Анкета: оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностей трудовой мотивации

 

Рис. 1. Средние значения гигиенических и потенциальных факторов трудовой мотивации командиров среднего звена

Главная задача руководителя - достижение заинтересованности работников в труде и повышение эффективности их работы.

Рис. 2. Средние значения показателей общей мотивации командиров среднего звена по отделениям дороги

 Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (система штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы.

Рис. 3. Средние значения показателей общей мотивации командиров среднего звена в зависимости от возраста

В каком же случае заработная плата является инструментом мотивации трудовой деятельности? Если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка. Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией. Мотивы причастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников.

 

Материальное вознаграждение достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинское обслуживание, детские учреждения и т.п.) не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.

Для определения того, как изменился уровень трудовой мотивации после образования ОАО «РЖД», Отраслевым центром психологических исследований на Октябрьской дороге был проведен анализ по выявлению факторов, влияющих на мотивацию труда, и разработана система мер по ее повышению в новых условиях.

Для оценки трудовой мотивации была разработана социологическая анкета, основой построения которой стала «двухфакторная теория» трудовой мотивации. В соответствии с этой теорией трудовая мотивация детерминируется потенциальными и гигиеническими факторами. Потенциальные факторы являются реальными мотиваторами и обладают определенной длительностью действия. Гигиенические работают временно и показывают удовлетворенность работой.

Рис. 4. Средние значения показателей факторов мотивации командиров среднего звена в зависимости от пола

Факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждений и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, способствующий повышению удовлетворенности трудом, но не влияющий при улучшении качественных и количественных параметров на повышение производительности труда.

В наибольшей степени росту производительности труда способствуют такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Возможность удовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышает результативность труда. Однако, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не ухудшает работу. Неудовлетворенность же гигиеническими факторами вызывает значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности.

Для определения влияния гигиенических факторов проводилась оценка оплаты труда, режима, графика работы, условий труда, льгот, психологической и физиологической защищенности, межличностных связей, влияния работы на личную жизнь и т.п. Внутри гигиенических факторов можно выделить сугубо материальные и неденежные методы управления трудовой мотивацией. К неденежным методам можно отнести такие, как организация и условия труда, отношения с коллегами и руководством.

Для диагностики влияния потенциальных факторов была проведена оценка достижения цели, значимости целей, оценка перспективы роста, содержания работы, значимости со стороны других, влияния признания и одобрения и т.п.

Таким образом, можно считать, что потенциальные факторы важнее для прогноза трудовой мотивации, т.е. они оказывают большее влияние на перспективу. Гигиенические факторы отражают текущий момент и поэтому более изменчивы.

Рис. 5. Средние значения показателей факторов мотивации командиров среднего звена по отделениям за 2002 г.

В течение трех лет (2002 - 2004 гг.) было проведено изучение мотивации деятельности командиров среднего звена, в котором приняли участие 1162 человека всех отделений Октябрьской дороги. Этот период представляет особый интерес, поскольку именно на это время приходится структурная перестройка отрасли. В исследовании участвовали 20,7% мужчин, 79,3% женщин. Из них 30% работников - это люди в возрасте до 30 лет. Остальные возрастные группы с интервалом пять лет составляли примерно 10% общей численности.

Цель исследования - определение соотношения гигиенических и потенциальных факторов мотивации в зависимости от различных условий. Уровень трудовой мотивации командиров среднего звена сравнивался в группах, выделенных по нескольким признакам: принадлежности к отделению дороги, возрасту, полу и временнoму периоду (годам).

Сравнение средних значений показателей отдельных факторов мотивации показало, что по потенциальным факторам они примерно на 20% выше, чем по гигиеническим, независимо от возраста, пола и принадлежности к отделению дороги. Это означает, что для командиров среднего звена бoльшую долю в трудовой мотивации составляют содержание деятельности, сама работа, успехи, связанные с ней, и уже во вторую - условия труда (рис. 1). При этом диапазон изменения потенциальных и гигиенических факторов составляет 0-48 баллов. Максимальная оценка по общей мотивации - 96 баллов.

Наиболее высокая общая мотивация к деятельности выявлена у командиров среднего звена Московского и Мурманского отделений, самая низкая - у персонала Санкт-Петербургско-Витебского отделения (рис. 2).

Уровень мотивации к профессиональной деятельности связан с возрастом работников: с возрастом она увеличивается (рис. 3). Снижение уровня трудовой мотивации характерно для возрастной группы 31- 35 лет. Однако и для возрастной группы до 30 лет он недостаточно высокий. К сожалению, это одна из самых работоспособных групп по возрасту. Снижение уровня трудовой мотивации этой группы может быть связано с большей критичностью, требовательностью к условиям работы, потенциальными возможностями трудоустройства. В группе женщин уровень общей мотивации и по отдельным факторам выше, чем в группе мужчин (рис. 4). Все это обусловливает необходимость определения приоритетных компонентов трудовой мотивации в зависимости от возраста.

Рис. 6. Средние значения показателей факторов мотивации командиров среднего звена по отделениям за 2003 г.

Мотивация не является постоянной величиной и зависит от внешних и внутренних факторов и может достаточно сильно варьировать, отражая общие закономерности влияния ситуации на мотивационные компоненты. Поэтому данные для отделений дороги были рассчитаны для трех последних лет. Динамика показателей факторов трудовой мотивации по годам для отделений приведена на рис. 5-6. Количество персонала составляло в 2002 г. 313 человек, в 2003 г. - 291,в 2004 г. - 427 человек.

