Основной вклад Тейлора в науку управления

управление менеджмент школа тейлор

Ф. Тейлор видел основную причину невысокой производительности труда в промышленности в «лодырничании» рабочих. Он доказывал, что неквалифицированный рабочий не будет трудиться изо всех сил, а менеджер при задании нормы выработки использует лишь догадки и предположения; при этом оба стремятся к рациональному поведению. Для изменения подобного положения вещей Ф. Тейлор (сам работавший в то время в металлургической промышленности) придумал то, что он называл «наукой о подталкивании». Чтобы продемонстрировать свое представление о справедливом дневном задании, он научил неквалифицированного рабочего по фамилии Шмидт выполнять четыре дневные нормы при погрузке получивших у рабочих название «свинья» стальных отливок. При этом благодаря рационализации труда заработок Шмидта увеличился на 50%. Ставки сдельной оплаты были разработаны таким образом, чтобы повысить мотивацию к труду, при этом темп работы должен был соответствовать скорости выполнения операций так называемыми «первоклассными людьми». Ф. Тейлор верил в то, что его система является не просто способом повышения производительности труда, но рассматривал ее как полную «ментальную революцию» (и у администрации предприятия, и у рабочих), которая призвана способствовать сотрудничеству труда и капитала (что, впрочем, по мнению его критиков, было глубоким заблуждением).

Ф. Тейлор пытался также распространить принцип разделения труда на деятельность администрации, считая, что число групп цеховых мастеров, занимающихся вопросами скорости труда и ремонта техники, должно быть не менее восьми. Он считал, что «правильная организация труда на заводе с устаревшим оборудованием обеспечит лучшие результаты, чем работа современного предприятия с плохой организацией» (1903: 65). В системе Ф. Тейлора ключевую роль должен был играть отдел технологического планирования, в функции которого входила бы разработка детальных план-графиков операций, следование которым обеспечивало увеличение выпуска продукции.

В ходе проводимого Конгрессом США расследования Ф. Тейлор доказывал, что в улучшении методов производства заинтересована не только администрация предприятий, но и рабочие. Он считал, что:

Новый подход заключается в том, чтобы обучить ваших людей и помочь им так, как если бы вы были их братом; чтобы попытаться научить их лучшим и самым легким способам выполнения заданий. В этом заключается новое ментальное отношение руководства предприятия к рабочему человеку и в этом состоит причина, по которой я отнял у вас так много времени для описания этого несложного метода подталкивания. Вам может показаться, что он не имеет важного значения, но я хотел бы, чтобы вы, если мне удастся это сделать, смогли увидеть, что новое ментальное отношение составляет суть научного менеджмента; что метод не имеет никакой ценности, если у вас нет правильного чувства, правильного отношения к людям, причем как к представителям администрации, так и к рабочим. Это помогает объяснить тот факт, что до этого лета на предприятиях, где использовались новые методы организации труда, не было забастовок (приводится в Pugh, 1991:139).

Вместо распространенной в то время идеи выживания наиболее приспособленных индивидов Ф. Тейлор предложил стратегию сотрудничества. Он утверждал, что дорогостоящий конфликт является неэффективным, а потому ошибочным методом разрешения проблемы. Согласно утверждениям сторонников Ф. Тейлора, именно этот нравственный элемент его рассуждений служил источником воодушевления его учеников и породил кампанию в поддержку научных методов управления (Merkle, 1980).

Формирование обрабатывающей промышленности США непосредственно связано со стандартизацией и организацией дешевого поточного производства, что определило стратегические перспективы развития промышленности всего мира ("индустриализации").

Система производства, основанная на применении стандартизованных деталей, была разработана в середине XIX века и впервые в мире применена в США для производства дешевого огнестрельного оружия. Именно в США в огромных масштабах было впервые в истории организовано поточное производство. Важно отметить, что оно опиралось на предложенную Ф. Тейлором систему управления качеством изделий. Эта система была основана на "допусках и калибрах" и дала толчок росту производительности труда, развитию массового производства продукции "удовлетворительного качества". Эта система опиралась на то, что производственный процесс был разбит на простые операции, а рабочим устанавливались жесткие нормы выработки. При этом Ф.Тейлор впервые ввел в производственный процесс технических контролеров, снабдив их средствами контроля качества труда, так называемыми "калибрами", которые представляли собой овеществленную информацию о единых технологических требованиях компании и обеспечивали стандартное качество деталей.

Фактически это была первая информационно-производственная система, обеспечивающая получение оперативной информации о качестве изготовленных деталей непосредственно там, где они изготавливались и не допускающая проникновения бракованных деталей в дорогую готовую продукцию. Применение этой системы превратило стандарты в важнейшую производственную категорию. При этом стандартным стало не только качество деталей, но изделие в целом. Иначе говоря, компания стала производить однородную продукцию, ориентированную на среднего (типичного) массового покупателя, а не на индивидуального знатока-потребителя ремесленных изделий.

