Общая информация о предприятии

 

Железнодорожный комплекс исторически имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы и самым доступным транспортом для миллионов граждан. Без четкой работы железнодорожного транспорта невозможна стабильная деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны. В 2007 году железным дорогам в России исполнилось 170 лет!

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" является одной из самых крупных в мире (входит в тройку лидеров) железнодорожных компаний с огромными объемами грузовых и пассажирских перевозок, обладающей высокими финансовыми рейтингами, квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта, большой научно-технической базой, проектными и строительными мощностями, значительным опытом международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" учреждено Правительством РФ – постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги". Создание компании было осуществлено в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384 "О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте" и является итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли.

Органы управления ОАО "РЖД":

Общее собрание акционеров - поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно;

Совет директоров общества - включает 9 человек и назначается Правительством РФ;

Президент общества - распоряжением Правительства РФ от 17 июня 2008 года президентом ОАО "РЖД" назначен Владимир Иванович Якунин;

Правление общества - председателем правления является Владимир Иванович Якунин.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

ОАО "РЖД" перевозит свыше 1,3 млрд. пассажиров и 1,3 млрд. тонн грузов в год. В ОАО "РЖД" работают 1 300 000 сотрудников.

Стратегические цели компании:

увеличение масштаба транспортного бизнеса;

повышение производственно-экономической эффективности;

повышение качества работы и безопасности перевозок;

глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Учредителем ОАО "РЖД" является Российская Федерация.

Единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Уставный капитал ОАО "РЖД" сформирован учредителем путем внесения в него имущества и имущественных комплексов организаций федерального железнодорожного транспорта.

По состоянию на 01.01.2007 г. уставный капитал ОАО "РЖД" составлял 1 535 700 000 000 рублей и был сформирован из 1 535 700 700 обыкновенных именных акций в бездокументарной форме номинальной стоимостью каждой 1000 рублей.

Распоряжением Правительства Российской Федерации от 26.11.2007г. №1618р "Об увеличении уставного капитала ОАО "РЖД" в 2007 году уставный капитал ОАО "РЖД" увеличен на 5 997 819 000 рублей.

По состоянию на 01.01.2008г. уставный капитал ОАО "РЖД" составлял 1 541 697 819 000 рублей и был сформирован из 1 541 697 819 обыкновенных именных акций в бездокументарной форме номинальной стоимостью каждой 1000 рублей.

Виды деятельности:

грузовые перевозки;

пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

предоставление услуг инфраструктуры;

предоставление услуг локомотивной тяги;

ремонт подвижного состава;

строительство объектов инфраструктуры;

научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

содержание социальной сферы.

Корпоративная структура включает в себя филиалы и представительства компании, дочерние и зависимые общества.

По видам осуществляемой деятельности филиалы компании подразделяются:

филиалы – железные дороги;

функциональные филиалы;

филиалы – перевозочные компании;

филиалы в области технико-экономического и финансового обеспечения;

филиалы в области капитального строительства;

филиалы в области ремонта подвижного состава;

филиалы в области путевого хозяйства;

филиалы в области информатизации и связи;

филиалы в области социальной сферы;

филиалы – проектные бюро;

иные филиалы.

Представительства компании работают в Северной Корее (г. Пхеньян), Китае (г. Пекин), Польше (г. Варшава), Чехии (г. Прага), Финляндии (г. Хельсинки), Германии (г. Берлин), Венгрии (г. Будапешт), Эстонии (г. Таллинн), Украине (г. Киев), Иране (г. Тегеран), Армении (Ереван).

По данным на 30 июня 2008 года ОАО "РЖД" владеет долями в 124 дочерних и зависимых обществах.

Техническая характеристика ОАО "РЖД":

Российские железные дороги являются одной из крупнейших транспортных систем мира - эксплутационная длина – 85,2 тыс. км.

ОАО "РЖД" занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий – 42,9 тыс. км.

ОАО "РЖД" обеспечивает 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота.

Парк подвижного состава :

грузовые локомотивы (электровозы и тепловозы) – 4,1 тыс.;

грузовые вагоны всех типов (с учетом вагонов ОАО "ПГК", находящихся в управлении ОАО "РЖД") – 568,3 тыс.;

маневровые локомотивы (тепловозы) - 5,9 тыс.;

пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы) – 2,7 тыс;

пассажирские вагоны дальнего следования – 24,1 тыс.;

пассажирские вагоны пригородных поездов – 15,6 тыс.;

вагоны дизельного подвижного состава – 800 ед.

Производственно-экономические показатели за 2007 год:

Погрузка – 1,34 млрд. тонн (+ 2,5%, или на 32 млн. тонн больше к 2006 году). Грузооборот вырос на 7,1% по сравнению с 2006 годом и составил 2293,4 млрд. ткм. Возрос объем погрузки автомобилей (+30%), зерна (+25%), металлоконструкций (+17,7%), машин и оборудования (+13,7%), цемента (+8,5%), удобрений (+5,1%), черных металлов (+3,9%). Более чем на 5% возросло отправление грузов в контейнерах. Рост транзитных перевозок составил 30%.

В дальнем и пригородном сообщении перевезено 1,3 млрд. человек. Пассажирооборот составил 174 млрд. пасс-км.

На 13% увеличились доходы от грузовых перевозок, в том числе за счет роста погрузки высокодоходных грузов.

Выручка компании по РСБУ – 975,5 млрд. рублей, чистая прибыль - 84,4 млрд. рублей.

Годовой объем инвестиций увеличен более чем в полтора раза (по сравнению с 2006 годом) и превысил 259 млрд. рублей (а с учетом лизинга – 288 млрд. рублей).

