Эволюция отечественных исследований в области экономики качества

 

На основе отечественного опыта можно выделить концепции экономики качества, приведенные в таблице 3.

 

Таблица 3

Концепция	Экономическая сущность
1. Концепция управления затратами на обеспечение качества продукции	Затраты на качество рассматриваются как один из механизмов экономического описания деятельности в системе и классифицируются исходя из их отношения к механизму управления. Подробно исследуется оценивание экономической эффективности качества продукции
2. Комплексная система управления внутрифирменными затратами (система экономики качества)	Выбор одного из альтернативных вариантов действий при принятии управленческих решений и анализ процессов производственно-хозяйственной деятельности и их последовательности на предмет соответствия целям организации (использование методов самооценки)
3. Модель менеджмента затрат на качество процессов	Классификация затрат по признаку полезности («затраты полезные» и «затраты бесполезные» – убытки). В процессе планирования целей в области качества на уровне организации необходимо четко сформулировать экономические цели для осуществления мониторинга экономических последствий их выполнения

бенчмаркинг качество продукция затрата

Совершенствованием концепции управления затратами на обеспечение качества продукции традиционно занимаются ученые и специалисты Санкт-Петербургского Государственного университета экономики и финансов. В основу затрат в данном случае положена идея о том, что существуют затраты, являющиеся объектом управления в системе менеджмента качества (управляемые), и есть затраты, направленные на изменение управляемых затрат (управляющие). При этом затраты действуют только в рамках отдельных областей управления и позволяют оценить эффективность управляющего воздействия.

Комплексное управление внутрифирменными затратами на предприятии предполагает использование методов самооценки, когда организация ориентируется в своей деятельности на определенную бизнес стратегию и соотносит результаты деятельности (достижение целей) с планами и стратегией. Одной из практических моделей применения данной концепции является система сбалансированных показателей.

Модель менеджмента затрат на качество процессов используется, когда необходимо идентифицировать критические области производственной деятельности, оптимизировать затраты на качество, выявить неэффективные виды деятельности и снизить затраты на качество без ущерба самому качеству.

В управлении можно выделить следующие основные подходы: процессный, системный и ситуационный. Процессный подход предполагает рассмотрение управления как процесса, т.е. серии непрерывных взаимоувязанных действий.

Ситуационный подход рассматривает центральным моментом ситуацию, т.е. набор обстоятельств, позволяющий достигать цели организациям через ситуационные различия между ними. Системный подход заключается в рассмотрении организации как системы, т.е. некой целостной структуры с подсистемами (кадры, финансы, качество и т.п.). Системный подход к управлению качеством является доминирующим. Однако, прежде чем приступить к детальному его рассмотрению, остановимся на систематизации работ по качеству, предложенной А.В. Гличевым.

Первый этап – индивидуальная форма организации работ по качеству, опре-деляется тем, что один работник решает самостоятельно все вопросы создания, изготовления и реализации продукции, неся при этом всю ответственность за качество. Эта ответственность ни с кем не разделяется. Такая форма работ по качеству характерна для домануфактурного ремесленного производства, а также для современной индивидуальной трудовой деятельности, когда масштабы производственного процесса не требуют глубокого разделения труда.

Примечательным является то, что в этой первоначальной форме работ по качеству можно выделить почти все элементы современного управления качеством:

– выявление потребности;

– определение того, какой должна быть продукция и как это будет достигнуто;

– в какой последовательности и с какой точностью нужно выполнить операции по изготовлению задуманной продукции;

– периодический контроль своей работы;

– внесение корректировок в процесс, чтобы изделие получилось таким, каким оно было задумано.

Второй этап развития организации работ по качеству представляет собой цеховую форму, которая исторически появилась с переходом к мануфактурной организации производства. Для этой формы уже характерно разделение функций и ответственности за качество. Руководители и владельцы цеха определяли (по современным представлениям) политику в области качества. Они определяли вид продукции, который следует изготавливать, и основные требования к ней. Мастер организовывал производство, устанавливал последовательность и содержание производственных операций. Рабочие строго исполняли указания мастера. За мастером закреплялась функция надзора и контроля, он нёс общую ответственность, а рабочий отвечал за качество выполнения закреплённой за ним операции.

