Раздел 2. Управленческо-экономический анализ организации

 

Основные поставщики сырья и потребители.

Компания реализует продукцию собственного и зарубежного производства.

Потребителями являются физические лица среднего достатка и ниже среднего, юридические лица, индивидуальные предприниматели.

Конкуренты:

Непосредственными конкурентами на Пермском рынке являются:

ОАО «Кама Трейд» как конкурент-производитель.

Сильными сторонами ООО ««Голд Пак Кама» являются:

. Высокое качество обслуживания клиентов;

. Высокое качество услуг;

. Лучшее соотношение расценок и качества;

. Высокий профессионализм работников;

Данные ценности реализуются благодаря профессионализму всего персонала, постоянному отслеживанию рынка изделий и главному требованию - предлагать только лучшее по доступным расценкам.

Слабыми сторонами ООО ««Голд Пак Кама» являются:

. Высокая степень конкуренции на рынке;

. Достаточно узкий круг потребителей.

Критерии или характеристики, по которым оценивались фирмы-конкуренты, были сформулированы автором данной работы на основании данных, полученных в результате опроса о том, чем руководствуются потенциальные клиенты предприятий по работе с художественными металлоизделиями при его выборе. ДНаиболее существенным критерием для клиентов при выборе компании является профессионализм сотрудников.

Сильные стороны конкурента:

большой опыт работы;

в структуре кадров имеются хорошие специалисты

отлаженные связи с клиентами.

Главная маркетинговая стратегия на данный момент, это сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Рассмотрим направление деятельности ООО ««Голд Пак Кама» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (рис. 2).

кадровая мотивация персонал

 

Рис. 2. Пять движущих сил конкуренции по М Портеру

 

На рисунке 2 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО ««Голд Пак Кама» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя.

Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ООО ««Голд Пак Кама» можно отнести стратегию дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка.

ООО ««Голд Пак Кама» ищет возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше увеличить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.

ООО ««Голд Пак Кама» также перенимает опыт лидера, копирует новые технологические ходы и совершенствует товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

ООО ««Голд Пак Кама», ориентируясь на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста, иначе есть риск не найти покупателя.

За счет стратегии концентрации на сегменте ООО ««Голд Пак Кама» свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Основным условием развития, сохранения и укрепления бренда фирмы является оптимальное качество предоставляемых продуктов. Качество - это способность продукта выполнять или перевыполнять ожидания заказчика, или, другими словами, соотношение ожидаемой и реально воспринятой клиентом услуги. Обеспечение высокого качества продукта, безусловно, сопровождается некоторыми издержками, такими как оплата труда высококвалифицированного персонала, создание продуманных маркетинговых концепций, соответствующий уровень материального обеспечения фирмы.

Можно утверждать, что маркетинг ООО ««Голд Пак Кама» уже вышел с интуитивного уровня на стратегический.

Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз был проведен SWOT-анализ ООО ««Голд Пак Кама» Данные приведены в таблице 1.

 

Таблица 1 Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Качественные изделия Наличие стратегического плана развития и бюджета. Долгосрочные контракты с поставщиками. Постоянное взаимодействие с корпоративными клиентами. Взаимодействие с кредитными учреждениями. Наличие технологических карт. Индивидуальный подход в работе с крупными корпоративными клиентами	Слабый управленческий учет. Неполная загруженность персонала. Скорость развития бизнеса опережает скорость развития системы управления. Отсутствие высококвалифицированного персонала по управлению финансами и развитием компании.
Возможности	Угрозы
Наличие IT для объединения софтов. Рост рынка на 20-30% в год. Уход с рынка мелких компаний. Расширение внешнеэкономических связей в России. Наличие квалифицированного персонала	Выход на региональный рынок более сильных сетей. Насыщение рынка, замедление темпов роста

 

Под сбытовой политикой организации следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга и комплекс мероприятий по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта, заключению договоров продажи товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

В целом же сбытовая политика должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования организации:

- получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;

максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

ООО ««Голд Пак Кама» является торгово-сбытовой организацией, реализующей изделия в Уральском регионе.

Номенклатура товаров составляет около 4000 позиций. Товарный ассортимент очень широк.

