Как развивать мышление.

В различных психологических тренингах руководителей тренировки мышления занимают особое место. Ведь при всех равных условиях результат в работе руководителя в конечном счете зависит от того, способно ли его мышление "выдать" решение проблемы и обеспечить принятие хорошего управленческого решения.

Но проблемы-то разные. А это значит, что надо достаточно четко представлять, для каких целей развивать мышление, для решения какого типа проблем его готовить.

Общее во всех проблемах - это то, что их решение, если они действительно проблемы, а не псевдопроблемы, требует творческих способностей, развивать надо прежде всего творческие начала личности, которые обязательно преломятся в конкретных актах умственной деятельности. Общим является также то, что при решении любых проблем редко или часто, но обязательно используются приемы рутинного труда: стереотипы, алгоритмы, схемы, правила обработки информации.

Следовательно, при переходе к интеллектуальному тренингу нельзя обойти наработку в мышлении человека и навыки к работе "по шаблонам".

Сочетание же главного, творческого, со стереотипным, шаблонным в мышлении может дать эффект творческого использования стереотипных приемов мышления и быстрого введения творческих результатов в управленческую практику в приемлемой для руководителей стандартизованной форме. Понятно, какими большими преимуществами обладает человек, занятый на творческой работе, которому природа, обучение и воспитание "подарили" такую способность. Но если человеку не повезло и эта чрезвычайно полезная способность не очень уж развита - обращение к специальному тренингу мышления становится для него условием и его "выживания" в сфере управления, и его роста и развития как современного руководителя.

Инструментом тренировки, сочетающим возбуждение творческого начала человека и предписывающим к использован стандартных (стереотипных) процедур в мышлении, являет "Алгоритм решения управленческих проблем" (АРУП).

АРУП обеспечивает блокирование особенностей мышления, мешающих решению современных проблем, и способствует раскрепощению творческой составляющей менталитета руководителей.

В АРУП соединены практический опыт решения проблем хозяйственными руководителями с достижениями современной научной психологии и в особенности с исследованиями в сфере технического творчества; где уже более 40 лет применяется так называемый "Алгоритм решения изобретательских задач" (АРИЗ).

АРУП представляет собой список предписаний, выполнение которых руководителем облегчает ему нахождение решения проблем, ускоряет этот процесс, сокращая поле поиска решений. АРУП противостоит движению мысли в русле устаревших схем и шаблонов.

В короткой главе нет возможности дать полное представление об алгоритме решения управленческих проблем. Но указать его возможности и описать основные структурные элементы нам представляется необходимым.

АРУП содержит три относительно самостоятельные подсистемы:

1. Постановка управленческой проблемы.

2. Решение проблемы.

.   Принятие решения.

Напомним, что под проблемой в хозяйственной деятельности понимается противоречие между целями и средствами, между намечаемыми результатами и возможностями их достижения.

Различают два основных типа управленческих проблем: хозяйственные (производственные) и организационные. Разрешение первых предполагает выявление и воздействие на хозяйственно-производственный процесс (преодоление противоречий между целями и возможностями их достижения). Разрешение проблем второго типа является одной из предпосылок решения хозяйственных проблем. Общим признаком этих двух типов проблем является наличие противоречия между заданным (ожидаемым) и возможным. В теоретическом преодолении этого противоречия и состоит собственно решение проблемы.

В постановку проблемы входит:

1. Анализ ситуации:

а) осмысление того, что необходимо сделать;

б) оценка возможности достижения целей;

в) сравнение необходимого для достижения заданных целей с намеченными средствами и тем, что можно "добыть" в процессе практической реализации решения, принятого по данной проблеме.

2. Формулирование проблемы, предполагающее:

а) четкое описание противоречия между средствами и целями;

б) количественную оценку величины расхождения между средствами и целями (этот результат отражает степень напряженности проблемной ситуации).

3. Построение проблемы, состоящее:

а) в выделении и четком описании главного (центрального) вопроса в проблеме;

б) определении всего (максимально большого) круга вопросов, без нахождения ответов на которые невозможно нахождение ответа на центральный вопрос проблемы;

в) структурировании проблемы, то есть нахождении содержательных и временных связей и соподчинений всего комплекса вопросов, составляющих проблему.