По мере развития цеховой формы функция контроля стала усиливаться, дифференцироваться, оснащаться специальными техническими средствами и методами. С ростом масштабов производства формируется самостоятельная служба технического контроля, вводятся пооперационный контроль, а также контроль и испытания готовых изделий. Вместе с тем стало формироваться мнение, что контроль – главное, едва ли не единственное средство достижения высокого качества продукции. Эта точка зрения настолько укоренилась, что до настоящего времени часть руководителей, организаторов производства и специалистов по качеству всё ещё находится под её влиянием. Цеховая форма управления качеством существует и в настоящее время. Эта форма встречается на предприятиях малого бизнеса.

Третий этап развития форм организации работ по качеству автор называет индустриальным. Он связан с дальнейшим ростом масштабов производства, углублением его концентрации и специализации. На этом этапе происходит передача функции проектирования и разработки новой продукции самостоятельным профессиональным подразделениям или организациям. В качестве примера могут выступать созданные в нашей стране начиная с середины 1930-х гг. специализированные проектно-конструкторские бюро в области авиационной техники, автомобилестроения, сельскохозяйственного машиностроения и т.д.

Для третьего этапа характерно усиление роли и значения таких звеньев производства, как проектирование, испытания, технологическая подготовка производства новых изделий. Вместе с тем эти направления деятельности ещё не рассматриваются как звенья единой цепи в общей системе работ по качеству. Пока в области работ по качеству происходит процесс углубления в техническом разделении труда, представляющий собой расчленение, дифференциацию определённого вида работ на ряд частных функций, выполняемых различными в профессиональном отношении группами людей, подразделениями, организациями. При такой организации работ по качеству существенно сокращаются сроки создания новых образцов изделий, повышается их технический уровень, уменьшаются относительные издержки, расширяется спектр поиска новых технических решений.

Техническое разделение труда – это не только дифференциация, но и интеграция производственного, трудового процесса. Дифференциация без одновременного осуществления мер по интеграции либо резко снижает эффективность производства, либо разрушает его вовсе. Поэтому специализация всегда сопровождается (или должна сопровождаться) чёткой организацией кооперирования. Это общая закономерность эффективного производства. Она распространяется и на организацию работ по качеству.

На третьем этапе формируется более тесное и чёткое взаимодействие всех звеньев, влияющих на качество продукции, как внутри организации, так и вне её. Усиливаются контакты с поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий. В работу по качеству втягивается всё большее число служб и участников.

Однако нередко наблюдалась несогласованность, нечёткое взаимодействие между конструкторскими и технологическими службами (организациями), производством и службой технического контроля, что послужило причиной многих недоразумений при обеспечении качества, во многих случаях прямо ухудшая его, замедляя темпы создания и освоения новых видов продукции, снижая эффективность работ по качеству.

Под влиянием роста отрицательных последствий разделения труда, а точнее, недостаточно чёткой, разумной и целеустремлённой увязки специализированных подразделений, обеспечивающих качество, всё острее ощущалась необходимость поиска нового подхода к управлению качеством. Таким образом был осуществлён переход к очередному этапу, названному системным подходом к управлению качеством.

Важным является тот факт, что каждый следующий этап эволюции форм и методов организации работ по качеству, являясь новым, не менял установленных приоритетов. На всех стадиях в той или иной мере сохранялась преемственность ранее используемых способов улучшения качества. Однако при этом не происходило и механического смешивания: сочетание элементов предшествующего этапа с элементами нового приводило к некоторой трансформации и тех и других. В итоге формы организации работ по качеству поднимались на более высокий уровень, что на четвёртом этапе привело к формированию системы управления качеством. В последующие годы развития этого этапа последовательно происходил и происходит переход к системам управления качеством более высокого уровня.

Первой попыткой использования системного подхода к управлению качеством в нашей стране по праву считают разработку и внедрение в 1955 г. на предприятиях Саратовской области, прежде всего на Саратовском авиационном заводе, Системы бездефектного изготовления продукции и сдачи её с первого предъявления (БИП).

В системе БИП был использован количественный показатель качества труда, который представляет процент сдачи продукции с первого предъявления за отчётный отрезок времени (смену, неделю, месяц). Впервые в мировой практике был введён новый измеритель качества труда – процент сдачи продукции с первого предъявления. Введение количественного показателя труда создало возможность непрерывного контроля изменения этого показателя, применять оперативные меры при тенденции его к ухудшению и управлять качеством труда рабочего, бригады, участка, цеха, устанавливать размер премии в зависимости от его значения.

Система БИП базировалась на следующих основных принципах:

– конкретный исполнитель несёт ответственность за качество выполнения своей работы;

– в процессе производства недопустимы отступления от требований технической документации;

– производственная продукция должна быть проверена исполнителем до проведения технического контроля;

– при обнаружении дефекта служба контроля возвращает продукцию на доработку;

– продукция с неисправимыми дефектами отделяется исполнителем и предъявляется службе технического контроля.

