Гендерные особенности личности руководителя

Особое значение имеют биологические и демографические качества, относящиеся к числу прирожденных или передаваемых по наследству. В первую очередь это относится к таким демографическим параметрам, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье. Наиболее общей характеристикой руководителей, по которой они делятся на две явно неодинаковые по численности группы, является пол.

Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как в государственной службе, так и в бизнесе. В последние десятилетия влияние половых различий на трудовую деятельность и карьеру, прежде всего особенности поведения женщин в организации, стали объектом ряда специальных исследований. На основе их результатов можно выделить две группы факторов, детерминирующих особенности организационного поведения женщин:

)   социокультурные факторы, к числу которых относятся принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориентации, установок и экспектаций (ожиданий) женщин;

2) собственно половые, биологические и психологические факторы.

Роль социокультурные факторов проявляется в том, что подавляющее большинство женщин еще с детского возраста ориентируются на сравнительно скромный общественный статус, ценности семьи и личной жизни, воспитание детей и помощь мужу. Общество, окружающие также ожидают от женщины выполнения в первую очередь этих социальных ролей. Наличие такого рода ориентации женщин и стереотипного восприятия женской роли мужчинами подтверждается рядом исследований.

Так, согласно наблюдениям поведения присяжных заседателей, проведенным американскими психологами Ф. Стродтбеком и Р. Марром, мужчины намного активнее женщин участвуют в дискуссии, предшествующей принятию судебного решения. Исследования Е. Эриз также показали, что в смешанных лабораторных группах при решении общих задач мужчины были инициаторами 66% всех коммуникативных актов. В целом многие исследования подтверждают, что у женщин слабее выражено стремление стать ж и упорство в достижении этой цели. Подобный настрой женщин объяснить, прежде всего, явно преобладающими в обществе ожиданиям выполнения функций лидера мужчиной и слабой готовности воспринимать в этой роли женщину. [30]

Такой вывод подтверждают, в частности, лабораторные эксперименты, проведенные американским психологом Р. Раисом. [32] Он исследовал установки мужчин-курсантов военной академии на объяснение причин успеха женщин-руководителей. С этой целью все мужчины-участники эксперимента разбивались на группы численностью в три человека. Одна часть групп возглавлялась мужчинами, другая - женщинами. После подведения итогов лабораторной задачи различными группами мужчины были склонны объяснить успех групп, возглавлявшихся представительницами "слабого пола", везением, игрой случая. В то же время успехи групп, находившихся пор руководством мужчин приписывались в основном личным качествам их руководителей.

Учет такого рода стереотипов важен для женщин-руководителей, которым в целях эффективного руководства приходится на деле доказывать "нормальность" своего пребывания в роли "начальника". Для мужчин же подобных доказательств обычно не требуется.

Вторая группа факторов, определяющая особенности поведения женщины-руководителя, проявляется в большей зависимости ее настроения и психического состояния в целом от физиологических циклов, в обремененности естественными заботами о семье, рождении и воспитании детей, в меньшей эмоциональной уравновешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников сквозь призму симпатий и антипатий.

Выявление этих, подтвержденных эмпирическими исследованиями особенностей женщин на эффективность руководства не одинаково интерпретируются в научной литературе. Отдельные авторы, в основном склонны рассматривать их скорее как преимущества, чем недостатки, "Многие предположения, что женщины-менеджеры существенно отличаются от менеджеров-мужчин, - утверждает Ф. Денмарк, - совершенно не подтверждаются данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большего интереса женщин к отношениям между людьми; но это следовало бы рассматривать как плюс с зрения эффективности руководства. Утверждения о различиях между полами в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на левых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения - руководителей".

С позитивной интерпретацией Ф. Денмарк психологических особенностей в определенной мере солидаризируются американские исследователи А. Игли и Б. Джонсон. На основе анализа соответствующей литературы они сделали вывод о большей "мягкости", "человечности" руководителей-женщин, превосходства в понимании личных проблем сотрудников, приверженности к демократическому стилю руководства". [32]

Однако вопреки позитивным оценкам психологических особенностей женщин-руководителей большинство исследователей придерживаются противоположной точки зрения и рассматривают их повышенную эмоциональность и личностную ориентацию в деловых отношениях как негативный фактор эффективного руководства, который, впрочем, вполне может быть нейтрализован с помощью настойчивой работы над собой, тренировок и опыта. Для признания группой и эффективности женского руководства необходимо выработать: у себя высокую устойчивость к фрустрациям и эмоциональным всплескам, быть более "толстокожими"

Конечно, отмеченные особенности женщин-руководителей не следует рассматривать как неизбежные недостатки всех обладающих организационной властью представительниц слабого пола. История знает немало примеров, когда женщины-руководители отличались высокой степенью рационализма, хладнокровия, решительности и воли. Причем фактами такого рода изобилует не только производственная деятельность, но и политика, которая дает образцы эффективного женского руководства на высочайших государственных постах достаточно вспомнить пример "железной леди" - бывшего премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер).

И все же на постах менеджеров и руководителей государственных служб женщины представлены довольно слабо. Несомненно, в привлечении женщин на руководящие посты в бизнесе, политике и других сферах деятельности даже в самых передовых с точки зрения эмансипации женщин странах есть немалые резервы. Однако уравнивание представительства женщин на руководящих постах нанесло бы ущерб производству, самим женщинам и человечеству в целом, поскольку в исторически сложившемся - соответственно половым различиям - общественном разделении труда женщины явно незаменимы в выполнении таких первостепенных для существования всего рода человеческого функций, как его воспроизводство (несмотря на известные эксперименты по выращиванию детей "в пробирках" с использованием генной инженерии), эмоциональное воспитание детей, создание здоровой полноценной семьи. Эти функции не менее важны для общества и граждан, чем женский менеджмент.