4. Квалификация проблемы, то есть отнесение ее к определенному типу по:

а) временному критерию: актуальная или потенциальная проблема;

б) объектному критерию: аналитическая или конструктивная;

в) значению: ключевая (стратегическая) или тактическая;

г) источнику: проблема как следствие ошибок работников организации, или проблема как порождение развития системы, или проблема как следствие действий конкурентов;

д) разрешимости: разрешимая (собственными силами или о внешней помощью) и неразрешимая, которая представлена двумя разновидностями: неразрешимая собственными силами, неразрешимая на данном этапе развития системы вообще;

е) структуре: сложно (иерархически, многоуровнево и многопланово) построенная проблема и структурно простая проблема;

ж) периодичности: регулярная (постоянно возникающая при определенных условиях) и иррегулярная;

з) критерию степени проблемности: научно-практическая (содержащая высокую степень неопределенности и потому требующая привлечения специалистов-ученых с их особыми методами) и практическая (с малой или средней неопределенностью и потому разрешимая собственными усилиями руководителей-практиков).

5. Поиск аналогов проблемы по списку вышеизложенных критериев. Нахождение аналога данной проблемы в перечне разрешенных ранее проблем является существенно важным шагом в решении проблемы. Отсутствие аналогов - сигнал к мобилизации на решение данной проблемы всех творческих ресурсов аппарата управления и трудового коллектива.

АРУП "управляет" мышлением руководителя при постановке одной проблемы, но предписывает работать по всему фронту возможных проблем. Реализация этих указаний должна дать на стол руководителя список проблем, среди которых, кроме требующих незамедлительного решения, большое число таких, которые поставлены превентивно (опережающее, заранее), то есть до того, как эти проблемы станут серьезным препятствием функционирования и развития управляемой системы. Умение заниматься "будущими" проблемами до того, как их разрешение потребует больших усилий, отличает перспективного руководителя, который может малыми затратами средств решать даже очень крупные проблемы, именно потому, что они осознаются "в зародыше". Недаром говорят: "Кто не предвидит проблем, тот не управляет", и еще: "Кто не видит будущих проблем, тот дорого платит". События управляют таким руководителем (как в той байке, где "хвост управляет собакой"), принуждая его к действиям в таких условиях, в которых выбор наиболее выгодного варианта деятельности либо вовсе исключен, либо чрезвычайно затруднителен.

Решение управленческой проблемы начинается уже в процессе ее постановки и квалификации, ибо уже в этот период человек, занятый проблемой, вольно или невольно думает над тем, как ее можно решать, кого привлечь к работе над ней и т.п.

Решение управленческой проблемы сложный и трудный процесс, если он не организован по правилам, вытекающим из современного учения о психологии человеческого мышления.

Лишь для общего ознакомления с АРУП укажем, что решение практической проблемы, в частности, предполагает:

.   Предъявление руководителям и специалистам перечня методов и способов решения управленческих проблем в удобной матричной форме. В этом перечне зарегистрированы все известные методы, и в нем, таким образом, можно найти приемлемое методическое средство на основе аналогии данной проблемы с ранее кем-либо решенными. Выигрыш во времени бывает столь велик, что те, кто хоть раз использовал АРУП, навсегда становятся его сторонниками.

2. Использование антропомаксимологического механизма поиска наиболее приемлемых методов решения. В его основе лежит то, что можно условно назвать психофизиологической теорией оптимизации. В антропомаксимологии (науке о предельных возможностях человека) открыт эффект, смысл которого заключается в том, что в момент предъявления человеку высших требований и на вершине тренированности он достигает нужных результатов, действуя в оптимальном режиме. Этот эффект прямо относится к управленческой работе, и люди могут освоить таким Образом оптимальную систему действий за короткое время.

Принятие решений многократно описывалось в литературе, предназначенной для руководителей. Отметим здесь лишь то, что в АРУП имеется жесткое предписание предварять принятию решений анализ нескольких вариантов действий. В противном случае найти наилучший путь практической работы для достижения целей организации не представляется возможным, а сам процесс принятия решений едва ли может быть отнесен к оправданным с позиции современной науки.

Человек, ознакомившийся по данной схеме с АРУП, может, естественно, спросить о преимуществах АРУП перед "стихийным" решением управленческих проблем.

В своем полном объеме АРУП представляет собой напоминатель действий, нацеленных на преодоление практически всех тех интеллектуальных слабостей, которые мешают руководителю быстро решать проблемы и своевременно принимать решения. Более того, АРУЦ можно широко использовать в процессе тренировки работников управления, повышая их "чувствительность" к возможным ошибкам в решении реальных проблем, вырабатывая у них иммунитет к так называемым интеллектуально-психологическим "болезням" (инерционность, конформность, догматизм.) и развивая способность к дисциплинированному, последовательному и одновременно творческому мышлению. Не случайно АРУП признается ядром специальной интеллектуальной гимнастики для руководителей.