Основные нормативные документы при работе с драгоценными металлами и драгоценными камнями - Федеральный закон от 26 марта 1998 г. N 41-ФЗ «О драгоценных металлах и драгоценных камнях» (далее - Закон N 41-ФЗ) и Инструкция о порядке учета и хранения драгоценных металлов, драгоценных камней, продукции из них и ведения отчетности при их производстве, использовании и обращении (далее - Инструкция N 68н).

Особенности торговли этим видом продукции изложены в разделе VII Правил продажи отдельных видов товаров, утвержденных постановлением Правительства РФ от 19 января 1998 г. N 55 (далее - Правила N 55).

Миссия предприятия - создать базу лояльных оптовых клиентов и занять лидирующие позиции в сфере торговли в бизнесе по всей России, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

У организации имеются порядка 300 постоянных клиентов в Пермском крае, имеется расширенная база и множество инструментов поиска и привлечения новых клиентов.

Основные каналы сбыта - дистрибуторы, региональные и оптовые продажи, оптовые магазины и независимая розница. Также продажи осуществляются индивидуально.

Основные каналы рекламы:

. Газеты;

. Региональные выставки-продажи товаров;

. Реклама в смежных по профилю магазинах.

Успех компании обуславливается не только успешной конкурентной политикой ценообразования, грамотной отработкой финансово-административных схем, но и выгодно отличающимся позиционированием компании. Участие в выставках, семинарах, встречах на самых разных уровнях, продажа не просто товаров, но и услуг в комплексе, создает яркий и процветающий имидж, за которым стоит успешная работа всех структур и подразделений.

Рассмотрим производственную структуру компании:

Для оценки имущественного положения предприятия с начала получим общее представление об имеющих место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений. Воспользуемся основными методами вертикального и горизонтального анализа бухгалтерской отчетности с помощью расчетных коэффициентов.

Этот вид анализа по существу сводится к анализу структуры активов и пассивов в балансе предприятия. Так, в следующей таблице 2 представлены результаты анализа структуры внеоборотных активов.

 

Таблица 2 Анализ структуры внеоборотных активов за 2009-2010 гг.

Показатели	Абсолютные величины		Удельные веса (%) в общей величине внеоборотных активов		Изменения
	2009	2010	2009	2010	в абс. величинах	в удел. весах	в % к изменению общей величины
Нематериальные активы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Основные средства	7466,00	8292,00	87,77	100,00	826,00	12,23	-385,98
Незавершенное строительство	1040,00	0,00	12,23	0,00	-1040,00	-12,23	485,98
Доходные вложения в материальные ценности	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Долгосрочные финансовые вложения	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Долгосрочная дебиторская задолженность	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Другие внеоборотные активы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Итого внеоборотных активов	8506,00	8292,00	100,00	100,00	-214,00	0,00	100,00

 

Как видно по данным выше представленной таблицы, сумма нематериальных активов, незавершенного строительства, доходных вложений в материальные ценности, долгосрочной дебиторской задолженности и других внеоборотных активов в 826 тыс. рублей и доля составила 100%.

Незавершенное строительство в начале 2009 г. составляло 1040 тыс.руб., его доля в структуре внеобротных активов составляла 12,23%. В 2010 году данная статья равнялась 0.

В итоге деятельности в 2010 году общая сумма внеоборотных активов сократилась на 214 тыс. рублей и составила 8292 тыс. рублей. Рассмотрим структуру оборотных активов в таблице 3.

 

Таблица 3 Анализ структуры оборотных активов за 2009-2010 гг

Показатели	Абсолютные величины		Удельные веса (%) в общей величине оборотных активов		Изменения
	2009	2010	2009	2010	в абс. величинах	в удельных весах	в % к изменению общей величины
Запасы	9190	2745	76,19	30,45	-6445	-45,74	211,45
НДС по приобретенным ценностям	0	0	0,00	0,00	0	0,00	0,00
Краткосрочная дебиторская задолженность	1353	2163	11,22	24,00	810	12,78	-26,57
Краткосрочные финансовые вложения	372	3890	3,08	43,16	3518	40,07	-115,42
Денежные средства	1147	216	9,51	2,40	-931	-7,11	30,54
Другие оборотные активы	0	0	0,00	0,00	0	0,00	0,00
Итого оборотных активов	12062	9014	100,00	100,00	-3048	0,00	100

 

По данным таблицы видно, что сумма запасов за исследуемый период сократилась с 9190 тыс. рублей до 2745 тыс. рублей, в абсолютном выражении изменение составило 6445 тыс. рублей. В результате удельный вес запасов в общей сумме оборотных активов сократился с 76,19% до 30,45, то есть на 45,74%.

