Факторы, усиливающие конкурентную борьбу турагентства

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Наиболее важными факторами являются:

1.) Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм - важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на все остальные.

Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

2.) Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растёт медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманивания

клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, манёвров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

3.) Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

4.) Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

5.) Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических манёвров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический манёвр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, - обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

Известен такой пример, когда как-то раз воскресным утром шестеро служащих компании "Маrriot" поселились в недорогом отеле недалеко от аэропорта Атланты. Устроившись в тридцатидолларовых номерах, имевших стандартные красные коврики на полу и пурпурные шторы на окнах, они занялись привычным делом. Один из них позвонил администратору и сказал, что у него порвался шнурок: не может ли кто-нибудь сбегать в магазин за новыми шнурками для него? Другой внимательно осмотрел туалетные принадлежности: мыло, шампунь, полотенца, третий завалился на кровать и принялся стонать, охать и так ёрзать на ней, что спинка кровати стучала о стену, а его коллега в соседнем номере отмечал про себя, что звукоизоляция в отеле никудышная.

Так в течение шести месяцев "разведчики" фирмы "Маrriot" разъезжали по стране, собирая данные относительно гостиниц для туристов, - рынка, на который их фирма собиралась внедряться.

6.) Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более "дорогой"), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

7.) Конкуренция принимает острый и- непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределённостям. Наличие таких "чужаков" (обычно это новые фирмы на рынке) создаёт подчас новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствует, что конкурентная среда турагентства, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки.

Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Глава 2. Анализ конкурентов

Определение реальных и потенциальных конкурентов является наиважнейшим маркетинговым решением турагентства.

Для этого необходим список фирм с аналогичным видом операций, расположенных в данном городе, и проанализировать их сильные и слабые стороны, сравнив со своими возможностями. Если такие имеются, то необходимо отдавать себе отчёт, что если фирма намерена увеличить свой оборот, то её клиентура, лишь в незначительной степени может пополниться за счёт новых жителей города или тех, кто ранее не выезжал в поездки. Основную часть потенциальной клиентуры составляют клиенты конкурентов. Это означает только одно - надо переманить их на свою сторону.

Конкуренцию турагентствам в известной степени могут составить такие крупные компании и предприятия, которые создают в своей структуре отделы по организации командировок и туристских поездок для своих сотрудников. Для туристской фирмы в этой ситуации полезно "проводить работу" с руководством такой компании, показывая и доказывая, что более выгодно обратиться к услугам профессионального агентства, чем содержать в постоянном штате несколько работников. Туристская фирма лучше и более эффективно обеспечит обслуживание, чем вышеназванные отделы.

В последние годы в целях разработки именно этого рынка большое распространение на реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, турагентство может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

2.1 Система исследования конкурентов

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи туристских фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удаётся лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Такая система обеспечивает туристскому предприятию ряд преимуществ.

Система маркетинговых исследований конкурентов даёт турагентству возможность:

- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

- легче определить приоритеты;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

- повышать конкурентоспособность и эффективность фирмы в целом;

- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

- лучше защищать и расширять позиции фирмы на рынке.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентовразличают:

- предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Поскольку в настоящее время агентом быть не выгодно, растёт число гибридов, объединяющих в себе агентов и операторов в одном лице. Обычно такие структуры не имеют блоков мест в гостиницах, не оперируют местами в самолётах, работают по подтверждению, мерилом успеха служит не долговременная, планомерная работа, а единичные, порой для самих неожиданные подтверждения того или иного заказа.

О качестве и гарантиях в такой ситуации говорить не приходится. Агенты всё чаще находят для себя ниши в таких сферах турбизнеса, которые не пересекаются с деятельностью оператора, например, занимаются визами и оформлением загранпаспортов, многие организуют брачные агентства для желающих выйти замуж за рубеж или, раздобыв два - три сомнительных контракта, пытаются проникнуть на рынок трудоустройства за границу. Всё это печально и никак не способствует построению настоящей модели крепкого, значимого турбизнеса.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако потенциальные "новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.