Уровень организованности мышления руководителя можно измерять современными методами психодиагностики. Коэффициент организованности мышления (КОМ) является отображением соответствия мыслительных способностей работника перечню требований к его мышлению, которые диктуются особенностями решаемых управленческих проблем в конкретных условиях.

Количество методов повышения эффективности умственного труда руководителей и специалистов, которые используются в интеллектуальной гимнастике как ее инструменты, в настоящее время "перевалило" за сотню. Большая часть их может быть использована в качестве инструментов интеллектуальной гимнастики. Мы проанализируем лишь одну группу методов, а именно группу методов поиска идей для решения управленческих задач и принятия решений. Такой выбор связан с тем, что на поиск идей для решений руководящие работники тратят от 30 до 40% своего рабочего времени. К этой группе традиционно относят: метод синектики, основанный на использовании для стимулирования и соответствующего ориентирования мышления работников четырех разновидностей аналогий (прямых, субъективных, символических, фантастических); метод морфологического анализа, в основе которого лежит матричное представление частичных решений, позволяющих быстро и существенно расширять область поиска решений проблемы; метод ликвидации тупиковых ситуаций, который предназначен для поиска новых направлений анализа, если очевидная область изучения возможных решений проблемы не дала приемлемого решения; функционально-стоимостной анализ, о сути которого говорит само его название, метод мозговых атак.

В мозговой атаке, предложенной американским психологом А. Осборном более 40 лет назад, привлекает не только простота процедуры и высокая эффективность, но прежде всего - универсальность. Она может применяться практически во всех сферах деятельности, где надо решать определенный тип задач, а именно тех, что располагаются в "иерархии" задач ниже самых широких (то есть ниже задач философского плана) и выше самых конкретных (то есть выше задач на расчет или на выполнение чертежных работ). Это могут быть задачи на генерацию идей на стадии постановки проблемы, формулирование предложений или обоснование решения, на поиск выхода их трудной или аварийной ситуации, на поиск применения каких-либо научно-технических достижений и вариантов управленческого решения и т.д. Это могут быть задачи как теоретического, так и практического характера, как задачи технологии и техники, так и задачи управления.

Правила мозговой атаки сводятся к следующим:

)   вопросы, относящиеся к проблеме, должны задаваться в такой форме, чтобы можно было давать краткие, без обоснования, ответы;

2) абсолютно запрещена критика участников атаки и их предложений, а также иронические реплики и замечания;

)   озарениям и фантазиям отдается предпочтение перед систематическим мышлением;

)   поощряются комбинации и новые применения уже сделанных предложений;

5) все высказывания фиксируются;

6) высказанные идеи объективируются (то есть лишаются персональной принадлежности);

7) критика, оценка и селекция предложений осуществляются в особо отведенное время, специально подобранной группой людей, склонных к критической работе.

Эффективность мозговой атаки основывается на факте, который хорошо известен в психологии: в ходе мозговой атаки ее участники работают, как мощные генераторы идей, потому что они не обременены необходимостью обосновывать свои предложения и ограждены от критики, которая, будучи средством вскрытия недостатков, играет и отрицательную роль - тормозит высказывание мыслей даже у не очень впечатлительных людей с сильной нервной системой.

По данным Дж.Н. Джонса, шесть человек, участвующих в атаке, могут за полчаса выдвинуть 150 идей. Такая же бригада, работающая обычными методами, никогда не пришла бы к мысли о том, что рассматриваемая ею проблема имеет такое разнообразие аспектов. Многократное и весьма полезное применение "мозговых атак" для решения различных управленческих проблем привело к пониманию целого ряда недостатков этой формы работы. Ее совершенствовали, следствием чего явилась ее разновидность - многоступенчатая (каскадная) мозговая атака.

Не меняя ничего в исходных требованиях А. Осборна, мы стали рассматривать осборновскую "мозговую атаку" лишь первым этапом более широкой системы генерации идей. Этот этап стали называть поиском (разведкой).

