Реинжиниринг, как инструмент вывода предприятия из кризисного состояния

 

После разработки стратегии антикризисного развития должны быть созданы условия ее практической реализации. Это требует решения комплекса задач, согласующихся с целями антикризисного развития, определения требуемых ресурсов, вовлечения персонала предприятия в планируемую систему мероприятий, изменения организационной структуры предприятия, перепроектирования бизнес-процессов. Искусство антикризисного управления заключается в том, чтобы на основе результатов мониторинга эффективности бизнеса предприятия ранжировать задачи, требующие решения, по степени важности, обеспеченности ресурсами, по степени эффективности воздействия на экономические результаты предприятия, по степени реализуемости и т.д.

Необходимо признать, что реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) - это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. РБП строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией.

Реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) предприятия для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях : стоимости, качестве, услугах и темпах развития. Необходимо определиться какими возможностями обладает реинжиниринг, как один из возможных инструментов вывода предприятия из кризисного состояния. Система антикризисного управления работает эффективно, когда обеспечивает гибкость и адаптивность управления, реализует склонность к усилению неформального управления, обеспечивает поиск эффективных форм управления и снижение централизации для оперативного реагирования на возникающие ситуации. Основными посылками вывода предприятия из кризисного состояния являются следующие:

Ограниченность времени, определяемая 12 месяцами (с возможным продлением процедуры до 18 месяцев).

Необходимость получения существенных результатов в улучшении экономической деятельности предприятия в указанные ограниченные сроки.

Ограниченность ресурсов предприятия.

Основной задачей реинжиниринга является фундаментальное переосмысление и радикальное изменение существующей работы для получения резких изменений в экономическом состоянии предприятия. Основные свойства системы антикризисного управления, первая и вторая посылки полностью согласуются с основной задачей реинжиниринга, третья посылка входит в некоторое противоречие, связанное с тем, что радикальные изменения требуют достаточных ресурсов. Однако оно может смягчаться путем правильного и ограниченного выбора процессов, подвергаемых реинжинирингу, исходя из достаточности имеющихся ресурсов. Для этого можно пользуются следующими рекомендациями М. Хамера:

Необходимо выбирать те процессы, которые в наибольшей степени беспокоят предприятие.

Выбирать процессы, которые являются жизненно важными для потребителей продукции и центральными для предприятия.

Выбирать процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех.

Можно добавить, что это должны быть бизнес-процессы, существенное улучшение которых позволит, в первую очередь, привести в норму коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами, по которым формально ФСДН относит предприятие к разряду благополучных или неблагополучных (постановление правительства РФ №498 от 20.05.94г. и методическое положение ФСДН №31-р от 12.08.94).

В настоящее время существуют два методологических подхода к реинжинирингу. Первый, сформулированный его основателем М. Хаммером, предполагает полную реорганизацию предприятия, отбрасывая старые бизнес-процессы, как отжившие и не обеспечивающие должной эффективности, и создавая новые, как бы с «чистого листа». После того как предприятие провело реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы предприятия. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес-процессов должно продолжаться, так как это очень важно для всего предприятия в «беге на длинную дистанцию». Т.Давенпорт для того, чтобы описать различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса, использовал следующую систему различий между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса.

 

Таблица 2.2. Система различий между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса

Наименование параметра	Усовершенствование	Реинжиниринг
Начальная точка	Наращиваемый	Радикальный
Частота изменений	Непрерывно/ единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу-вверх	Сверху-вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфунк- циональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменения	Культурный	Культурный/ структурный

 

Видно, что реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется один раз в течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга предприятие становится объектом для усовершенствования. Сопоставление различий также показывает, что усовершенствование осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всего предприятия. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование выполняется снизу-вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху-вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства предприятия.

К недостаткам реинжиниринга надо отнести его сложность, определяемую большой неординарностью работ по изменению бизнес- процессов, требующих наличия персонала очень высокой квалификации, требующих значительных затрат на выполнение работ и значительного времени, что в условиях антикризисного управления является дефицитом.

Второй подход в виде «легкого» реинжиниринга был сформулирован позже Т. Дейвенпортом. Предлагается на основе тщательного изучения эффективности и нереализованности «прошлых» бизнес-процессов произвести их перепроектирование в более мягкой форме с меньшими ресурсными и временными затратами. Недостатком такого подхода является интуитивное желание только улучшать существующие процессы, забывая о том, что многие из них безнадежно устарели и требуют новых подходов.

С точки зрения использования реинжиниринга в качестве инструмента для решения задач антикризисного управления, больший интерес представляет «мягкий» реинжиниринг с его более умеренными требованиями к ресурсам. В дальнейшем ориентация идет именно на этот вид реинжиниринга. Как показывает опыт, не все проекты по реинжинирингу заканчивались успешно.

