Главные этапы и взгляды реинжиниринга

Процесс реинжиниринга основывается на 2-ух главных мнениях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Грядущий образ компании - простой образ оригинала, отражающий ключевые его черты и не учитывающий второстепенные подробности. Модель коммерциала - это понятие главных хозяйственных действий компании, взятых в их содействии с деловитый средой компании. Модели составляются и просчитываются при поддержке особых компьютерных программ.

Модели коммерциала разрешают найти свойства главных действий деловитый единицы и надобность их перестройки - реинжиниринга. Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы.

Есть определенные критерии проведения реинжиниринга в организации. Одним из таких критериев являются эвристические правила.

Эвристические правила представляют собой советы, какими обязаны существовать новейшие, перепроектированные бизнес-процессы, на каких принципах они обязаны существовать основаны, чтоб снабдить резкое скачкообразное усовершенствование характеристик. Разрешено отметить две главные группы верховодил.

•   1-ая группа дотрагивается организационных взаимодействий в ходе исполнения бизнес-процессов. Рекомендуется применять для новейшей реконструированной фирмы"процессную" организационную структуру, подобную той, которая рекомендуется для команды сообразно реинжинирингу. Предоставляются советы сообразно упрощению потоков и организационных отношений, устранения бесполезных работ и связей, а еще конфигурации собственной роли тружеников в сторону роста их возможностей и самостоятельности в принятии решений. Главные критерии:

.   Некоторое количество работ соединяются в одну(горизонтальное стягивание процесса).

.   Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное стягивание процесса).

.   Шаги процесса выполняются в натуральном распорядке (делинеаризация процесса).

.   Процессы имеют разные варианты выполнения (различение версий действий).

.   Служба выполняется вслед за тем, в каком месте это более целенаправленно (переназначение действий меж подсистемами).

.   Убавление проверок и правящих действий.

.   Минимизация согласований.

.   Уполномоченный менеджер гарантирует единственную точку контакта.

.   Доминирует гибридный (концентрированный / рассредоточенный) подъезд.

•   Иная группа касается внедрения в бизнес-процессах новейших информационных технологий. Инновационные информационные технологии играют критически главную роль в BPR, так как разрешают решительно поменять критерии работы компаний. К примеру, разработка экспертных систем дозволяет поменять старенькое верховодило:"Трудную работу имеют все шансы исполнить лишь специалисты" на новое:"Функции профессионала может исполнить менеджер, обеспеченный экспертной системой". Разработка распределенных баз данных дозволяет поменять старенькое верховодило:"Информация может возникать лишь в одно время в одном месте" на новое:" Информация может сразу возникать в нескольких местах сообразно необходимости".

Слабеньким помещением технологии BPR является то, что не предложены формальные процедуры воплощения принципов реинжиниринга при проектировании новейших бизнес-процессов. Рекомендуется применять только такие общие приемы, как медуллярный атака, разработка сценариев.

В определении реинжиниринга делового процесса главным является слово"процесс" в контексте"фундаментальное переосмысливание и радикальное перепланирование деловых действий". Перепланирование действий делается вероятным, как верховодило, благодаря применению ИТ. М. Хаммер и Дж. Чампи выразили значимость ИТ для реинжиниринга в облике последующих утверждении:

.   Фирма, которая не может поменять родное мышление с дедуктивного на индуктивное(см. ниже), не готова к проведению реинжиниринга.

.   Фирма, которая ставит символ равенства между технологией и автоматизацией, не готова к проведению реинжиниринга.

.   Фирма, которая поначалу отыскивает трудности, а потом для их решения подыскивает технологии, не готова к проведению реинжиниринга.

Эти создатели считают: для такого, чтоб вполне применять способности информационных технологий, нужно научить менеджеров фирмы раздумывать индуктивно, а не дедуктивно, как они привыкли(сообразно понятию создателей предоставленной книжки, М. Хаммер и Дж. Чампи употребляют определения"дедуктивный и индуктивный" не в серьезном значении, но сущность их размышлений верна). Итак, сообразно М. Хаммеру и Дж. Чампи дедуктивное мышление, обычно применяемое менеджерами, состоит в последующем: менеджеры определяют делему(трудности), а потом отыскивают и расценивают разные методы решения данной трудности. Но при реинжиниринге нужно применять индуктивное мышление, т. е. дееспособность поначалу различить действенное заключение, а потом находить трудности, какие оно может позволить.

Таким образом, инновационные ИТ разрешают решительно поменять бизнес-процессы и существенно повысить главные характеристики деловитости фирмы, что дозволяет обогнать соперников. Инновационные технологии продолжают раскручиваться, и потому те критерии коммерциала, какие кажутся незыблемыми сейчас, имеют все шансы обветшать чрез год либо раньше. Нужно воспринимать, что ежели Вы сможете приобрести некую технологию, то это не самая инновационная разработка. Вправду, по такого, как разработка делается доступной для клиента, она апробируется разумом, т. е. он употребляет эту технологию для решения настоящих задач. Фирма не может сейчас"увидеть" технологию, а завтра приступить её применять. Требуется время на исследование, на сознание такого, в каком месте эту технологию целенаправленно применять, на популяризацию технологии изнутри фирмы и на разработку плана её внедрения. В общей трудности на это уходит возле 3-х лет. На основании вышеизложенного делается ясно, что роль ИТ в проведении реинжиниринга бизнес-процессов тяжело переоценить, но неверно мыслить, что ИТ - единый значимый вещество для реинжиниринга.

