маркетинговый менеджерский управленческий swot

Ситуация № 3

"Отдел - победитель внутрифирменного соревнования прошлого года в новом году занял предпоследнее место".

Данная ситуация происходит на ОАО "БРТ" в отделе сбыта.

Участниками конфликта являются сотрудники отдела.

Проблемой является выяснения причин, по которым отдел сбыта занял предпоследнее место, и их устранение.

Причинами сложившейся ситуации могут быть разногласия между сотрудниками отдела сбыта, т.к. они уже заняли в пошлом году первое место и остановились на достигнутых результатах.

Определяются альтернативы поведения сторон-участников, в результате которых возможны четыре типа исхода.

Мир. Благоприятный исход данной ситуации. Т.е. сотрудники отдела сбыта, не станут выяснять, почему им в этом году не дали призового места и постараются найти причины внутри своего отдела.

Война. Эта ситуация произойдет в случае несогласия сотрудников отдела сбыта с предпоследним местом. Они будут считать, что делали все правильно, и будут устраивать разбирательства среди сотрудников отдела, ища виновного.

Согласие возможно со стороны первого участника. Данная ситуация произойдет в том случае, если сотрудники согласятся с предпоследним местом и начнут налаживать эффективную работу отдела сбыта.

Согласие возможно со стороны второго участника. Данная ситуация произойдет в том случае, когда в эту ситуацию вмешается руководство компании. Оно заинтересовано в том, чтобы отдел сбыта занимал первые места, и предложит новые методы стимулирования работников.

Для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на "интерес к себе" и "интерес к другим". При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются стилями, которые описывались ранее.

В данной ситуации разрешить конфликт следует таким стилем как "вхождение в положение другой стороны". Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других.

Менеджер фирмы должен войти в положение сотрудников отдела сбыта и попытаться понять, что им не хватает для полной реализации своих сил. Он должен поставить перед ними новые цели и задачи, и согласно теории Врума возможно, что в качестве приза за первое место они хотят получить не только грамоты, но и денежное награждение. Значит нужно ввести новые методы стимулирования работников и выдавать денежные награждения за первые места.

Ситуация №5

Из офиса происходит утечка информации конкуренту.

Данная ситуация происходит на предприятии ЗАО "Молоко Поволжья", в отделе по разработке новых технологий.

Отдел по разработке новых технологий является основным, и утечка информации из этого отдела является самой нежелательной. В отделе по разработке новых технологий работает много новых сотрудников, стаж работы которых еще не достиг пяти лет. Но под подозрение попадают не только они, но и все остальные сотрудники отдела, которые уже зарекомендовали себя с положительной стороны.

Предприятие - конкурент ОАО "Самаралакто", на рынке появилось недавно. Имеет большой уставной капитал, современное оборудование, использует, в своем производстве, новейшие технологии, с современной структурой производства.

В данной ситуации проблемой является то, что все технологии, которые создаются в течение нескольких месяцев, сразу же становятся известны конкуренту

Участники конфликта ЗАО "Молоко Поволжья" и ОАО "Самаралакто".

Причина состоит в том, что какой - то работник не доволен своим заработком, и пытается его повысить за счет сотрудничества с предприятием конкурентом.

Определим альтернативы поведения сторон-участников, в результате которых возможны четыре типа исхода:

Мир. Эта ситуация возможна лишь в том случае, если руководству удастся выявить данного работника, и снять его с работы.

Война. Возможность данного исхода событий только в том случае, если утечка информации не прекратится. Это самый не желательный вариант, который может произойти. Утечка будет продолжаться, но все будут друг у друга под подозрением.

Согласие возможно со стороны первого участника. Эта ситуация произойдет в том случае, если менеджер выяснит из-за кого происходит утечка информации, проведет с ним беседу. Выяснит причины его доносов. Этот информатор перестанет помогать конкурентам и останется работать на своем прежнем месте.

Согласие возможно со стороны второго участника. Эта ситуация произойдет в том случае, если данный работник, помогавший конкуренту, перейдет на другую работу и утечка информации прекратится.

Для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на "интерес к себе" и "интерес к другим". При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями:

• разрешение конфликта силой;

• уход от конфликта;

• разрешение конфликта посредством сотрудничества;

• разрешение конфликта путем компромисса;

• вхождение в положение другой стороны.