По Саратовской системе БИП был найден механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов, а причин дефектов. После повторного предъявления рабочий лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину или предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, заготовки, инструмент, оснастка, станок.

Успешное функционирование системы БИП требовало от инженерных и вспомогательных служб цеха, участков всего предприятия чёткой организации обеспечения рабочих мест всем необходимым. Система активно способствовала развитию инициативы для перехода рабочих на работу с личными клеймами и сдачи продукции по доверенности ОТК (отдел технического контроля). С правом самоконтроля могли работать отдельные исполнители, бригады, участки и цеха.

В рамках системы получила развитие особая организационная форма – «День качества», на котором подвергались критическому анализу итоги работы по обеспечению установленного качества продукции за истекший период и разрабатывались мероприятия по улучшению качества продукции. «Дни качества» проводились на всех уровнях управления предприятием. Для обеспечения эффективного применения системы постоянно проводилось обучение и воспитание кадров. Одной из характерных для системы форм обучения являлись Школы качества.

Система БИП сыграла существенную роль в решении проблемы обеспечения качества изготовления продукции и получила широкое распространение не только в нашей стране, но и за рубежом. Однако реальные условия экономических отношений в нашей стране не способствовали в полной мере эффективной реализации принципов саратовской системы.

Почему же саратовская система не решила проблемы качества изготовления продукции до конца? Дело в том, что эффективность функционирования системы БИП обусловливалась многими факторами. Это и полная оснащённость каждого рабочего места необходимыми контрольно-измерительными средствами, и зависимость качества продукции от личного вклада каждого рабочего, занятого в её производстве, и значительное влияние на производительность и качество труда используемых организацией стимулов и т.п. Наряду с недостатками системы БИП необходимо отметить её элементы, которые можно с успехом применять сегодня: различные формы стимулирования за высокое качество, проведение «Дня качества».

В конце 50-х гг. прошлого столетия на предприятиях Львова была разработана Система бездефектного труда (СБТ), которая, по сути, явилась дальнейшим продолжением БИП. Особое внимание в данной системе уделялось планированию и поддержанию достигнутого уровня труда, которое в основном и определяло качество выпускаемой продукции. Основным показателем качества труда считается коэффициент качества труда, который рассчитывался с применением ряда показателей, в том числе коэффициента качества труда, принятого за норму; число показателей, по которым производилось снижении коэффициента качества труда за нарушение установочных требований. Применение СБТ способствовало появлению нововведений в области технологии и организации производства. В 1956 г. на машиностроительных предприятиях г. Горького была внедрена система управления качеством продукции, получившая название КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первых Изделий). Система была направлена на создание условий, обеспечивающих высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства и получения в сжатые сроки требуемого качества с первых промышленных образцов. Основная задача системы КАНАРСПИ – выявление на этапе проектирования изделий максимального количества причин отказов и их устранение в допроизводственный период. Решение этой задачи осуществлялось за счёт экспериментальной и исследовательской баз; повышения коэффициента унификации, широкого применения методов макетирования, моделирования, ускоренных и сокращённых испытаний для выработки оригинальных конструкторских решений; продолжения процесса конструкторско-технологической отработки изделия во время технологической подготовки производства. Изделия, прошедшие конструкторскую технологическую отработку, имели, как правило, вдвое меньше конструктивных дефектов, чем изделия, не прошедшие её. При технологической подготовке производства система ориентировала на применение прогрессивных технологических процессов и их дальнейшее совершенствование, максимальное использование стандартных типовых технологических процессов, унифицированной, сборно-разборной, универсально сборной оснастки, унифицированного контрольно-испытательного оборудования. Система КАНАРСПИ на этапе производства использовала принципы системы БИП, а на этапе эксплуатации применялась обратная связь для накопления информации, используемой при проектировании новой и отработке действующей конструкции.

Система КАНАРСПИ позволила на многих предприятиях сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2–3 раза; повысить надёжность выпускаемых изделий в 1,5–2 раза; увеличить ресурс изделия в 2 раза; снизить трудоёмкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,5–2 раза.

