Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления

аттестация персонал деловой оценка

Есть ряд возможных причин нежелания руководителей участвовать в оценке работы своих подчиненных:

Многие руководители рассматривают задачу оценки подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, помеху в работе, дополнительную нагрузку или очередную кампанию по «наведению порядка».

Естественное нежелание критиковать подчиненного и выслушивать возражения в отношении критики. Для некоторых руководителей серьезной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, когда приходится указывать на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели. Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это часто приводит к необъективным, расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала к действенности самой системы оценки, к ее способности справедливо оценивать рабочие достижения и к эффективности используемых методов. Особенно трудно бывает критиковать работников предпенсионного возраста, которые много лет верой и правдой служили компании.[5]

Иногда сопротивление возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Такие решения неприятны не только для работников, в отношении которых они принимаются, но и для многих руководителей, которые вынуждены принимать такие решения. Часто руководителю бывает легче смириться с плохой работой подчиненного, чем взять на себя ответственность, связанную с его увольнением или понижением зарплаты.

В ряде случаев сопротивление является следствием плохой подготовки руководителей к процедуре оценки, когда они точно не знают, как будут использоваться ее результаты.

Сопротивление руководителя может быть связано с недостатком навыков, необходимых для проведения оценочного собеседования.

За сопротивлением может стоять неприятие руководителем новых, ранее не использованных оценочных процедур, отличных от привычных подходов. Любые отклонения от использовавшихся ранее методов оценки вызывают сопротивление.[5]

Преодолеть сопротивление внедрению системы оценки со стороны персонала могут помочь следующие меры:

Информационная поддержка, обеспечивающая ясное понимание работниками целей и задач оценки. Никто в организации не должен опасаться участия в предстоящем оценочном собеседовании. Оно должно рассматриваться как важный диалог с непосредственным руководителем, способный облегчить эффективное выполнение работы в предстоящем году. Работники должны знать, что вопросы продвижения по службе или изменения уровня оплаты их труда могут быть решены только с учетом результатов оценочного собеседования.

Встраивание системы оценки как в систему управления персоналом, так и в общую систему управления организацией. Система оценки должна быть тесно увязана с существующей в организации практикой управления персоналом, поддерживаться сложившейся организационной культурой. Руководство сможет с большей вероятностью достичь целей, стоящих перед системой оценки персонала, если эта система будет должным образом увязана с существующими в организации процедурами подведения итогов работы компании и ее подразделений, системой оплаты труда и материального стимулирования лучших работников, если при проведении оценки работников учитывается тот уровень доверия, который сложился между администрацией и персоналом. Проведение оценки должно вносить свой вклад в реализацию других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников могут дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации.

Вовлечение руководителей в проектирование и разработку системы оценки. В этом случае руководители выступают в роли экспертов, оценивая существующие подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке и уточнении методов оценки работы и рабочего поведения разных категорий работников организации. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их вовлеченность, их причастность целям и задачам, решаемым в ходе оценки работы подчиненных, и личную заинтересованность в успешном функционировании системы.

Организация соответствующего обучения для руководителей, членов аттестационных комиссий, работников кадровых служб, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала. Обучение руководителей и специалистов с целью передачи им необходимых знаний и развития у них навыков оценки и проведения оценочных интервью (через участие в соответствующих тренингах и семинарах) может рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы управления и позволяет более полно использовать потенциал человеческих ресурсов организации.

Заключение

Оценка работы персонала - это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом. Подводя итог рассмотрению этой темы, хотелось бы обратить внимание на несколько основных идей, в которых по сути дела сконцентрирован весь смысл подхода к оценке работы персонала.

. Оценка рабочих результатов персонала это - важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих показателей.

. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.

. Руководителям и всем тем, кто осуществляет оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления - М.: Дело, 2008. - 314с.

2.   Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации. // Персонал-Микс. - 2008. - № 2. - с.27-31

3. Воронцова М.М. Успех процесса оценки. // Кадровое дело. - 2008. - № 5. - с.19-23

4. Десятник Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании. // Управление персоналом. - 2009. - № 14. - с. 31-35

5. Казарин М. Аттестация персонала. // Директор. - 2007. - № 11. - с.32-36

6.   Малышев А. Постановка системы оценки персонала. // Управление персоналом - 2009. - № 2. - с.33-35

7. Новикова Е.Д. Инструменты аттестации. // Кадровик. - 2011, - № 7. - с.38-42

8.   Федорова Н. Управление персоналом организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 8. - с. 22-25

Приложение

Методы деловой оценки персонала