Сумма НДС по приобретенным ценностям составляла в 2009-2010 г.г. нулевую сумму.

Сумма долгосрочной дебиторской задолженности в 2009 и в 2010 годах равнялась 31 тыс.руб., для простоты счета мы учитываем ее в структуре краткосрочной дебиторской задолженности.

Сумма краткосрочной дебиторской задолженности увеличилась с 1353 тыс. рублей до 2163 тыс. рублей, изменение в абсолютном выражении составило 810 тыс. рублей. Удельный вес данной статьи оборотных активов значительно возрос с 11,22% до 24%.

Сумма краткосрочных финансовых вложений порядком возросла с 372 до 3890 тыс. рублей, в результате удельный вес данной статьи составил 43,16%. Сумма денежных средств сократилась на 931 тыс. рублей и составила в 2010 году 216 тыс. рублей. В итоге удельный вес сократился с 9,51% до 2,4%, то есть на 7,11% по сравнению с показателем прошлого года.

Полный анализ структуры активов рассмотрен в таблице 4.

 

Таблица 4 Анализ структуры активов за 2009-2010 гг.

Показатели	Абсолютные величины		Удельные веса (%) в общей величине активов		Изменения
	2009	2010	2009	2010	в абс. величинах	в удельных весах	в % к изменению общей величины активов
Внеоборотные активы	8506,00	8292,00	41,36	47,91	-214,00	6,56	6,56
Оборотные активы	12062	9014	58,64	52,09	-3048,00	-6,56	93,44
Итого активов	20568	17306	100,00	100,00	-3262,00	0,00	100,00
Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов	1,42	1,09

 

В результате деятельности предприятия ООО ««Голд Пак Кама» в 2009-2010 гг. сумма внеоборотных активов снизилась с 8506 тыс. рублей до 8292 тыс. рублей, а удельный вес в общей сумме активов организации возрос с 41,36% до 47,91%, то есть на 6,56%.

Сумма оборотных активов сократилась более значительно - на 3048 тыс. рублей и составила 9014 тыс. рублей, удельный вес сократился незначительно с 58,64% до 52,09%, то есть на те же 6,56%.

В результате в 2010 году общая сумма активов предприятия сократилась на 3262 тыс. рублей. При этом коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов в 2010 году снизился до 1,09 по сравнению с показателем прошлого года, который составлял 1,42.

Рассмотрим структуру капитала ООО ««Голд Пак Кама» в таблице 5.

 

Таблица 5 Анализ структуры собственного капитала за 2009-2010 гг

Показатели	Абсолютные величины		Удельные веса (%) в общей величине		Изменения
	2009	2010	2009	2010	в абс. величинах	в удел. весах	в % к изменению общей величины
Уставный капитал	469	469	5,62	5,44	0,00	-0,18	0,00
Добавочный капитал	458	458	5,49	5,31	0,00	-0,17	0,00
Резервный капитал	121	121	1,45	1,40	0,00	-0,05	0,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	7298	7570	87,44	87,84	272,00	0,40	100,00
Итого собственный капитал (чистые активы)	8346	8618	100	100	272,00	0	100,00

 

В результате деятельности предприятия в 2009-2010 гг. сумма собственного капитала возросла на 272 тыс. рублей и составила 8618 тыс. рублей.

Как показал анализ финансового состояния предприятия ООО ««Голд Пак Кама», предприятие действует на рынке достаточно эффективно, основные финансовые показатели в положительной динамике. Деятельность компании по обеспечению продукцией населения показывает прибыльность данного рынка, что было противоположно еще пару лет назад. Однако останавливаться на этом не следует, а следует развиваться дальше.

В 2010 году общая численность персонала «Голд Пак Кама» составляла 105 человек.

Половозрастная структура персонала следующая. Мужчин 50 человека, женщин 55 человек.