Однако следует отметить, что принципы системы в большей мере реализовывались на предприятиях оборонных отраслей промышленности и в гораздо меньшей – на предприятиях гражданских отраслей. Это можно объяснить различиями в условиях финансирования деятельности предприятий, так как принципы КАНАРСПИ требуют создания и поддержания мощной экспериментальной и исследовательской баз. Горьковская система предусматривает широкое, устойчивое и постоянное взаимодействие между опытно-конструкторским бюро (ОКБ) – разработчиком и заводом, осуществляющим серийное производство. Основная задача выявление и устранение на предпроизводственной стадии и в процесс подготовки производства новых изделий возможных причин дефектов. Система была призвана практически исключить доводку изделия и технологии в период серийного производства. Она предусматривала:

– тщательное и глубокое проведение исследовательских, конструкторских и экспериментальных работ при создании изделия;

– ускоренные и специальные испытания на надёжность и долговечность агрегатов и узлов изделия;

– широкое применение методов натурного, модельного и математического моделирования поведения изделия, его узлов и агрегатов в условиях, близких к эксплуатации;

– выполнение в полном объёме работ по технологической подготовке серийного производства.

Широкую известность в промышленности получила система научной организации работ по увеличению моторесурса (НОРМ), разработанная в середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель». Эта система характеризуется тем, что в ней впервые за критерий качества продукции был принят её технический параметр-моторесурс, т.е. наработка в часах до первого капитального ремонта при нормальных условиях эксплуатации с заменой в этот период отдельных быстроизнашивающихся сменных деталей.

Работы по повышению моторесурса включали:

– определение фактического моторесурса и перспективы его повышения;

– выдачу рекомендаций по обеспечению установленного перспективного уровня;

– проведение экспериментальных и исследовательских работ;

– составление комплексного плана конструкторских и технологических работ для достижения установленного моторесурса.

В основу системы НОРМ был положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и его планомерного увеличения на базе повышения надёжности и долговечности деталей. Задача планомерного увеличения моторесурса решалась на основе создания организационно-технической системы, которая обеспечивала комплексное решение задач создания конструкции эксплуатации и ремонта двигателей.

Система HOРM повышает уровень организации работ и взаимодействия различных подразделений и служб предприятия при решении задачи планомерного поэтапного улучшения параметров продукции. Эта система может быть отнесена к числу комплексных, поскольку охватывает практически все стадии жизненного цикла продукции, объединяет все сферы деятельности подразделений предприятия. В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). В ней организация работ по качеству осуществляется путём формирования функций и задач управления качеством, а также их тщательного и скоординированного распределения между органами управления предприятием.

Главная цель системы была сформулирована следующим образом: обеспечение высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием. Она достигается:

– созданием и освоением новых высококачественных видов продукции;

– своевременной постановкой на производство новой продукции;

– снятием с производства морально устаревшей продукции;

– улучшением показателей качества выпускаемой продукции путём её совершенствования и модернизации.

Функции и задачи, способы и методы их реализации закрепляются в комплексе стандартов предприятия (СТП). В круг функций и задач, включённых в СТП, внесены следующие:

– прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции;

– планирование повышения качества продукции;

– нормирование требований к качеству продукции;

– аттестация продукции;

– организация разработки и постановки продукции на производство;

– организация технологической подготовки производства;

– организация метрологического обеспечения;

– организация материально-технического обеспечения;

– специальная подготовка и обучение кадров;

– обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при её разработке, изготовлении, складировании, транспортировке, сбыте и эксплуатации (потреблении);

– стимулирование повышения качества продукции;

– контроль качества и испытание продукции;

– надзор за внедрением и соблюдением стандартов, технических условий и состоянием средств измерения;

– правовое обеспечение управления качеством продукции;

– информационное обеспечение системы управления качеством продукции.

Непереоценимое значение в создании комплексной системы и развитии системного подхода в управлении качеством продукции имело и имеет использование организационного проектирования. Разработка проектов системы при соблюдении всех правил проектирования давала возможность осуществлять действительно комплексное УКП и увязывать все стороны деятельности предприятия в области качества продукции. Особую роль при этом должен был играть один из важнейших документов проекта системы – комплексный план повышения качества продукции (программа «Качество»). На Воронежском авиационном производственном объединении (ныне это Воронежское акционерное самолётостроительное общество – ВАСО) комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) была внедрена в 1976 г. КС УКП представляет собой организационную структуру распределения полномочий и ответственности, требования и методы их реализации, а также включает ресурсы, необходимые для её функционирования. КС УКП является основной частью общей системы управления предприятием и функционирует одновременно со всеми другими видами деятельности на предприятии, согласуясь и взаимодействуя с ними. Взаимодействие осуществляется на пяти уровнях:

