Основные зарубежные концепции по экономике качества

Экономика качества формируется на основе зарубежного и отечественного опыта разработки, внедрения, обеспечения и улучшения системы менеджмента качества. Концепции и направления формирования экономики качества в России и за рубежом формировались независимо друг от друга.

Основные зарубежные концепции и экономическая сущность приведены в таблице 2.

Таблица 2

RAF-модель построена на основе логических рассуждений: при отсутствии всякого контроля или при небольшом объеме дефектные изделия составляют большой процент и потери от несоответствий достаточно велики. Увеличение затрат на контроль приводит к снижению процента дефектов и потерь от брака и несоответствий. При полном отсутствии дефектов потери от брака равны нулю, но при этом затраты на качество асимптотически приближаются к бесконечности. Улучшения качества изготовления достигается путем увеличения числа мероприятий, направленных на преодоление ситуаций, приводящих к появлению несоответствий, что вызывает рост превентивных затрат, который первоначально сопровождается снижением затрат на оценку качества в связи с ослаблением контроля. Термин «стоимость потери качества» был введен в обиход еще в 50-е годы. В теоретическом плане учет издержек вследствие ошибок исходит из того, что даже возможная или незначительная ошибка может привести к тяжелым последствиям, поэтому и сами издержки классифицируются по месту возникновения и по последствиям ошибок. При этом делении учитываются как прямые издержки, которые можно однозначно отнести на счет определенной ошибки и, как правило, увязать с определенным местом ее возникновения, так и издержки, выявляемые в результате анализа ошибок и в ходе их устранения. Кроме того, обязательному учету подлежат издержки, связанные с потерей альтернативных возможностей, и представляющие собой упущенную прибыль из-за совершенных ошибок. Концепция управления затратами в рамках бизнес-процессов появилась одной из последних и в настоящее время находится в развитии. При этом в ее основу была заложена идея Д. Джурана о делении затрат на необходимые и излишние (в современном варианте – «деньги, затраченные» и «деньги потерянные»). Данная модель исходит из того, что производственный менеджмент – это менеджмент системы процессов, приносящих прибыль организации. При этом влияние мероприятий, связанных с качеством, на увеличение выручки и снижение издержек можно проследить с помощью цепочки успеха предприятия в области менеджмента качества. Похожая схема, но в варианте, ориентированном не на экономические аспекты, а на аспекты управления, получила более широкое распространение и вошла в международные стандарты ИСО серии 9000:2000.

Основные этапы эволюции в области экономики качества

В 1931 году Шухарт предложил статистический контроль качества, опубликовал отчет об использовании контрольных карт и первую книгу «Экономическое управление качеством промышленной продукции». Контрольная карта – это графическое средство применения статистических методов, важность которых для управления производственными процессами была впервые показана доктором Уолтером Шухартом в 1924 г. Теория контрольных карт различает два вида изменчивости. Первый вид – случайная изменчивость через «случайные причины» (известные еще как «обычные причины»). Она обусловлена широким набором причин, присутствуют постоянно, которые нелегко выявить, каждая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Однако сумма всех этих причин мерная и считают, что она является внутренней сути процесса. Предотвращения или уменьшения влияния обычных причин требует управленческих решений для выделения ресурсов на улучшение процесса и системы.

Второй вид изменчивости представляет собой реальные изменения в процессе. Они могут быть следствием некоторых оговоренных причин, не свойственных процессу внутренне и могут быть устранены, по крайней мере теоретически. Эти причины, которые обнаруживают, рассматривают, как «неслучайные» или «особые» причины изменения. К ним могут быть отнесены недостаточная однородность материала, поломка инструмента, квалификация персонала, невыполнение процедур, низкая эффективность производственного или контрольного оборудования.

Цель контрольных карт – найти неестественные изменения в данных для процессов, которые повторяются, и дать критерии для выявления недостатка статистического управления. Процесс находится в статистически управляемом состоянии, если изменчивость вызвана только случайными причинами. После определения этого приемлемого уровня изменчивости любое отклонение считают результатом действия особых причин, которые следует выявить, изъять или ослабить.

В 1945 г. на общественных началах было создано Американское общество по контролю качества (АОКК/ASQC). Впоследствии, данная организация стала действовать на национальном уровне. В состав АОКК входят представители крупнейших фирм, корпораций, научно-исследовательских организаций США. АОКК имеет отделения в США и за рубежом. АОКК занимается разработкой организационных основ служб управления качеством на предприятиях, способствует внедрению передовых методов управления качеством, организует обучение специалистов, ведет издательскую деятельность.В 1947 Американское общество контроля качества (ASQC) в 1947 г. учредило медаль Шухарта, которой ежегодно награждается один из специалистов в области обеспечения качества, за выдающийся вклад в области управления качеством. В 1951 Д. Джураном была предложена первая классификация затрат на обеспечение качества и состав основных затрат. В 1954 П. Фридман разработал план контроля качества на основе статистических методов. Затем, в 1956 году, у. Массер предложил метод распределения расходов на обеспечение качества по трем показателям: добавленная стоимость, чистая прибыль и оплата труда основных работников.