В 2007 году на железные дороги с учетом лизинга поставлено:

- 326 локомотивов (в 2006 году - 277),

- 912 пассажирских вагонов (в 2006 году - 755),

- более 16 тысяч грузовых вагонов (в 2006 году - 8,6 тысячи),

- 762 вагона электропоездов и рельсовых автобусов.

Также в течение 2007 года произведена модернизация 258 локомотивов, 5164 грузовых и 189 пассажирских вагонов.

 

 

2.2. Актуальные проблемы управления персоналом и их возможные решения на основе мотивации.

 

Мотивация труда занимает центральное место в управлении персоналом.

Максимально эффективное использование человеческого капитала сотрудников – важная задача каждой организации; но разработка системы мотивации на бумаге и внедрение ее на практике – отнюдь не одно и то же.

Особенно остро проблема практического использования стоит для компаний с большой численностью персонала. ОАО «Российские железные дороги», в котором трудятся 1,44 миллиона человек, по этому показателю выделяется даже на фоне ведущих транснациональных корпораций. Но актуальность изучения системы мотивации в РЖД обоснована не только огромным числом занятых; перед нами уникальный в современной российской истории пример построения в такой крупной организации системы мотивации фактически заново, что связано с реформирование отрасли и переходом к рыночным методам хозяйствования. Также, в связи с вступлением России в ВТО, перед компанией открывается перспектива занять обширную нишу на мировом рынке перевозок, но для этого она должна стать конкурентоспособной не только внутри страны. Без эффективного мотивирования персонала успеха добиться невозможно.

Методы мотивации, используемые и внедряемые в компании, разнообразны по своей природе и многочисленны. Применяются практически все основные современные виды мотивации (и одновременно с этим отсутствуют нестандартные – по причине значительного размера компании и невысокой самостоятельности отдельных ее предприятий).

Система мотивации в ОАО «РЖД» не только соответствует классическим теориям и практике передовых компаний, но и учитывает многие специфические особенности железнодорожного транспорта: масштабность; непрерывность технологического процесса; многочисленность и территориальную разобщенность предприятий; использование автоматизированных систем управления; высокий динамизм перевозочного процесса; большое число разнообразных видов деятельности; необходимость обеспечения безопасности движения и т.д.

В ОАО «РЖД» было исследовано мнение рядовых работников компании и менеджеров среднего звена – с целью сопоставить прописанные в документах положения о мотивации и подход к их реализации на практике. Выяснилось, что в практическом применении системы мотивации существует ряд недостатков.

Большинство работников не устраивает величина их дохода, зачастую не способного обеспечить семейный достаток на уровне рационального потребительского бюджета (отметим, впрочем, что доля недовольных снизилась за два года с 80% до 67%). Одной из причин является твердая убежденность руководства компании в том, что рост заработной платы не должен опережать рост производительности труда.

Последней уделяется особое внимание (притом, что далеко не для всех видов деятельности существуют методики ее оценки, и речь должна идти, скорее, о результативности),но на некоторых предприятиях для повышения производительности порой используются недопустимые меры вроде принудительного перевода работников на сокращенный рабочий день (при почасовой оплате труда). Более эффективным шагом, хотя и болезненным, могло бы стать сокращение штата. На нем настаивает и высшее руководство РЖД, но начальники на местах либо избегают таких радикальных действий, либо проводят сокращение непродуманно и исключительно за счет рабочих.

Отсутствие планов бесконфликтного высвобождения, компенсаций и критериев отбора сокращаемых работников усугубляет, помимо прочего, и психологический климат на предприятиях.

Недостатком системы вознаграждения являются и значительные, не обоснованные формально разрывы в оплате труда рядовых работников и их непосредственных руководителей (при высокой степени ее прозрачности), что порождает конфликты справедливости. В большей степени, чем заработной платы, это касается премий.

Вообще, премирование в ОАО «РЖД» организовано с низкой эффективностью. При большом количестве видов поощрительных премий, детально прописанных в соответствующих документах, на деле их удостаивается лишь незначительная часть работников. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют для возможности использования депремирования.

Что касается материальных льгот, то некоторые из них являются чрезмерно дорогостоящими для компании (например, бесплатный проезд по железной дороге), а к части других не обеспечивается равный доступ работников (санатории всероссийского значения) либо наблюдается невысокий уровень качества (медицинское обслуживание).

В дальнейших преобразованиях нуждается и система моральной мотивации. Отдельные ее элементы тщательно проработаны, но даже от них отдача незначительна вследствие существования глубинных проблем, главная из которых – отсутствие «обратной связи». Повсеместно наблюдается субъективизм в оценке подчиненных, неуважительное к ним отношение, некомфортный моральный климат в коллективах, незаинтересованность работников в результатах труда и т.д. Для решения проблемы необходима система взвешенных мер, а начинать следует с основополагающих моментов – отладки нормативных актов, устранения несоответствий разных документов, составления и совершенствования должностных инструкций. Возможно, потребуется реструктуризация иерархии руководителей (включая их сокращения).

Наконец, потенциал для развития системы мотивации скрыт в повышение человеческого капитала работников. Организованное само по себе на должном уровне, оно в настоящее время не воспринимается как мотивирующий фактор.

В данный момент реформа системы мотивации в ОАО «РЖД» не воспринимается работниками настолько негативно, как было в ее начале. Этому способствуют и эффект привыкания, и объективные перемены к лучшему. Но для более полного учета мнения персонала и, как следствия, повышения отдачи от существующих и вновь внедряемых методов мотивации требуются более масштабные исследования.