В данной сложившейся ситуации следует прибегнуть к стилю "разрешение конфликта силой" - этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны.

В данном случае задача менеджера состоит в том, как можно быстрее выяснить, кто помогает конкуренту и одновременно мешает работе предприятию. Следует ежедневно проводить письменные опросы - кто, по мнению сотрудников, может стать информатором конкурента. Провести беседу о том, что от разработки новых технологий зависит деятельность предприятия, его прибыльность, будущее, а следовательно и будущие самих работников. Нужно проводить с работниками данного отдела ежедневные тренинги. Скорее всего, это поможет быстро выяснить и уволить работника, который мешает работе предприятия .

Ситуация № 2

"Финансовый отдел находится на начальной стадии формирования коллектива. Люди с большим трудом притираются друг к другу. Происходит много разногласий".

Сложившаяся ситуация происходит на ОАО "Алые паруса" в финансовом отделе.

В этом отделе все сотрудники являются квалифицированными специалистам в области финансов. Все новые сотрудники имеют большой опыт работы в области финансов. Раньше они работали на разных предприятиях, и каждый из них пользовался уважением среди бывших коллег. У всех работников сложились свои устоявшиеся правила, которым они стараются следовать.

Участники конфликта - сотрудники финансового отдела.

Проблемой является скорейшее примирение работников отдела финансов и сокращение конфликтов между ними.

Причиной разногласий является то, что каждый специалист имеет свое мнение по решению рабочих вопросов и не пытается идти на компромисс.

Определяются альтернативы поведения сторон-участников, в результате которых возможны четыре типа исхода.

Мир. Самая благоприятная ситуация поведения для участников конфликта. В этом случае каждый из сотрудников старается его уладить и, по возможности, стараются предотвратить новый конфликт. Мир наступит в том случае, если каждый из сотрудников финансового отдела поймет, что решением проблемы не является конфликт.

Война. Эта ситуация произойдет в случае продолжения конфликта. В дальнейшем это может привести к распаду коллектива и в целом финансового отдела.

Для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на "интерес к себе" и "интерес к другим". При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются стилями, которые описывались ранее.

В данной ситуации единственно правильный стиль является "разрешение конфликта путем компромисса". Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность ("Невыигрыш - невыигрыш").

Менеджер должен провести индивидуальную беседу с каждым сотрудником нового коллектива и постараться донести до каждого из них, что конфликтные ситуации тормозят работу не только финансового отдела, но и предприятия в целом. По возможности нужно выявить тех сотрудников, которые являются основными участниками конфликтов, и в целях предотвращения конфликтов перевести их на другие рабочие места, в другие отделы.

Мотивировав их тем, что там каждый из них может проявить себя и построить свою карьеру.

Ситуация № 4.

В плановом отделе в третий раз возникают громкие скандалы между сотрудниками. Место сложившейся ситуации- плановый отдел ОАО "Гидрометрозатвор".

Участниками конфликта являются:

.Плановый отдел.

.Вышестоящее руководство, в лице начальника планового отдела.

Проблема данной ситуации заключается в недопустимом выяснении отношении сотрудников, что негативно сказывается на работе отдела, нарушает дисциплину всего предприятия. Причинами возникновения данного конфликта может быть как личная неприязнь сотрудников, так и разногласия по поводу работы.

Мир

Разобраться в причинах конфликта и устранить их, нахождение компромисса.

Согласие возможно со стороны первого участника

Такая кардинальная мера, как перевод нейтрализации одной из враждующих сторон.

Согласие возможно со стороны второго участника

Принятие руководством одной из враждующих сторон

Война

Руководство ограничивается выговором враждующим сторонам.

Наиболее приемлемым решением здесь будет проведение беседы начальником отдела индивидуально с каждым сотрудником и на общем собрании отдела. Но это решение будет правильным, если сам начальник находится в авторитете у сотрудников.

Решения в зависимости от стиля:

1. Решение конфликта силой. Руководство добивается установленной дисциплины посредством выговоров, оставляя нерешенными проблемы коллектива, несмотря на то, как чувствуют себя работники отдела.

2.Уход от конфликта. Начальник отдела никак не реагирует на скандалы между сотрудниками, предоставляя им самим разобраться.