Средний возраст работников по предприятию на 2009 год составляет 43 года. Рассмотрим динамику среднего возраста работников за период 2002 - 2009 г. Динамика колебаний среднего возраста работников предприятия за период 2003 - 2009 год показывает, что существенного изменения возрастного состава работников не произошло (рисунок 3).

 

Рис. 3. Динамики среднего возраста в «Голд Пак Кама»

 

Рассмотрим средний возраст работников по категориям (рисунок 5):

- основных рабочих - 40,7 лет;

-  вспомогательных рабочих - 44,4 года;

-  руководителей - 47,6 лет;

-  специалистов - 43,9 лет;

-  технических исполнителей - 47, 1 год.

 

Рис. 4. Средний возраст работников «Голд Пак Кама» по категориям

 

Соотношение категорий работающих на протяжении 2002-2009 годов оставалось стабильным и составляет (рисунок 6):

- 36 % основных рабочих,

-  29 % вспомогательных рабочих,

-  12 % руководителей,

-  22 % специалистов

-  1 % технических исполнителей.

 

Рис. 5. Соотношение категорий работающих в «Голд Пак Кама»

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования (таблица 6).

 

Таблица 6 Уровень образования работников «Голд Пак Кама»

Образование	Основные рабочие	Специалисты	Руководители
Высшее	37,0%	55%	89,8%
Среднее специальное	50,3%	30,4%	10,2%
Профессиональное образован	6,8%	14,6%	0%
Среднее	5,9%	0%	0%
	100,0%	100,0%	100,0%

 

В частности, высшее образование имеют 89,8 % руководителей, 75,1 % специалистов и 37 % основные рабочие, средне специальное образование 10,2 % руководителей, 10,4 % специалистов, 50,3 % рабочих.

Современный уровень управления требует от руководителей линейных подразделений предприятия высокого профессионализма, в том числе и в кадровой работе - работе, связанной с мотивацией персонала. Поскольку научные основы управления персоналом внедряются в практику не так быстро, в ряде случаев методом проб и ошибок, этот тернистый путь не может быть пройден без проблем.

Компания заинтересована не только в приеме лучших из лучших специалистов, но и в систематическом повышении их профессионального мастерства и создании наилучших условий с целью стимулирования их профессиональной деятельности и заинтересованности в результатах работы компании.

Однако реальное положение вещей говорит о массе проблем в области работы с персоналом и об отсутствии четкой политики управления персоналом.

Необходимо обратить внимание на рост текучести кадров за период 2003 - 2010 годы. С 6,1% (в 2003 году) рост текучести кадров увеличился до 8,1 % (конец 2009 года). Особый интерес вызывают причины текучести кадров и их динамика. Рост текучести кадров заметен по причинам нарушения работниками правил внутреннего трудового распорядка, совершения дисциплинарных проступков. Возросла роль производственных причин. Увольнение по причинам низкой заработной платы имели тенденции как к росту (2007 год), так и к снижению (2002 - 2004 годы). Соотношения причин увольнения всегда оставалось примерно одинаковым.

Неудовлетворенность заработной платой и социальные условия лидируют на протяжении 2002 - 2010 года. Производственные причины и нарушения дисциплины имеют меньший процент. Общая сменяемость кадров за 2010 год показывает, что основная текучесть кадров наблюдается среди основных и вспомогательных рабочих. На втором месте руководители, далее специалисты и технические исполнители.

Анализ кадровой политики в «Голд Пак Кама» показал, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о неудовлетворительной постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом организации. Действующее законодательство предоставляет работодателю право повышать уровень гарантий работников по сравнению с действующим Трудовым Кодексом РФ. Данное право может быть реализовано в Коллективном договоре и/или трудовом договоре с работником. Однако в «Голд Пак Кама» указанная проблема не рассматривается. Отсюда нежелание работников повышать производительность труда, качество и эффективность труда. Руководители некоторых подразделений «Голд Пак Кама» считают, что в условиях рыночной экономики предприниматель должен сам решать, когда и кого уволить.

В «Голд Пак Кама» разработаны программы для молодых рабочих (постановка в резерв на руководящие должности, обучение за счет средств предприятия), но они не дают ожидаемого результата. Две трети работников, получивших первое или второе высшее образование за счет средств «Голд Пак Кама» увольняются в первый год после окончания учебного заведения.