В 1957 М. Каденом были разработаны экономические аспекты составления контрольных карт. 1959 П. Ален разработал метод планирования и прогнозирования расходов на качество. В этом же году был принят первый нормативный документ по управлению качеством MIL-Q-1958 (США). Д. Истван в 1961 разработал метод окупаемости инвестиций, связанных с качеством. В тот же период времени в Американском обществе по контролю качества был создан комитет по вопросам стоимости качества. В 1962 д. Джуран предложил первый вариант классификации затрат на качество.

В последующем году А. Фейгенбаум разработал и предложил свою, современную версию классификации затрат на качество.

Рис. 1. Классификация затрат А. Фейгенбаума

П. Фридман разработал концепцию учета, планирования и оптимизации издержек фирмы при анализе качества в 1966. В тот же год, была создана Международная академия качества. Затем, в 1967, Американское общество по контролю качества издает справочник: «Затраты на обеспечение качества: какие и как они реализуются». В 1968 было предложено применять закон Парето к распределению потерь от брака.

Т. Накамура в 1970 предложил классификацию затрат на качество по принципу полезности затрат. В 1972 Ф. Кросби уточнил состав затрат на качество на основе классификации А. Фейгенбаума. В 1977 Американское общество по контролю качества издает справочник «Руководство по снижению затрат на качество». В 1979 была издана монография Ф. Кросби под названием «Качество свободно».

Принятие первой редакции британского стандарта BS 6143 состоялось в 1981 году.

Британский стандарт BS 6143:1981 «руководство (справочник) по определению и использованию затрат, относящихся к качеству». В 1990 г. на основе приобретенного опыта была подготовленная новая редакция. Стандарт состоит из двух самостоятельных частей: BS 6143. Часть 1:1990. «Руководство по Экономике качества. Модель стоимостного процесса».

BS 6143. Часть 2:1990. «Руководство по экономике качества. Модель предупреждения, оценки и отказов».

Рис. 2. Классификация затрат в соответствии с BS 6143:1990

Классификация затрат в соответствии с BS 6143:1990 подразделяет все затраты на две группы:

· затраты на соответствие – это затраты на предупредительные меры по контролю качества и затраты на стандарты (нормы) по качеству для обеспечения их работы;

· затраты на отказы, ведущие к снижению прибыли, независимо от того, чем они вызваны.

В 1982 году, опубликовано 14 постулатов Деминга. Предложена цепная реакция Деминга.

Суть 14-ти постулатов:

1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от 1-го производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров – есть первейшая обязанность руководства.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, – стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченным?

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

В 1984 году была предложена концепция «инжиниринга качества» – повышения качества с одновременным сокращением затрат на качество.

Первая редакция стандартов ИСО 9000 была опубликована ИСО ТК 176 в 1987 году. В 1994 был пересмотрен и принят во второй редакции второй стандарт ИСО 9004–1. В 1998 ИСО ТК 176 опубликовал технический отчет «Руководящие принципы управления экономикой качества»

ИСО ТК 176 – это технический комитет, который занимается стандартизацией систем менеджмента качества (СМК). В этом техническом комитете 3 подкомитета:

Первый подкомитет имеет своей задачей ведение только одного стандарта ИСО 9000. Этот стандарт охватывает общие принципы СМК и терминологию. В середине 2005 года была опубликована новая версия этого стандарта ИСО 9000–2005 года, которая пришла на смену стандарту ИСО 9000–2000. Существенных изменений в стандарте 2005 года, по сравнению со стандартом 2000 г., нет, имеются только отдельные уточнения и изменения в терминологии. Сейчас ОАО «ВНИИ Сертификации» (ВНИИС) готовит для опубликования те изменения в терминологии, которые произошли в этом стандарте.

Второй подкомитет занимается разработкой пары стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004. Представители России, в основном, участвуют в работе именно этого подкомитета. Много лет в его составе работает первый заместитель генерального директора ВНИИС И.И. Чайка, который занимается, главным образом, стандартом ИСО 9001 (требования к СМК). В группе, занимающейся разработкой стандарта ИСО 9004, работает заведующий отделом ВНИИС В.И. Галеев. В работе этого подкомитета также участвуют эксперты Российского морского регистра (один – постоянно). Во втором подкомитете работают в около 15 целевых групп, некоторые из них принимают участие в решении отдельных вопросов.

Третий подкомитет разрабатывает стандарты, поддерживающие основные стандарты ИСО на СМК, в том числе – по отраслевой направленности. Сюда также входит разработка технологии СМК и развитие отдельных элементов основных стандартов СМК, в том числе, создание методических материалов. Всего в третьем подкомитете создается около 15 документов, которые поддерживают с позиции методологии и технологии основные стандарты СМК.