3. Разрешение конфликта посредством сотрудничества. Начальник отдела проводит беседу с враждующими сторонами, предполагается поиск компромисса, который устроит обе враждующие стороны.

4.Вхождение в положение другой стороны. Руководство принимает сторону одной из враждующих сторон, и заставляет другую сторону подчинится.

5.Разрешение конфликта посредством компромисса. Кадровые перемены в отделе, касающиеся одной враждующей стороны и строгие меры, касаемые другой стороны.

Потребности враждующих сторон заключаются в желании отстоять свою точку зрения, начальник заинтересован в примирении сторон, нахождении компромисса. В этом случае руководитель должен обладать терпением, быть миротворцем, найти причины разногласий и устранить их. Мотивировать сотрудников следует тем, что начальнику отдела следует развести сотрудников по разным отделам и дать и м возможность выстроить собственную карьеру.

Ситуация № 8

"На начальника отдела постоянно поступают анонимки в адрес руководства компании."

Эта ситуация происходит на ООО "Окна Диво" в отделе по производству.

Участники конфликта: начальник отдела и сотрудники этого отдела

В этой ситуации проблема заключается в невозможности выяснить правдивость и кто автор анонимных записок.

Причиной данной ситуации является то, что среди сотрудников отдела по производству есть человек, который считает себя достойным занять место начальника этого отдела.

Определяются альтернативы поведения сторон-участников, в результате которых возможны четыре типа исхода.

Мир. Эта ситуация произойдет в том случае, если анонимные записки перестанут поступать в адрес руководства компании и руководство не воспримет их всерьез и быстро забудет о существовании этих анонимок.

Война. Данная ситуация возможна в случае, если анонимки так и будут поступать в адрес руководства компании, у руководителя будет недоверия к сотрудникам.

Согласие возможно со стороны первого участника. Эта ситуация произойдет, если удастся выявить работника, который пишет анонимки, выяснить, с какой целью он это делает. Если он сможет доказать свою правоту, то снять начальника отдела по производству с занимаемой должности.

Согласие возможно со стороны второго участника. Данная ситуация может быть в случае, если удастся выявить работника, который пишет анонимки, но он не сможет доказать свою правоту. Руководству компании следует применить к нему жесткие меры, например, уволить.

Для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на "интерес к себе" и "интерес к другим". При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются стилями, описанными выше.

В этой ситуации следует применить стиль - "разрешение посредством сотрудничества". Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью в конфликт или особым желанием объединить усилия с другими для разрешения межличностного конфликта.

Менеджер должен поручить коллективу решение этой проблемы. Но это очень сложно сделать, т. к. этим может заниматься любой из сотрудников этого отдела. Следует проверить правоту этих анонимок, но это означает подорвать авторитет начальника отдела. В коллективе сотрудникам проще будет выяснить кто пишет анонимки и повлиять на их автора, если его жалобы действительно необоснованны.

1 Теория мотивации по А. Маслоу . (ситуация №5) Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

1 · физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2 · потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

3 · социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;

4 · потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

5 · потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

 

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2.Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. (ситуация №2,№4)С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Макклелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

3.Теория мотивации Фредерика Герцберга. (ситуация №8)Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.

 

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям,. потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению

А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

4. Теория ожиданий В. Врума.(ситуация №3) Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

6 · руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

7 · сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

8 · сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

9 · сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

5.Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой- на старом , у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.

6.Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:затраченные усилия,личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Рекомендации по мотивационному управлению

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать(проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут. (ситуация №5)

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии . В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение. (ситуация №3)

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки., т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким. (ситуация №5)

необходим постоянный поиск новых(альтернативных) форм и методов поощрения труда (все),

премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.(ситуация №3)

возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.(ситуация №2)

необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание. (ситуация №8)

Осуществление управленческих решений

Ситуация 2.

Ключевые направления действий	Примеры действий менеджера
1. Создание условий	Хорошая организация труда сотрудников отдела.	Интересная работа, творческие проекты.	Повышение материальных стимулов.
2. Обеспечение вознаграждения за результаты	Предоставление хороших рабочих мест.	Разработка новых проектов, новой продукции.	Повышение заработной платы, премий.
3. Создание впечатления от ценности вознаграждения	Заинтересованность в рабочем месте в другом отделе.	Более интенсивная притирка работников отдела, совместная творческая деятельность	Повышение производительности труда работников.