В процессе реинжиниринга отделы ИТ в фирмах и корпорациях обязаны переглядывать свою роль. Этому содействуют 3 фактора, какие в совершенной мерке проявились в конце 90-х гг. Во-1-х, бизнес стал показывать все большее влияние на отделы ИТ в плане роста их вклада в совместный итог деловитости фирмы с целью сотворения и поддержания конкурентоспособности. Во-2-х, компьютерная парадигма вычислений, направленная на хосты, которая доминировала крайние 30 лет, прибывает в упадок и заменяется новейшей парадигмой - сетевыми вычислениями, что приводит к появлению ряда новейших ИТ. В-3-х, вырастает соперничество внутренним отделам ИТ со стороны наружных компаний, которые специализируются на информационных услугах. Фирмы, оказывающие такие сервисы, говорят, что они лучше подготовлены для ублажения потребностей покупателей в информационно-технологическом обслуживании. По тех времен покуда внутренние ИТ подразделения не уверят правящих, что вносят свою лепту в бизнес, компании, специализирующиеся на управлении информационными ресурсами покупателя, имеют все шансы одолевать у внутренних отделов эту работу в раскрытой и вольной конкуренции. Задача отделов ИТ сдвигается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности фирмы. Для реализации данной новейшей роли управление обязано разглядывать ИТ как одну из составных долей управления делом в целом. Но большая часть служащих отделов ИТ являются спецами в области арифметики, компьютерных наук, системного инжиниринга и т. п. Они не готовы к осмыслению собственной деловитости чрез призму целей коммерциала, так как не владеют надлежащими навыками.

Переориентация с технологии на покупателя просит психологически сложного переключения с языка обычных технологических определений - мипсов, байтов, пакетов и т. п. на такие, как стратегия, компетенция, деловые цели. В протест на эту надобность сложилась особая наука - стратегическое планирование информационных технологий, которая призвана посодействовать"наложить" стратегию коммерциала на планирование ИТ.

В настоящее время большая часть обычных ИТ подразделений привлекаются к технологическому планированию, а не к стратегическому. Такового рода планирование в современных критериях не правильно задачкам ИТ. Нужна ориентация на непрерывно эволюционирующие сервисы и их синхронизация с нуждами покупателей. Таковым образом, стоит задачка разработки стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, дозволяющих применять информационно-технологические ресурсы для сотворения и поддержания устойчивого конкурентоспособного преимущества только компании.

При применении ИТ для сотворения устойчивого конкурентоспособного достоинства предлагается последующее:

•   замонтировать достигнутые достоинства в бизнес и возобновлять работу над новенькими"прорывными" решениями;

•   разболтать уже имеющееся преимущество на целый бизнес;

•   уменьшить достоинства остальных компаний методом копирования их достижений.

В большинстве компаний на эти задачки нацелено от 25 по 50% вложений в прикладное программное снабжение.

Такое известие к ИТ принуждает перетряхнуть обычный протест на вопросец"В чем мишень информационных технологий?\" Бывший протест - в повышении производительности, экономии денег, подготовке наиболее обоснованных решений - относится к методикам заслуги тактических короткосрочных превосходств.

Стратегическая мишень ИТ - содействовать менеджменту, отвечать на динамику базара, формировать, помогать и усугублять конкурентноспособное привилегия.

В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Но нужно держать в голове, что реинжиниринг не исчерпывается лишь перепроектированием действий. Дело в том, что базовое модифицирование бизнес-процессов оказывает действие практически на все нюансы фирмы.

Обычной ошибкой при реинжиниринге является то, что осуществление разработанных действий наступает очень поздненько. Чем более конфигураций необходимо выполнить, тем главнее образовать команду сообразно их реализации ещё в процессе перепроектирования. Некие фирмы расположены применять переходный период для конфигурации действий, не спланировав вовремя их реализацию. Ежели фирма желает, чтоб процесс реинжиниринга был успешен, ей нужно обладать здравомыслящий чин, который подключает в себя вовлечение рабочих сотрудников, поднятие квалификации, творение команд, работу с персоналом и модифицирование действий экономной помощи. Кроме этого нужно регулярно действовать над конфигурацией организационной культуры фирмы. Основным положением при проведении реинжиниринга бизнес-процессов является коммуникация конкретно перед, в движение и опосля всякого шага реинжиниринга.

Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология конфигураций, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и разбора. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может переменяться таковыми темпами и методами, какие ранее нереально было себе доставить. Реинжиниринг может содействовать этому, ннежели есть точное понятие о будущем, чин, методология для его реализации и мишень.