. Виханский О.С. Стратегическое управление– М.: Издательство «Гардарики», 2000г

18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Гадарики, 2000г.

19. Дойл Питер. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ Пер. с англ.: «Издательство ПИТЕР», 2002г.

20. Котлер Филипп. Основы маркетинга / Пер. с англ. . – М.: «Издательский дом «ВИЛЬЯМС», 2003г.

21. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива \ пер. с франц. СПб.: Наука, 1996г.

22. Манн Игорь. Маркетинг на 100%: «Издательство ПИТЕР», 2003г.

23. Пирсон Б. Краткий курс МБА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005г.

24. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов \ Пре. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

25. Райс Эл, Траут Джек Маркетинговые войны /Пер с англ. – : «Издательство ПИТЕР», 2003г

26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов / Пер. с англ. под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: ЮНИТИ, 1998г.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. – 7-е изд., М.: Дело, 2005г.

[1] Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 496с.

 

[2] ОАО «Газпром» / Б. Кузьмин, Л. Воробьева, О. Воробьева // Вопросы экономики. - 2007 - № 4. с. 97 – 112.

[3] Славинская Л. Поправка к годовому балансу России //Нефтегазовая вертикаль. 2002. №6. с. 16-17; Итоги 2003 г. по материалам годового отчета//Нефтегазовая вертикаль. 2004. №12. с. 56-84; Предварительные итоги работы нефтегазового комплекса России в 2002г.//Нефтегазовая вертикаль. 2003. №3.с.26-27; Газпром в вопросах и ответах: Добыча газа 2005г. Фокина Е. Миноритарная нота//Профиль.2005г. 20 июня. С. 44; Газпром в цифрах и фактах 2001-2005гг. М.: ИРЦ ОАО «Газпром», 2006г.

[4] Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. М.: ACADEMA, 2000. С. 168.

[5] Воробьева Л.Е. Рыночная трансформация кадровой политики «Газпрома» в 90-х годах ХХ века: этапы, тенденции, перспективы: Автореф. Дис. Кап. Экон. Наук: 08.00.03. Волгоград. 2000. С. 21.

[6] Климов А.А. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством. М.: Стройиздат, 1985. С. 126; Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2000. С. 201.

[7] Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Указ. соч. С. 204.

[8] Стратегия развития газовой промышленности России. М., 1997г. С. 14.

[9] За исключением нескольких предприятий, которые, находясь в системе ОАО «Газпром», стали открытыми акционерными обществами (например, «Саратоворгдиагностика», «Волгограднефтемаш» и др.).