Следующая ступень, именуемая контрадиктацией, операционально представляет собой то же, что и первый этап, с той лишь разницей, что на высказывания по поводу проблемы накладывается одно ограничение: те же задачи надо решать, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются, поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным. Следствием реализации такого подхода являются два противоположных списка предложений к решению задачи. Оба они получены в условиях свободы от критики, но в сумме содержат максимум предложений и контрпредложений. Наибольший эффект получается тогда, когда участники мозговой атаки на 1-й и 2-й стадиях разные. Для "свежих" людей, привлеченных к участию в контрадиктации, список предложений, полученных на первой стадии, будет всего лишь списком ограничений, в котором зафиксированы "тупиковые" (так может представить дело руководитель обсуждения) пути решения. При этом, подчеркивая необходимость "не трогать" ранее полученные предложения, ведущий вовсе не запрещает их использовать. Но использование возможно лишь внутри предложений, которые противоречат смыслу базисного (первого) списка идей.

Третья стадия - синтез. Здесь специально подобранная группа людей с ярко выраженной способностью к панорамному мышлению "совмещает" в одной системе предложения и вырабатывает решение, соответствующее требованиям всесторонности.

Четвертая стадия - прогноз. На основе "синтетического" списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения. Процессуально прогноз - это то же, что и первая стадия, но содержательно - это разные процессы.

Пятая стадия - генерализация. Ее смысл в обобщении полученных идей, в сведении всего многообразия идей к небольшому числу принципов, из которых эти идеи могли бы быть выведены и без их предварительного знания. Эти принципы выступают системообразующими признаками для группирования предложений.

С целью проверки полученных результатов "на прочность" полезна организация еще одной (шестой) ступени в "каскадной мозговой атаке" - деструктивной. Ее задача - "разгромить" предложения с различных позиций: управленческой, логической, фактической, внедренческой, ценностной, этической, социальной. При этом здесь не нарушается правило свободы участников атаки от критики. Критиковать надо ранее сформулированные идеи, но не друг друга. Для повышения эффективности ступени деструкции необходимы:

)   тщательная объективация идей (в их формулировках и предъявлении не должно быть даже намека на авторство);

2) гетерогенный (разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении) состав группы;

)   административная и юридическая независимость участников деструктивной стадии от организаторов разработки.

Чтобы не нарушать общего демократического способа "производства" идей, на любой стадии атаки руководителю не рекомендуется быть чрезмерно жестким в квалификации высказываний. Практически это означает, что, если предложенная идея не относится прямо к задаче данной стадии, ведущий должен попросить довести ее до "логического конца" путем продолжения, переформирования, замены отдельных понятий и т.д. и т.п. Возможна и другая тактика поведения ведущего: он "разносит" идеи по стадиям, по-другому говоря, "прописывает" по своему содержательному адресу. Скажем, в момент деструкции кто-либо нечаянно высказывает конструктивную мысль. Она не погашается как "не относящаяся к делу", а публично заносится руководителем в материал, полученный на одной из предшествующих стадий. При этом обращается внимание на то, что эта идея не обладает правом быть вне критики. Она (но не ее продуцент) подвергается деструкции вместе со всеми другими предложениями.

Такая многоступенчатая система мозговой атаки несколько замедляет процесс мыслительной работы по сравнению с мозговой атакой в ее классической форме. Но она способна решить проблемы самой высокой степени сложности. Каскадная мозговая атака - это чрезвычайно мощный инструмент организации мышления руководителей и не менее мощный инструмент тренировки менталитета управленцев.

Для понимания возможностей интеллектуальной гимнастики необходимы уточнения интеллектуальных качеств, которые требуется наработать или развить руководителю, чтобы с успехом решать современные задачи управления. И на первом месте здесь стоит тренировка его проблемного мышления. Предприятие не сможет удержаться на уровне требований конкуренции, если не развивается. Развитие же предприятия предполагает нацеленность его руководителей на действительные проблемы, решение которых может поднять на более высокий уровень и организацию, и соответственно качество продукции. Упрощенная символика, позволяющая отличать проблемные ситуации от непроблемных, может быть представлена следующим образом.

П + В - непроблемная ситуация: в организации имеются потребности (П), имеются и возможности (В) их удовлетворения;

П ± В - квазипроблемная ситуация: в организации имеются потребности (П), в наличии не все возможности (В) удовлетворения;

П - В - идеальная проблемная ситуация: в организации имеются потребности (П), отсутствуют полностью возможности (В) их удовлетворения.