Исследования показали, что в 2002 г. самые низкие показатели по мотивационным факторам наблюдались на Витебском, а в 2003 г. и на Волховстроевском отделениях. В 2004 г. отмечалась тенденция выравнивания уровня трудовой мотивации по отделениям.

Оценки командирами среднего звена потенциальных факторов мотивации (содержание работы) выше, чем гигиенических (организация и условия работы) для всех отделений. Эта общая закономерность четко прослеживается в 2002 - 2004 гг. В 2003 - 2004 гг. очевидна тенденция роста оценки гигиенических факторов по сравнению с 2002 г. и их выравнивание по отделениям.

Анализ, выполненный центром, позволил выявить проблемную зону трудовой мотивации. Это - гигиенические факторы, т.е. организация и условия работы, включая материальное вознаграждение за труд. Повышение оценок по гигиеническим факторам, в том числе и увеличение заработной платы, приводит к росту удовлетворенности работой. Однако, как правило, это явление недолговременное и через 2-3 месяца человек привыкает, улучшения воспринимаются как должные и эффективность работы вновь снижается. Значение гигиенических факторов нельзя недооценивать, так как их низкие значения в структуре трудовой мотивации приводят к увеличению текучести кадров.

Наиболее продуктивным и перспективным инструментом подъема трудовой мотивации является работа с потенциальными факторами. Именно они стабильно и долговременно дают повышение производительности и результативности труда. Потенциальные факторы включают в себя постановку целей (ближайших и на перспективу), повышение значимости деятельности, осознание ответственности, достижение успеха, признание и одобрение результатов работы, возможность самореализации, перспективы должностного роста. Уровень общей мотивации деятельности, складывающийся под влиянием гигиенических и потенциальных факторов, у командиров среднего звена достигается в основном именно за счет потенциальных факторов. Так, оценка содержания работы, привлекательность самой деятельности получили высокие баллы по всем отделениям.

Проведенные исследования позволили определить стратегическую линию оптимизации методов стимулирования трудовой мотивации - это кадровая работа. Наиболее эффективными мероприятиями повышения трудовой мотивации являются планирование деловой карьеры специалистов с использованием результатов психологической диагностики, выявление перспективных специалистов и выдвижение их в резерв, практика закрепления специалистов и молодых руководителей за кураторами-наставниками из числа руководителей служб, отделений, дирекций, разработка индивидуальных программ подготовки молодых специалистов и руководителей, планомерная работа по повышению профессиональных знаний и приобретению нового опыта.

 

 

Заключение.

 

  В основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Высокая эффективность управления работниками возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Как и в большинстве крупных компаний в ОАО «РЖД» присутствуют многие формы/виды стимулирования (мотивации) своих работников, к ним относятся:

· организация питания внутри компании (организовано для сменных сотрудников компании, таких как диспетчера, линейные работники, и другие категории работников, которые должны осуществлять свои обязанности круглосуточно)

· оплата транспортных расходов (тем категориям рабочих, которые по своим должностным обязанностям, должны перемещаться по всем путем железной дороги, а также разовая оплата проезда на железнодорожном транспорте в любое место отдыха на территории России)

· медицинское обслуживание

· помощь в получении дополнительного образования (в вузах, техникумах и колледжах железнодорожного транспорта по целевым направлениям железных дорог, других филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», таких как Уральский, Омский, Сибирский государственные университеты путей сообщения, Самарскую академию путей сообщения и др.)

· программы страхования

· организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов (Фонд “Благосостояние”, в котором состоят все сотрудники РЖД)

· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

· организация совместных поездок

 

В моем понимании для эффективности воздействия мотивирующих факторов сотрудников необходимо выполнить дополнительный ряд условий:

- Руководитель должен обращаться со своими подчиненными как с личностями. Боль­шинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выс­лушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

- Необходимо сделать работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтерес­ные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

- Для оздоровления и повышения мотивации у молодых сотрудников, необходимо проводить спортивные мероприятия, связанные с игровыми, контактными видами спорта. Это даст возможность выплеснуть накопившуюся за время работы энергию в благоприятное русло, а также повысит престиж предприятия, которое заботиться о физическом здоровье своих сотрудников. К сожалению, не на всех отделениях РЖД проводятся массовые спортивные мероприятия, хотя в составе РДЖ много спортивных клубов и секций, но большинство из них сосредоточенны в центральной части России.

- Нужно давать работникам возможность роста. Руководитель должен быть заинтересован в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы. Если работник растет профессионально, он обычно име­ет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.

- Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании: обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне и выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

 

В заключении можно сказать, что любой компании в том числе и ОАО «РЖД» не следует забывать о мотивации своих сотрудник и необходимо выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

 

Список использованной литературы:

 

1. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2000-304с.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2000-512 с.

3. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. –М.: Инфра-М, 2001-249с.

4. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2001-398с.

5. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2002-290с.

6. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. –М.: Элит, 2004-437с.

7. http://www.zeldortrans-jornal.ru/publik/socpol/socpol2005.htm

8. http://mirsovetov.ru/a/miscellaneous/employment/motivation-staff.html