Органический тип структур управления

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 2.[8]

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Таблица 2

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Из выше приведенной таблицы можно сделать выводы о том, что органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. А так же, в заключении отметим что развитие функций управления сопровождается образованием функциональных органов управления производством и находит своё выражение в организационной структуре управления предприятием. Между тем организационные структуры управления предприятиями зачастую далеки от оптимальных вариантов. Аппарат управления, вернее структура любого предприятия, должна строиться с учётом объединения функционирования всех обособленных функций управления. Это вовсе не значит, что все звенья единой структурной системы должны копировать друг друга, как часто бывает на практике. Нет необходимости на мелких предприятиях иметь точно такую же структуру, как и на крупных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно отметить и сделать выводы о том, что стратегическое управление современным предприятием, функционирующим в условиях нестабильной рыночной экономики, можно представить как динамичное перемещение менеджмента по траектории с нечеткими координатами между двумя известными позициями: централизованная и рыночная экономика. При этом применяемые концепции и модели стратегического управления базируются как на 15-летнем опыте российского менеджмента, западных технологиях внутрифирменного управления, так и на образцах советской модели управления, последние можно отнести к большинству российских предприятий. В этих условиях факторы кризисных явлений в стратегическом управлении определяются, во-первых: большим количеством разрозненных проектов и несопоставимой информации; во-вторых, слабой адаптацией корпоративной и функциональных стратегий организации относительно стадии ее жизненного цикла; в-третьих, наличием центробежных тенденций внутри предприятия.

Начиная с XX столетия всё шире стал пропагандироваться коллективный труд как самое совершенное организационное начало для выполнения любого задания. Ключевая особенность в основе этого представления, разделяемая практически всеми теоретиками менеджмента и большинством практиков, лежит в понимании того, что должен быть один правильный вид организационной структуры.

В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: чёткое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Сегодня стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Организационная структура — не самоцель, а инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников.

В данной работе мы рассмотрели и дали понятия и оценку основным направлениям разработки стратегии функциональной схемы:

· Производственная стратегия;

· Стратегия управления персоналом;

· Финансовая стратегия;

· Функции управления и их роль в формировании структур управления;

· Иерархический тип структуры управления;

· Органический тип структур управления;