 

Ситуация 3.

Ключевые направления действий	Примеры действий менеджера
1. Создание условий	Хорошая организация работы отдела	Подготовка к новому соревнования.	Повышение материальных стимулов.
2. Обеспечение вознаграждения за результаты	Хорошие условия труда, интересная работа.	Интересные призы за первые места.	Премирование сотрудников отдела.
3. Создание впечатления от ценности вознаграждения	Повышение заинтересованности в рабочем месте на данном предприятии.	Соревновательный интерес к работе.	Повышение работоспособности за счет новых стимулов к труду.

 

Ситуация 4.

Ключевые направления действий	Примеры действий менеджера
1. Создание условий	Обеспечение благоприятной психологической атмосферы в коллективе	Примирение сторон	Повышение занятости работников
2.Обеспечение вознаграждения за результаты	Система премирования	Материальная мотивация работников	Развитие здоровой конкуренции среди сотрудников отдела
3.Создание впечатления от ценности вознаграждения	Повышение заинтересованности работников в соблюдении дисциплины	Стимулирование работников на повышение производительности

 

Ситуация 5.

Ключ направл действ	Примеры действий менеджера
1. Создание условий	Контроль за потоками информации на предприятии	Система регулирования потоков информации	Назначение ответственных лиц за стратегически важную информацию на предприятии
2. Обеспечение вознаграждения за результаты	Хорошие условия труда, интересная работа.	Повышение зарплаты сотрудников, льготы.
3. Создание впечатл от ценности вознаграждения	Повышение ритмичности работы.	Заинтересованность в осуществлении нового проекта.	Повышение работоспособности за счет новых стимулов к труду.

 

Ситуация 8.

Ключевые направления действий	Примеры действий менеджера
1. Создание условий	Улучшить организацию рабочих мест	Система регулирования потоков информации
2.Обеспечение вознаграждения за результаты	Повышение заработной плат	Любая другая мотивация работников предприятия, занимающих наиболее ответственные должности
3.Создание впечатления от ценности вознаграждения	Повышение заинтересованности работников в благосостоянии предприятия	Создание впечатления важности каждого сотрудника

Заключение

 

Современный менеджмент, как сложнейшая система управления фирмами, предприятиями, функционирующими в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности.

Если подойти к стратегическому менеджменту с очень прагматичной точки зрения, то можно однозначно утверждать, что если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полной мере система работать не будет. Следует иметь в виду, что для анализа организации на основе системы целей необходимо выявить и сформулировать совокупность всех целей функционирования на каждом уровне системы управления. В таком случае дерево целей будет наиболее полным. Главная задача такой структуризации заключается в том, чтобы довести цель до каждого конкретного подразделения и исполнителя. Это является залогом успешной реализации функциональной стратегии организации.

В данной работе анализировалось предприятие ОАО "Алые паруса". Проводился анализ его внешней и внутренней среды (SWOT - анализ), влияние политических, экономических, социальных и технологический факторов на предприятие (PEST-анализ), разрабатывалось дерево целей, а также анализировались ситуации и предлагались управленческие решения. Управление с помощью метода конкретных ситуаций занимает основное место в менеджменте. В целом, работа была посвящена менеджерскому анализу, который так необходим руководителю для принятия грамотных управленческих решений.

маркетинговый менеджерский управленческий swot

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАРТУРА

 

. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1999.

2. Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Бондарь М.П. и др. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. СПб.: Бизнес-пресс, 1999.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гарлдарики, 1999.

. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. М.:ЮНИТИ, 1999.

. Краткий курс практического менеджмента: Учебное пособие / Под ред. д-ра экон. наук Э.Н. Кузьбожева. Курс. гуманит.-техн. ин-т. Курск, 2001.

. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Дело, 2000.

. Основы менеджмента /Под ред. В.Р. Веснин. М.: ООО "Т.Д. "Элдит-2000", 2002.

. Юкаева В.С. Управленческое решение: Учебное пособие. М.: ИД "Дашков и Ко", 1999.

. Экономические периодические издания за 2000-2006 гг.:

"Кадры", "Консультант директора", "Менеджмент в России и за рубежом", "Проблемы теории и практики управления", "Российский Экономический Журнал", "Финансовый менеджмент".