Нетрудно увидеть проблему в ситуации П - В, ведь это просто то, что мешает нормальному функционированию организации или ее развитию в данный момент или даже останавливает функционирование организации. Сложнее с формулой П ± В. Здесь требуется разбираться в том, что именно в возможностях надо найти, обнаружить, раскрыть и сформулировать, чтобы привести их в соответствие с потребностями организации. Еще сложнее с формулой П + В. Здесь ведь нет проблемы: потребности удовлетворяются на основе наличных возможностей. Однако исследования показывают, что именно на уровне П + В руководителю удается добиться наибольшего успеха в развитии своей организации, если он сможет представить П + В как П - В или как П ± В, и решать как проблемы то, что проблемами по исходному определению не является.

Способность превращать ситуации П + В в ситуации П - В или хотя бы в П ± В - это предмет особой заботы тренеров по интеллектуальной гимнастике.

На языке психологов умение видеть "наоборот" звучит как признание у человека способностей видеть проблемы там, где для других все ясно, там, где он имеет дело с хорошо или даже безупречно работающими системами. Одно дело решать проблемы дефицита возможностей (весьма важное условие нормального функционирования организации), другое, отталкиваясь от безупречной работы системы, - решать проблемы, которые себя практически никак не проявляют. Ясно, что видение таких "несуществующих" проблем имеет намного более важное значение, чем чувствительность к реальным П - В или П ± В.

Сильнейшим средством развития мышления руководителя является использование так называемых квазипроблем и квазизадач. Квазипроблемы и квазизадачи - это выраженные на упрощенном языке (для обеспечения понимания людьми с разным уровнем подготовки) реальные проблемы или задачи. Это, так сказать, переодетые в чужую одежду действительные проблемы. Одним из достоинств квазипроблем является то, что для их решения не требуется никакого оборудования или материальных средств. Другое достоинство - возможность создавать специальные пакеты квазипроблем для развития способностей к решению разных типов практических, научных и иных проблем.

В основе тренирующего эффекта использования квазипроблем лежит уже давно известный в психологии закон переноса, суть которого в том, что решение проблем (задач) в одной области облегчает человеку решение проблем (задач) в других областях за счет тренировки мыслительных механизмов решения, которые в основе одинаковы в самых различных сферах деятельности.

Квазипроблемы и квазизадачи различаются не только по специализации, но и по тому, для решения каких уровней сложности проблем они предназначены.

По своей конкретной форме квазипроблемы чрезвычайно разнообразны: от какой-либо "совершенно неразрешимой" головоломки до ситуации, которую надо завершить в определенном ключе (достраивание, доведение до "нормы", обобщение, перевод в другую систему понятий, проектирование и т.п.).

Существует много способов тренировать и развивать мышление. Это и воздействие на него средствами, развивающими ускоренное восприятие визуальной и акустической информации, и специальные интеллектуальные игры, и метод выбора нестандартных "постов" наблюдения, и гимнастика чувств, применяемая для подъема тонуса "второй программы" решения проблем - эмоциональной, здесь и развитие так называемой интеллектуальной чувствительности с помощью методов перевоплощения в. объект изучения, здесь и многое другое, о чем неплохо было бы знать человеку, который намеревается "поумнеть", то есть повысить свои способности решать свои проблемы. Но развить мышление с помощью книги, вне живого процесса творческого общения людей, не самый экономный способ тренинга.

Опыт тренировки мышления людей имеется не только в России. Интересен для наших целей, в частности, японский опыт развития интеллектуальных способностей. Он базируется в Японии, как и многое другое, на традициях развития мышления, зародившихся много веков назад, но в основном не потерявших своего значения и в наше время. Только в культуре японского менталитета может иметь содержательный смысл и тренирующее значение такая, например, задача, как: человек делает хлопок в ладоши и просит прислушаться к нему. Вопрос: а как будет звучать хлопок одной ладонью? По-видимому, только в рамках японской культуры вы можете понять задачи такого типа, как "когда подует ветер. богатеет бондарь", которым надо дать разумное, логически оправданное и убедительное истолкование. В японском варианте оно выглядит следующим образом: когда подует ветер, поднимется пыль, пыль попадает в глаза людей и вызывает потерю зрения, потеря зрения приводит к увеличению количества слепых, зарабатывающих игрой на сямисэне (щипковый инструмент), это приводит к увеличению спроса на сямисэн, для изготовления которого потребуются кошачьи шкуры, убивают кошек, увеличивается количество крыс, крысы начнут разгрызать бочки, бочки отдаются в ремонт или покупаются, богатеет бондарь.