Реализация системы Ф.Тейлора позволила американской промышленности перейти к следующему этапу - организации поточного производства стандартной продукции, основанному на непрерывном потоке обрабатываемых деталей (так называемый "фордизм"). По этим принципам было организовано производство автомобилей, тракторов, универсальных станков и инструментов, а в годы войны - транспортных судов, военных самолетов и другой массовой продукции.

Передовые методы организации производства и английские инвестиции придали американской промышленности высокую мобильность, ускорили освоение массового выпуска многих видов продукции, опирающихся на изобретения, полученные США после первой мировой войны (точнее, вследствие победы). Важную роль в развитии американской обрабатывающей промышленности в это время сыграли полученные из Германии патенты в области органической химии, а также массовая иммиграция высококвалифицированных инженеров и ученых. До кризиса 1929-1933 гг. спрос на промышленную продукцию не был насыщен, массовые стандартные изделия находили сбыт, а потому промышленным компаниям было достаточно легко привлечь средства под обещание будущей реализации продукции.

Уже в середине 1920-х годов обозначились первые пределы эффективности системы Ф.Тейлора. На одном из заводов компании "Bell" - "Вестерн Электрик" в г. Хауторн работало 40 тыс. чел., из которых 5200 были контролерами, но качество продукции не росло. Анализ накопившихся здесь проблем промышленного менеджмента позволил В. Шухарту разработать концепцию статистического управления производством (SPC), в которой основное внимание уделялось не обнаружению дефектов (как в системе Ф.Тейлора), а их предотвращению. Существенную роль в развитии промышленности эта концепция в то время не сыграла, поскольку после тяжелого кризиса 1929-1933 гг. большое влияние на развитие американской обрабатывающей промышленности стало оказывать государство.

Важно отметить, что ключевую роль, как для преодолении кризиса и развития предпринимательства в целом, так и для привлечения инвестиций в промышленность, сыграл принятый в 1933 году по инициативе президента Ф.Рузвельта Закон Гласса-Стигала (Glass-Steagall Act), который запретил создание банковско-финансовых холдингов, ориентированных на биржевые спекуляции. Фактически именно этот закон позволил обеспечить промышленность инвестициями и предотвратил досрочное создание в США финансового механизма "новой экономики" (иначе говоря, высокорентабельной непромышленой сферы).

Вторыя (помимо Великой депрессии 1929-1930 гг.) из наиболее значимых примеров масштабного вмешательства американского правительства в развитие экономики США стала Вторая мировая война. Причем достижение политических целей рузвельтовского "Нового курса" фактически было тесно сопряжено с возникшими в ходе войны чрезвычайными условиями, а также директивным характером государственного бюджета 1940 - 1945 гг. Во время войны государство отказалось от либерализма и начиная с 1940 года перевело промышленность США на военные рельсы. Опираясь на растущее финансирование военных заказов, правительство существенно повысило занятость и ограничило частные инвестиции. При этом государство не только заморозило уровень гражданского потребления и повышало налоги, но и централизовало внутренние и экспортные заказы на поставки вооружений и военной техники, добилось высокого уровня их унификации и стандартизации и организовало под своим контролем масштабную кооперацию многочисленных специализированных производств.

Важнейшими итогами развития американской промышленности в ходе Второй мировой войны можно считать:

созданные государством несколько сотен предприятий, которые составили базу современного военно-промышленного потенциала США, а также

уникальный опыт применения государством жестких схем организации массового поточного производства вооружений и военной техники на основе стандартизации изделий и обеспечения устойчивых кооперационных связей специализированных предприятий.

После окончания войны американское правительство приватизировало практически весь созданный потенциал военной промышленности. В частных руках этот промышленный потенциал стал использоваться для производства не только военной, но и гражданской продукции. При этом необходимо иметь в виду, что и в ходе войны, и после нее американская промышленность продолжала практически бесплатно получать достаточное количество высококвалифицированных специалистов и передовые разработки (в том числе немецкие). Это позволило ей быстро занять ведущие позиции в таких областях, как атомная и ракетная промышленность, средства связи и химический комплекс (в том числе - производство красителей и синтетических волокон и пластмасс). Таким образом, обрабатывающая промышленность США вступила в 1950-е годы, имея не только уникальный опыт организации массового поточного производства, но и огромный технический потенциал.