– организация работ по управлению качеством продукции на уровне руководства предприятия (директор, главный инженер, их заместители);

– организация работ по управлению качеством продукции на уровне главных специалистов, обеспечивающих решение задач комплексной программы обеспечения качества продукции;

– организация работ по УКП на уровне руководителей цехов и отделов, которые реализуют мероприятия по КС УКП в рамках своих подразделений;

– организация работ по УКП на уровне руководителей бюро, бригад, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовления продукции и работу исполнителей по качеству;

– организация работ непосредственных исполнителей по обеспечению высокого качества продукции, которые в своей деятельности осуществляют организацию личной работы неукоснительного исполнения и соблюдения требований нормативно-технической документации и обеспечивают достижение высоких показателей качества продукции.

Система УКП должна функционировать таким образом, чтобы потенциальный заказчик или потребитель продукции был уверен в том, что:

– его требования к данной продукции будут удовлетворены полностью;

– возникающие проблемы будут не только устранены, но не смогут возникнуть в последующем вследствие работы эффективного механизм предупреждения их появления;

– продукция в результате её постоянного совершенствования с учётом достижений отечественных и зарубежных учёных, а также накопленного опыта будет и в последующем удовлетворять растущие потребности.

Обращаясь к организационному построению КС УКП, следует отметить, что:

– реализация вышеуказанных требований осуществляется на основе постоянно действующих организационно-технических, экономических мероприятий по обеспечению и поддержанию необходимого уровня качества продукции при её разработке, производстве и эксплуатации;

– общее руководство системой осуществляет генеральный директор ВАСО, определяющий политику в области качества продукции и обеспечивающий необходимые условия для её реализации;

– координация деятельности структурных подразделений по реализации политики в области качества и требований руководства по качеству, разработка основополагающих документов, общих правил и процедур по обеспечению качества возлагается на заместителя генерального директора по качеству;

– методическое руководство и координацию деятельности всех подразделений ВАСО по управлению качеством осуществляет бюро управления качеством продукции, которое структурно входит в состав отдела технического контроля и подчиняется заместителю генерального директора по качеству;

– обобщение передового опыта и оперативное решение проблем по качеству решается с помощью коллективных органов в структуре КС УКП (постоянно действующая комиссия по качеству, совещание по качеству, группы качества в подразделениях, технические советы цехов, временные творческие коллективы);

– оперативная разработка организационно-технических мероприятий для предотвращения отказа изделий в процессе испытаний и эксплуатации осуществляется с помощью координационного совета по качеству.

Объектами управления в системе УКП являются условия и факторы, влияющие на обеспечение качества выпускаемой продукции. К их числу относятся:

– состояние конструкторской, технической, нормативно-технической документации;

– качество оборудования, оснастки, инструмента, средств измерения, контроля;

– качество сырья, материалов, полуфабрикатов, покупных комплектующих изделий;

– качество организации и управления производством;

– качество процессов производства и ритмичность работы;

– хозяйственный механизм и его элементы (план, ценообразование, экономическое стимулирование…);

– качество управления персоналом.

Внедрение КС УКП на отечественных предприятиях имело большой положительный опыт по повышению качества продукции. Но при этом следует учитывать, что при практическом использовании методов КС УКП проявились и недостатки, которые в современных условиях уже не позволяют изготавливать конкурентоспособную продукцию. Среди недостатков, свойственных КС УКП, следует отметить:

– слабое методическое руководство со стороны отраслевых, головных и базовых организаций по УКП и стандартизации;

– пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем УКП, а также в вопросах создания и комплектования подразделений по УКП подготовленными и инициативными работниками;

– формальное отношение к организации систем УКП;

– поверхностный анализ состояния дел в области качества продукции и такой же подход к созданию и наделению соответствующими функциями КС УКП, пренебрежение важнейшими принципами управления качеством продукции;

– громоздкость системы, вызванная созданием большого количества стандартов предприятия, а зачастую дублировавших друг друга;

– недооценка роли учёбы по УКП, что вело к непониманию работниками необходимости проведения работ в области качества продукции, важности соблюдения и исполнения стандартов предприятия;

– выхолащивание и исключение из разрабатываемых документов ценных и необходимых положений для работы в области качества продукции при согласовании их с заинтересованными службами;

– не все подразделения предприятий участвовали в работах по повышению и обеспечению качества продукции;

– работу по УКП в рамках системы возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»;

– недостаточный уровень прослеживаемости материалов, деталей, узлов и продукции в случаях наличия у них дефектов и отказов;

– забвение основополагающих принципов УКП на некоторых предприятиях в реальных условиях;

– недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;

– неполный охват управлением условий и факторов, влияющих на качество продукции;

– неполное взаимоувязывание системы УКП с другими системами управления;

– в системах УКП не нашло должного отражения значение и роль персонала в обеспечении качества продукции;

– недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.