Подобного рода задачи на восстановление (придумывание) связей между двумя группами слов, внешне никак не связанных между собой, оказались вполне пригодными для тренировок воображения российских управляющих, без которого никакое рыночное (моделирующее еще не существующие ситуации) мышление невозможно.

К японским "странным" задачам, развивающим мышление, оказались близки давно уже существующие в России своеобразные игровые упражнения с использованием парадоксов такого типа, как:

·   чем опытнее работник, тем меньше от него пользы;

·   чем лучше организация дела, тем меньше надежды на успех;

·   чем больше знает работник, тем хуже для дела;

·   чем выше ранг руководителя, тем меньше от него пользы, и т.п.

От тренирующегося требовалось:

·   объяснить смысл парадокса (что имеется в виду);

·   привязать парадокс к реальности с целью демонстрации его верности в какой-либо ситуации (найти условия, при которых парадокс уже не парадокс);

·   перевести его в позитив путем преобразования (замены слов.) таким образом, чтобы он соответствовал реальным ситуациям.

Весьма экзотической формой интеллектуального тренинга является использование анекдотов, точнее, постановка задач на продолжение анекдота до смешного завершения. Например, тренер начинает анекдот, но обрывает рассказ и просит продолжить его таким образом, чтобы в итоге получилось смешное его завершение.

Если человек научился и ему удается завершать анекдоты так, что это вызывает позитивную реакцию экспертов (попросту - смех), это свидетельство того, что человеку от природы дана способность решать серьезные интеллектуальные задачи или он натренировал эту способность. Идею этого тренинга дал выдающийся советский авиаконструктор O. K. Антонов, который в ответ на дурной вопрос, а почему его рабочий стол "завален" сборниками анекдотов, совершенно серьезно ответил по смыслу следующее: процесс построения анекдота сродни решению конструкторской задачи. И если я научил человека "строить" анекдоты, я его продвинул в способности создавать или усовершенствовать технические устройства. Кстати, O. K. Антонов использовал анекдоты также для распознавания способностей к решению конструкторских задач. Он, начав рассказывать анекдот, просил кандидата на должность присоединиться к нему и помочь его достроить. Симпатии O. K. Антонова оказывались на стороне того человека, у которого это получалось лучше и быстрее. Логика здесь простая. Если кандидат справлялся с задачей достройки анекдота, это означало, что он способен разрешать интеллектуальные парадоксы, которые имеют одинаковую структуру независимо от того, где и в какой области они возникают: в управлении, конструировании или на вечеринке. Если постановка задачи на достраивание анекдотов является разновидностью парадоксов, то способность достраивать поначалу анекдотические парадоксы оказывается одновременно способностью решать, например, такого типа задачи, как: увеличить скорость летательного аппарата без изменения его двигателя и аэродинамики.

Открытый в психологии закон переноса объясняет, почему подобное возможно. Натренированность на одном классе задач меняет в лучшую сторону наши способности решать задачи в других областях.

Одна из причин, почему, несмотря на давление "серьезных" ученых, в арсенале интеллектуальной гимнастики оставлены анекдоты как материал для тренировки способности решать серьезные конструктивные задачи, состоит в том, что в применении анекдотов нет академического (школярского) занудства и их использование выполняет одновременно с тренировочной функцию включения так называемой ненапряженной концентрации, которая является, как известно профессионалам-психологам, предпосылкой раскрепощения психики и перевода мышления в состояние, наиболее всего соответствующее понятию оптимальности.

Согласно исследованиям А. Лука, отношение к юмору вообще и к анекдотам в частности это показатель уровня развития ума человека. Исследование проблемы юмора показало, что самыми ярыми противниками юмора в серьезных делах являются самые недалекие в интеллектуальном отношении люди. Их способности не простираются дальше решения задач и принятия решений "от сих и до сих".

Надо только учитывать при этом, что и юмор в целом, и анекдоты в частности сами могут быть разного уровня и соответственно разной степени интеллектуальности и интеллигентности.

Знание методов решения зада полученное в процессе обучения (в школе или в вузе), и логически строгие подходы к ним сами по себе не приводят к решениям. Чего-то не хватает, чтобы добиться успеха. Это то самое, что называют интуицией.

