Организационная составляющая вызвана тем, что в компании с дивизиональной структурой система трансфертного ценообразования является инструментом интеграции и дифференциации.

И, наконец, система трансфертного ценообразования нужна для выработки оптимальных стратегических решений. Традиционный подход к трансфертному ценообразованию был сфокусирован на оперативных решениях (чаще всего, касающихся производства) и не учитывал стратегической составляющей.

В этом отношении трансфертное ценообразование можно рассматривать с точки зрения анализа цепочки создания стоимости, предложенной М. Портером. Как инструмент оценки стратегии эта цепочка обладает следующими характеристиками:

определение источника конкурентного преимущества;

выделение связей в цепочке создания стоимости;

Формулировка общих стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация и концентрация) для достижения и поддержания конкурентного преимущества.

Компания достигает конкурентного преимущества, создавая стоимость, тем самым генерирует прибыль. Компоненты стоимости (т.е. низкие издержки, рост объема продаж и маржа прибыли) или способность компании создавать стоимость зависят от привлекательности отрасли, конкурентной позиции компании и от выбранной стратегии.

Цепочки создания стоимости ориентированы на конкретные бизнес-единицы, которые осуществляют деятельность для достижения и поддержания конкурентного преимущества всей компании. Это дает менеджерам возможность оценить, какие бизнес-единицы создают и увеличивают стоимость, а какие нет. Последние могут затем быть расформированы а ограниченные ресурсы освобождены для альтернативного использования.[2]

В результате внутренней торговли возникают связи различной степени сложности как внутри одной цепочки создания стоимости, так и между цепочками разных подразделений. Система трансфертного ценообразования охватывает множество видов деятельности, которые составляют конкурентное преимущество компании. Например, интернационализируя торговлю, компания создает конкурентам барьеры для вхождения на рынок.

Модель цепочек создания стоимости не дает ответа на вопросы: способствует ли трансфертное ценообразование созданию стоимости, и до какой степени способность одного центра ответственности создавать стоимость зависит от этой же способности другого центра?

Внутренние транзакции создают стоимость для внутренних покупателей (т.е. для центров ответственности), которая не обязательно совпадает со стоимостью для внешних потребителей. Если для одного из участников внутренней торговли трансфертная цена невыгодна, такая деятельность не создает стоимость. Это сокращает способность генерировать стоимость и отдельных бизнес-единиц, и всей компании.

Можно выделить следующие переменные системы трансфертного ценообразования:

1. стратегические;

• технологий, которыми владеет организация;

• диверсификация и дифференциация продуктов и рынков;

• конкуренты и позиция фирмы на рынке;

• степень вертикальной интеграции;

• финансовая стратегия;

• наличие конкурентных преимуществ;

2. организационные:

• степень централизации;

• база для дивизионализации (продукты, производственные процессы, регионы, рынки и др.);

• типы центров ответственности;

• наличие международных филиалов;

• внутридивизиональная структура;

• способ управления информационными системами;

3. автономия подразделений:

• возможность принимать оперативные решения (производство, трансфертные цены, распределение затрат, сделки, персонал, измерение и оценка деятельности);

• право на приятие стратегических решений (определение целей подразделения, инвестиционные решения, решения «производить — покупать», новые продукты, рынки, ценовая политика);

4. человеческие:

• ограниченная рациональность и оппортунизм;

• стили лидерства;

• наличие конфликтов;

5. системные:

• цели трансфертного ценообразования;

• зависимость от рыночных цен;

• база для расчета трансфертных цен;

• стабильность трансфертных цен (частота корректировки);

• внутренние ограничения (национальные и международные);

6. характер внутренней торговли:

• характеристики продукта (дизайн и качество, специфичность активов);

• существенность объемов (для фирмы и для подразделения);

• частота (стабильность внутренней торговли);

7. оценка деятельности:

• критерии эффективности деятельности;

• меры оценки (бухгалтерские — небухгалтерские, краткосрочные — долгосрочные и т.д.);

• бюджетные ограничения; / информационный менеджмент:

• программное обеспечение;

• информационная система компании (каналы передачи информации, иерархия информационных потоков). Знание всех переменных системы трансфертного ценообразования позволяет разрабатывать оперативные стратегические планы управления бизнесом компании.

Мы пришли к выводу: трансфертное ценообразование это объективное явление, появившееся вследствие децентрализации, представляющее торговлю внутри организации между её структурными подразделениями. Система трансфертного ценообразования создаётся для минимизации транзакционных издержек. Система трансфертного ценообразования так же позволяет эффективно управлять организацией, распределять ресурсы, вырабатывать стратегические решения.