Главным же недостатком следует считать то, что механизм УКП не сориентирован на потребителя, не направлен на выпуск конкурентоспособной продукции высокого уровня качества со стабильными показателями. Но опыт показал, что именно такого рода системы являются тем инструментом, с помощью которого можно создать при широком использовании в управлении экономических методов эффективный механизм управления качеством продукции.

Основные этапы эволюции в области экономики качества

В 1968 году А.В. Гличев ввел понятие «экономический фактор, влияющий на качество». В 1972 Д.С. Гличевым была предложена типовая методика расчета экономической эффективности при повышении качества. В 1975 он предложил типовую методику определения экономического ущерба.

В 1972 Д.С. Львов ввел в обиход термин «экономика качества», были начаты исследования оптимизации уровня качества.

Е.М. Карлик предложил первую классификацию затрат на обеспечение и повышение качества в 1977, далее через 2 года он разработал первую методику расчета суммарных затрат на качество. И уже в 1983 Е.М. Карликом была сформирована структура затрат на обеспечение качества.

В 1980 была предложена классификация затрат на качества «по элементам обеспечения качества» Будищевым И.А.

В этом же году Л.М. Бадалов разработал метод экономико-статистической оценки качества.

В 1982 К.М. Рахлин дал определение затрат на качество на основе экономической теории. А в 1998 им были разработаны основы методологии определения затрат на качество, и уже через год, он разработал принципы планирования и учета затрат на качество.

Л.М. Гайжаускас в 1986 впервые в СССР адаптировал классификацию затрат на качество по Э. Демингу. Через 5 лет, Свиткиным М.З. была разработана концепция формирования затрат на обеспечение и повышение качества.

В 1991 И.А. Будищев предложил математическую модель оптимизации качества.

В 1996 году Д.С. Демиденко разработал метод определения инвестиций в улучшении качества.

 

 

Заключение

 

Завершая рассмотрение эволюционного развития экономических методов менеджмента качества, следует отметить, что к началу нового столетия почти вековой спор ученых-экономистов по поводу существования затрат на качество решился в сторону последних. Можно однозначно говорить о наличии тесной взаимосвязи между изменениями взглядов на экономику качества и этапного развития подходов к менеджменту качества, а также о влиянии последних на формирование новых взглядов на экономику качества в целом.

При этом можно выделить четыре основных этапа развития исследований в области экономики качества с нечеткими временными рамками:

Первый этап (1930–1950 гг.) – «экономический контроль качества» – прикладные исследования сокращения затрат на контроль качества и расчета экономических выгод от внедрения статистических методов контроля.

Второй этап (1950–1970 гг.) – «изучение затрат на обеспечение качества продукции».

Третий этап (1970–1990 гг.) – «оценивание затрат на качество продукции».

Четвертый этап – в настоящее время еще находится на стадии развития – исследование стоимости качества процессов реализуемых в рамках разработки системы менеджмента качества.

Таким образом, развитие экономических аспектов качества не просто продолжается, а изменяется качественно – из узкого направления, занимающегося исключительно изучение затрат на качество продукции, экономические аспекты менеджмента качества становятся полноценным инструментом функционирования систем менеджмента качества.

 

Список литературы

 

1. Буданцева И.А. Регулирование затрат по обеспечению качества продукции / И.А. Буданцева, А.Д. Плоткин. – М.: Изд-во стандартов, 1989. – 184 с.

2. Ефимов В.В. Е Экономика качества: Учеб. пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2002.

3. Ефимов В.В. Статистические методы в управлении качествам: Учеб. Пособие. – Ульянвоск УлГТУ, 2006

4. Гладышев С.А. Управление качеством. – ООО «ТНТ», 2005 г. – 368 с.

5. Экономика качества. Основные принципы н их применение / Под ред. Дж. Кампанеллы / Пер. с англ. А. Раскина / Науч. рсл. Ю.П Адлер и С.Е. Щепетова. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 232 с, ил. – (Серия «Практический менеджмент»).

6. Аристов О.В. Учебное пособие для вузов. – М: ИНФРА-М, 2006. – 240 с.