Интеллектуальная гимнастика на современном уровне содержит большой материал, "пронизывающий" все ее разделы посвященный тренингу интуиции. И это объясняется очень просто. В большинстве случаев бизнесмены при решении проблемы и принятии решения опираются на свою интуицию. Им ни чего иного не остается делать, коль скоро логический метод не срабатывают. Но ведь ни в общеобразовательной школе, ни высшем учебном заведении его интуицию никто не тренировал и даже, как правило, на занятиях не упоминал. А между тем серьезная практическая разработка проблемы интуиции в нашей стране (СССР) была предпринята более 30 лет назад.

Самым больным для предпринимателя вопросом является, кик научиться "заглядывать" в несуществующее (в будущее) для определения безошибочных действий в настоящем. Сразу же отметим, что слово "безошибочные" по отношению к действиям бизнесмена является очень смелым преувеличением. Почти 40% крахов предприятий связано с неумением руководителей предвидеть будущие экономические условия. А это уже заказ на то, чтобы тренировать у руководителей способность к прогнозированию, которое хотя и не дает абсолютно точной картины будущих экономических конъюнктур, но все же почти на 60% понижает риск ошибочных коммерческих и иных решений в бизнесе.

Именно поэтому в интеллектуальной гимнастике большое место отводится тренирующим методам прогнозирования, которые довольно активно разрабатывались в СССР с начала 60-х гг.

Заключение

 

Личность руководителя многогранна и успех его деятельности важен не только для него, но и для всего коллектива. Выявиться эффективность его деятельности, можно используя экспертную характеристику личности руководителя предложенную Кишкелем.

Соответствие личностных характеристик содержанию деятельности является непременным условием успешного его осуществления. Особенно важно такое соответствие для видов деятельности с высоким уровнем ответственности. К таковым относится деятельность руководителя (управленца, организатора). При решении вопросов подбора руководителей, формирования кадрового резерва существенную помощь могут оказать данные об уровне организаторских способностей и организаторской направленности личности руководителя. Заключение об указанных качествах руководитель может быть сделано психологом на основании оценки определенных психологических характеристик личности руководителя, например:

.   Определенность - раскрывает структуру интересов к различным аспектам своей деятельности.

2. Осознанность - осознание целей организаторской деятельности.

.   Целеустремленность - приоритет мотивов организаторской деятельности.

.   Избирательность - способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива.

.   Тактичность - способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.

.   Действенность - способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

.   Требовательность - способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.

.   Критичность - способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм.

.   Ответственность - способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Особую роль в успешности руководителя играют методы развития и усиления памяти, методы динамического чтения, использование методов "мозговой атаки", развития интуиции и способностей прогнозирования будущих ситуаций, решения задач.

Таблица 1. Напоминатель принципов тренировки памяти

Принципы	Содержание
Принцип учета индивидуальных особенностей памяти	Для увеличения возможностей памяти необходимо знать достоинства и слабости памяти каждого человека по таким характеристикам, как: емкость, прочность, точность и готовность
Принцип назначения тренировки	Нельзя улучшать память вообще; необходимо твердо установить, для каких целей намереваются улучшить память
Принцип "эгоизма" (заинтересованности)	Легче запоминается то, что является прямым объектом личного интереса человека
Принцип максимальной активности (использования)	Запоминание и воспроизведение тем лучше, чем выше частота использования материала, предназначенного для запоминания
Принцип минимального объема (принцип семерки)	Прочность запоминания, скорость и точность воспроизведения зависят от числа элементов материала, который необходимо запомнить; максимальное число таких элементов - семь

 

Таблица 2. Напоминатель методов усиления памяти

Метод внешней компенсации	Метод цепи	Метод противоречия	Метод минимизации	Логический метод	Метод перекодирования	Метод художественного оформления
Прием использования напоминателей	Прием крючка	Прием создания контрастного фона	Прием использования базовых понятий	Прием логического вывода	Прием создания геометрии смысла	Прием картинного изображения материала
Организация рабочего места	Построение смыслового дерева	Парадоксальное выражение содержания	Литерный прием	Прогнозирование последствий	Пестрый конспект	Эмпатия
Релаксация	Перебор цепи	Построение антиномий	Редактирование

2020-03-17

165

Обсуждений (0)

Как развивать мышление. 0.00 из 5.00 0 оценок

Скачать документ

---

Обсуждение в статье: Как развивать мышление.

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Имя * Email (необязательно) Комментарий * Отправить сообщение

Популярное:

Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация...

Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение...

Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе...

Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три...