1960-е годы характеризуются завершением основного этапа механизации промышленности, широким применением на поточных линиях специализированных станков, обеспечением их равномерно высокой загрузки, максимальным использованием энергетической мощности при минимуме переналадок. Это время можно считать вершиной американской индустриализации: американские промышленные компании по сравнению с зарубежными конкурентами имели существенные преимущества - доступность сырья, огромная емкость внутреннего рынка, почти не доступного для внешней конкуренции, значимое присутствие на внешних рынках, <http://www.netda.ru/belka/economy/rogovs/> более высокий технический уровень и качество относительно недорогой продукции, большая доступность новых разработок, наличие свободного капитала, возможности предоставления партнерам более выгодных условий и др.

Оценка трудов Тейлора

Однажды один известный японский специалист в области повышения эффективности работы предприятий перед тем, как озвучить свои рекомендации, заявил о необходимости уволить весь руководящий состав компании. Тем самым он стремился привлечь внимание слушателей к тому, что никакие усовершенствования в работе компании невозможны без изменения мышления руководства, которое привыкло рассматривать свою организацию как вертикально интегрированную иерархическую систему. В такой системе процесс принятия решений отделен от непосредственной производственной деятельности. Менеджеры управляют людьми и бюджетом компании только путем отдачи распоряжений и последующего контроля над их выполнением. Источник подобного командного стиля - теория научной организации труда, известная как «тейлоризм». Базовые принципы такого подхода к управлению предприятиями долгое время не подвергались сомнению, хотя именно с ними были связаны многие проблемы корпоративной культуры и менеджмента.

На сегодняшний день более эффективным и современным представляется системный подход, диаметрально противоположный командному стилю управления.

Первым, кто осмелился бросить вызов сложившейся практике командного стиля управления, был Таити Оно из компании Toyota.

Достигнутые им результаты побудили многих руководителей к тому, чтобы отказываться от подобного стиля управления. В своей книге «Машина, изменившая мир», изданной в 1990 г., Таити Оно следующим образом доказывал преимущества системного подхода: «Трудоемкость сборки автомобилей Lexus оказывается меньшей, нежели количество человеко-часов, затрачиваемое на доводку германских автомобилей высшего класса после их схода с линии сборки». Примечательно, что модернизация теории управления произошла в самой сложной с точки зрения организации производства отрасли - автомобилестроении. Таити Оно также доказал необходимость изменения подходов к управлению предприятиями сферы услуг, где командный стиль руководства рождает услуги низкого качества по завышенным ценам.

Принципиальным отличием сферы услуг от промышленности является многообразие и изменчивость требований, предъявляемых потребителями. При этом, если система, существующая на предприятии, не способна приспособиться к изменяющимся запросам, его расходы растут. В свое время было доказано, что любое отклонение качества от номинала влечет за собой увеличение затрат. В организации сферы услуг этот номинальный уровень качества задают потребители. Правильное его определение позволяет добиваться успехов за весьма короткие сроки. Например, совершенствование системы организации производства в компании Toyota заняло почти 50 лет, тогда как организации сферы услуг способны добиться заметного улучшения своих показателей всего за 50 дней.

Системный подход позволяет легко выявлять непроизводительные расходы, обусловленные недостатками в организации производства, находить имеющиеся возможности для совершенствования предприятия, а также средства, позволяющие их использовать. Когда число недовольных клиентов становится слишком велико, наилучшим способом повышения качества и снижения себестоимости является устранение порождающих эти недовольства причин, что вполне по силам организации. Но ее руководителей часто занимают совсем иные проблемы. Их заботит только общее число поступающих заявок и количество персонала, необходимое для их выполнения.

Другой распространенной ошибкой руководителей является то, что они возлагают ответственность за качество выполнения заявок на своих подчиненных, игнорируя тот факт, что причины вариаций в качестве работы организации носят системный характер.

Такое отношение деморализует многих работников и служит причиной того, что многие центры обработки заказов становятся местом службы неквалифицированных, низко оплачиваемых работников, не способных предоставлять услуги адекватного качества.

Внедрение системного подхода к управлению предприятием неизбежно влечет за собой кардинальные перемены в работе, заставляя менеджеров совершенно по-иному планировать производственные процессы и управлять ими. Системный подход требует, чтобы планирование работ основывалось на требованиях потребителей, а не на принятой в организации иерархии функциональных подразделений.

Работа в соответствии с запросами потребителей позволяет исключать любые непроизводительные расходы, обусловленные неверной организацией труда в компании.

Устранение этих расходов повышает производительность, сокращает затраты и создает предпосылки для дальнейшего развития предприятия. При этом меняются как роли самих менеджеров, так и применяемые ими показатели для оценки работы подчиненных. Вместо того чтобы распоряжаться людьми и бюджетными средствами, они становятся составными частями производственных систем.