Сказанное о влиянии природных особенностей женщин на общественное разделение управленческого и исполнительского труда, конечно, не должно восприниматься как аргумент в пользу какой-либо дискриминации женщин, затруднения им доступа на руководящие должности. Женщины, как и мужчины, вполне могут быть талантливыми, эффективными руководителями, находить в этого рода деятельности свое призвание и удовлетворенность.

Вторым важнейшим демографическим признаком, влияющим на эффективность руководства, является возраст.

О воздействии этого фактора на руководящую деятельность, как и в случае с полом, можно говорить лишь в общем, усредненном плане, учитывая довольно частые исключения из общих правил, которые объясняются индивидуальными особенностями людей, а также спецификой различных организаций. Поэтому современная наука далеко не всегда может однозначно ответить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, расцвета и завершения деловой карьеры руководителя.

В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнение, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требуют и более зрелого конечно, до известных пределов, возраста. Многие управленческие структуры, прежде всего армейская и чиновническая, четко регламентируют занятие высоких должностей в служебной иерархии опытными людьми с большим организационным стажем. Например, занятие генеральской должности в армии в мирное время практически невозможно не только в двадцатилетнем, но, как правило, и в тридцатипятилетнем возрасте.

В бизнесе возрастной фактор не регламентирован столь жестко. Однако и здесь наблюдается закономерность занятия высоких постов людьми весьма зрелого возраста. Так, согласно материалам, собранным и обобщенным Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности в Японии - 63,5 года, в США - 59 лет. Вице-президенты промышленных компаний несколько моложе. В 70-80-х годах их средний возраст составлял в Японии примерно 55,7 года, в США - почти столько же. Причем в японских компаниях 66 % всех новых назначений на высокие руководящие посты происходит в возрасте 50-56 лет. Менеджеры занимают пост президента компании в среднем в течение 8 лет, при этом их общая продолжительность работы в корпорации - около 30 лет.

В Японии относительно много эффективных руководителей фирм в весьма зрелом возрасте - старше 70 лет, хотя и здесь некоторые корпорации, например, всемирно известная электронная компания "Сони Корпорэйшн", ограничивают предельный возраст пребывания на высших руководящих должностях 65 годами. Подобные ограничения широко распространены в Европе и Америке.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей обычно являются энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье а высокая работоспособность. В то же время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале - знаниях, особенно знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного. Как писал известный американский миллиардер президент американской компании "Оксиденталь петролеум" А. Хаммер, "если вам повезло, и вы дожили до восьмидесяти восьми лет, не потеряв при этом способности мыслить и чувствовать, то у вас есть одно преимущество - вы точно знаете, что в вашей жизни главное, а что - второстепенное. Я четко знаю, чего хочу добиться в оставшееся мне время, и если мои цели осуществить труднее, чем цели многих других людей, это значит, что мне придется больше трудиться". Сам этот неутомимый предприниматель продолжал успешно руководить компанией в восьмидесятилетнем возрасте, хотя свой первый миллион он заработал в 21г., совмещая учебу в университете с руководством небольшой фармацевтической фирмой. [32]

Подобных примеров, свидетельствующих о возможности эффективного руководства, как в пожилом, так и в молодом возрасте, достаточно много. При решении практических кадровых проблем, а также вопросов возрастной регламентации руководящих должностей вообще, необходимо учитывать, помимо индивидуальных качеств, особенности сферы деятельности. В тех областях (главным образом на государственной службе), где отсутствуют или механизмы конкурентного отбора кадров, и сложно определить четкие критерии их деятельности, учет производственного стажа, а также регламентация предельного возраста особенно необходимы. Там же (прежде всего в сфере бизнеса), где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией, и результаты деятельности достаточно осязаемы и могут быть оценены довольно точно, установление прямых (предельный возраст занятия должности) и косвенных (наличие определенного послужного списка) нецелесообразно. Так, Ли Якокка говорит: "если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен ходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме, все о ней знает. За много лет он немало постиг. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?". [27]

Здоровье - важный фактор эффективного руководства. При этом имеет в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивое основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

Здоровье прямо влияет не только на возрастные параметры трудоспособности человека, продляет активный период жизни, но и является необходимым условием повседневной эффективной деятельности. руководителя. Рабочий день менеджера и любого другого руководителя обычно далеко превышает официально установленные 7-8 часов. Зачастую о продолжается 14 и более часов в сутки и к тому же связан с высоким нервными и эмоциональными нагрузками. Поэтому здоровый образ жизни занятие физкультурой, туризмом, спортом, регулярные психологически разгрузки являются наиболее важными компонентами эффективного руководства, которыми не следует пренебрегать. К преимущественно объективным факторам эффективного руководств относится социально-экономическое положение человека, его статус в обществе, полученное образование. Исследования однозначно подтверждают прямую зависимость занятия руководящих должностей от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, "лучший способ стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией". Конечно, это вовсе не означает, что только дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности. История знает немало обратных примеров даже среди высоких должностей в бизнесе и политике. Однако позитивная корреляция между социально - экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Это во многом связано с таким показателем социального статуса, как образование. Выходцы из богатых семей имеют больше шансов получить хорошее образование и найти перспективную работу, чем дети обеспеченных родителей. В целом же образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства. Это подтверждают многочисленные исследования.

Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как от социально-экономического положения, богатства человека, так и от его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.