Предприятие должно быть готовым к использованию такой инновационной технологии. Это относится к «человеческому фактору» : руководство предприятия, веря в конечный успех, должно твердо и умело руководить проектом реинжиниринга, а остальной персонал должен понимать его необходимость и знать, что использование его методов и средств в практической деятельности приведет к конечному положительному результату. Кроме такого понимания персонал должен обладать практическими знаниями в области реконструирования бизнеса, умения его планировать с выделением локальных задач, решая которые можно добиться осязаемых результатов. Это укрепляет веру в успех и мобилизует на поиск оригинальных решений, которые и являются основой реинжиниринга.

 

 

Заключение

 

Мир, в котором живут инновационные предприниматели , за крайние 10 лет значительно поменялся.

Во-1-х, потребители в цивилизованном мире брали в свои руки контроль на базаре. Они гораздо лучше чем в истоке 80-х годов осведомлены о собственном расположении на базаре и о способностях выбора продукции, какие у их имеются.

Во-2-х, сформировались новейшие ожидания сравнительно предлагаемых потребителям продуктов и услуг. Употребляемой делается продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного покупателя и доставляется более пригодным методом в момент, поставленный покупателем.

В-3-х, значительно поменялись средства изготовления и технологии, а посреди крайних - до этого только информационные. Информационные технологии -- это не лишь основа почти всех остальных принципиальных технологий(вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр. ), однако и метод, с поддержкой которого информация, предлагается покупателю.

Но невзирая на эти конфигурации, почти все фирмы с долговременной историей хозяйствования на базаре продолжают сообразно инерции обращаться за старыми управленческие идеи. Потому нужно ревизовать методы организации коммерциала и применять принципиально другой подъезд, который дозволит в совершенной мерке воплотить достоинства новейших технологий и человечьих ресурсов. Этот подъезд --база инжиниринга коммерциала(бизнес-процессов), более принципиальным курсом которого является реинжиниринг, либо перестройка имеющихся компаний.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж либо изготовления, а работу, исполняемую персоналом данных отделов.

Реинжиниринг бизнес-процессов компаний употребляется в вариантах, когда нужно взять аргументированное заключение о реорганизации деловитости: радикальных преображениях, реструктуризации коммерциала, подмене работающих структур управления на новейшие и пр. Начинание, устремляющееся жить либо повысить родное состояние на базаре, обязано непрерывно улучшать технологии изготовления и методы организации деловых действий.

Начинание, которое не исполняет инвестиции в конфигурации, становит на карту свою дееспособность к выживанию на базаре, однако само рвение к сменам не является гарантией выживания в конкурентноспособной борьбе. Нужно умелое управление данными сменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

.   Переход от многофункциональных подразделений к командам действий.

.   Служба исполнителя меняется от обычной к многоплановой.

.   Запросы к труженикам меняются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

.   Меняются запросы к подготовке служащих: от курсов обучения к образованию.

.   Меняется критика эффективности работы и оплаты труда: от оценки деловитости к оценке итога.

.   Аспект продвижения в должности меняется: от эффективности исполнения работы к возможности делать работу.

.   Меняется мишень исполнителя: от ублажения потребностей руководителя к ублажению потребностей покупателей.

.   Функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским.

.   Организационная конструкция изменяется от иерархической к наиболее «плоской».

.   Административные функции меняются от секретарских к фаворитным.

 

Список использованной литературы

 

1. Российская Федерация.Конституция (Основной Закон) Российской Федерации: Принята общенародным голосованием 12 декабря 1993г. (ред. от 14.10.2005) Российская газета. - 1993. - 25 декабря ; 2005. - 19 октября.

2. Российская Федерация. Трудовой кодекс Российской Федерации . (Часть первая-третья) от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001, действующая редакция от 02.04.2014) КонсультантПлюс, 1992-2014.

.   Российская федерация. Гражданский кодекс Российской Федерации. (Часть 1. Глава 4-7) от 30.11.1994 N 51-ФЗ(принят ГД ФС РФ 21.10.1994, действующая редакция от 05.05.2014) КонсультантПлюс, 1992-2014.

.   Российская федерация. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях. (Раздел1. Глава 2) от 30.12.2001 N 195-ФЗ(принят ГД ФС РФ 20.12.2001,действующая редакция от 05.05.2014) КонсультантПлюс, 1992-2014.

5. Российская Федерация. Налоговый кодекс Российской Федерации. ( Часть 1. Раздел 1-2 )от 31.07.1998 N 146-ФЗ(принят ГД ФС РФ 16.07.1998,действующая редакция от 05.04.2013)КонсультантПлюс, 1992-2014.

6.