Анализ среднего возраста по предприятию, позволяет говорить о нерешенности проблемы ротации кадров, обновления кадрового состава, отсутствии на предприятии отлаженной политики по работе с молодыми специалистами. В 2010 году было принято 10 молодых специалистов и уволено 2. Таким образом, на конец 2010 года на предприятии работает всего 8 молодых специалистов. В соотношении с общей численностью работников «Голд Пак Кама» всего лишь каждый 9 работник - молодой специалист.

Проблема ротации кадров продолжает оставаться актуальной уже длительный период времени. Привлечение молодых специалистов должно сопровождаться молодежной политикой организации, которая обеспечивает поддержку и развитие молодых специалистов при приеме на работу, но и условия непрерывного карьерного роста, мотивации.

В «Голд Пак Кама» создан Совет Молодежи, однако отсутствует молодежная политика в виде отдельного документа. Совет Молодежи, действующий при профсоюзном комитете, фактически не имеет реальных рычагов взаимодействия на работодателя, не распоряжается денежными средствами.

Основы материального стимулирования молодых специалистов заложены в Коллективном договоре «Голд Пак Кама». По итогам первых шести месяцев работы производится премирование молодых специалистов в размере должностного оклада. Молодые работники, имеющие стаж работы на предприятии не менее одного года, обладающие необходимыми теоретическими знаниями, высокими деловыми и личностными качествами включаются в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. Молодым работникам при вступлении в первый брак и /или рождении ребенка выплачивается материальная помощь. В «Голд Пак Кама» проводятся спортивные и культурно-массовые мероприятия.

Однако, статистика оголяет проблему карьерного роста, показывая максимальную точку текучести кадров работников со стажем работы 10 лет.

Данная проблема говорит о необходимости не только привлечения молодых специалистов на предприятие, но и постоянно поддержания интереса к работе, удовлетворения потребностей молодых работников в процессе их трудовой деятельности. Важно не только привлечь, но и удержать работника.

Возрастная характеристика коллектива «Голд Пак Кама», показывающая средний возраст по предприятию 43 года, говорит о наличии проблемы обновления кадров. Возрастная характеристика работников влияет на эффективность действий, предпринимаемых руководителем.

Однако проблема ротации кадров не так однозначна. В литературе высказывается мнение, что в условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40-50 летних и более старшие возрастные группы.

Конфликты в «Голд Пак Кама» можно разделить на конфликты объективные и субъективные (межличностные).

Отсутствие сотрудников, имеющих достаточную квалификацию для работы по всем элементам системы управления персоналом. Вся проблема персонала сводится к кадровому делопроизводству. Кадровая политика является лишь декларацией. Чуть больше половины специалистов (55 %) имеют высшее образование.

Ошибки кадровой работы приводят, в частности, к низкой трудовой дисциплине. В «Голд Пак Кама» наблюдается рост числа прогулов в 2010 году - 56 прогулов, против 41 прогулов за 2009 год. Круг проблем в системе управления персоналом в «Голд Пак Кама» динамичен, как и их актуальность. Все имеющиеся проблемы должны быть, как минимум обозначены и доведены до руководства (собственников) предприятия. Руководство предприятия должно в свою очередь понимать, что человеческий фактор определяет научно-технический и социальный прогресс. Простая и емкая формула «производительность - от человека» точно выражает главное условие эффективной работы преуспевающих предприятий.

На основании проведенного анализа можно выделить ряд узких мест в работе с персоналом компании, а именно:

Закрытость процесса управления карьерой, отсутствие наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, отсутствие изучения карьерного потенциала сотрудников;

Отсутствия достаточной мотивации, способной обозначить молодому работнику перспективы карьерного роста, морального и материального удовлетворения;

Увеличение текучести кадров в связи с следующими позициями: неудовлетворенность заработной платой и социальные условия;

Анализ среднего возраста по предприятию, позволяет говорить о нерешенности проблемы ротации кадров, обновления кадрового состава, отсутствии на предприятии отлаженной политики по работе с молодыми специалистами;

Отсутствие сотрудников, имеющих достаточную квалификацию для работы по всем элементам системы управления персоналом;

Стимулирующие выплаты не позволяют решать насущных потребностей работников.