При этом менеджеры разных подразделений начинают использовать в своей работе различные показатели в зависимости от целей, возможностей, изменчивости производственных процессов и от предъявляемых к ним требований.

Системный подход также повышает адаптивные способности организации. По мере изменения предъявляемых требований исполнители сами меняют способы своей работы, что совершенно немыслимо при использовании командного стиля управления. Тем самым работникам отводится та роль, которая принадлежит им по праву, - они становятся душой организации.

Системный подход требует кардинальных изменений мышления менеджеров. Поэтому его внедрение возможно, только когда руководители сами видят все отрицательные последствия тех взглядов на проблемы управления, которых они придерживались ранее.

Подобным переменам сложно или даже невозможно научить в классах или на собраниях. Менеджеры обязаны сами изменить свои взгляды, но прежде всего они должны быть подготовлены к тому, чтобы поставить под вопрос ту концепцию управления, которой они придерживались прежде.

Концептуальной основой командного стиля управления служит «тейлоризм». Ф. Тейлор считал, что любого исполнителя некоторой работы должен обучать кто-то более образованный. Этот эксперт или наставник должен основываться в своей преподавательской деятельности на научно обоснованных закономерностях. Такой подход порождает убежденность в наличии некоторой «иерархии знаний» и ведет к тому, что в организации менеджеры заняты созданием технических условий, устанавливающих цели, правила, стандарты и контроль их выполнения с помощью проверок. Такое предприятие автор статьи именует «фабрикой менеджмента». Сегодня служащие таких «фабрик» отошли от идей Ф. Тейлора в части, касающейся необходимости научного подхода к разработке технических условий. Поэтому многие из таких условий основаны не более чем на частных суждениях.

На подобных предприятиях менеджеры оторваны от сути производства и не располагают соответствующими производственными знаниями. Последствия этого оказываются катастрофическими для предприятий.

Так, например, передовой опыт работы центров по обработке заявок, сбалансированная система показателей, модели делового совершенства и методы непрерывной оценки эффективности зачастую не имеют теоретического обоснования вообще, а если и имеют, то недостаточное.

Государственный сектор особенно страдает от беспрецедентного роста нормативных документов, регулирующих его деятельность, и числа проверяющих инстанций.

Председатель Ревизионной комиссии Британского правительства Д. Стрэчи отмечал, что государственный сектор экономики Великобритании является самым зарегулированным в Европе, что отнюдь не делает его наиболее эффективным. Такое регулирование ставит перед государственным сектором нереальные задачи, но мало что дает в смысле упрощения его деятельности.

Неверная постановка целей порождает неправильное поведение менеджеров, чье стремление к сохранению иерархии управления вступает в конфликт с необходимостью удовлетворять требования потребителей.

При этом человеческая изобретательность направлена на собственное выживание, а не на совершенствование работы предприятия.

В погоне за совершенствованием общественного сектора британские министры запутались в тенетах командного стиля руководства, что имеет непредвиденные и пагубные последствия. При этом резко растут расходы на содержание огромного бюрократического аппарата, но еще более важным представляются последствия в виде роста затрат, обусловленных низким качеством услуг и деморализацией государственных служащих.

Другой проблемой является отсутствие должного внимания знаниям. В свое время Ф. Тейлор создал собственный научный подход к организации труда, но он не мог предвидеть его системных недостатков.

Он отделил принятие решений от их непосредственного выполнения и на этом выстроил отношения между менеджерами и исполнителями. Но в наше время такое разделение зачастую выражается в том, что руководители требуют от подчиненных, чтобы те оставляли собственные мысли и взгляды за дверями предприятия.

Системный подход устанавливает иную, более совершенную логику планирования и управления, заключающуюся в интеграции процессов принятия решений и производства.

Меняются роли менеджеров и исполнителей, используются иные критерии оценки работ.

Люди становятся душой предприятия, и это позволяет ему более гибко приспосабливаться к изменчивым требованиям, что имеет особое значение для создания совершенного сервиса.

Меняется также поведение людей, ощущающих себя не просто исполнителями чужой воли, но полноправными участниками производственного процесса.

Они получают свободу действовать, учиться, экспериментировать, отвечать на вызовы и выстраивать отношения с потребителями. Предприятия, ставшие обучающимися, гибко реагирующими на требования потребителей системами, нуждаются именно в такой свободе, а не в командном стиле руководства

Ф. Тейлор занимался не только систематическим изучением трудовых движений, методов управления производством и стимулирующей оплаты, но и более общими вопросами философии и методологии организации труда.

Научные методы управления должны были создать в промышленности атмосферу доверия, основанную на ценностно-нейтральном подходе, который, возможно, изначально являлся ошибочным.

Ф. Тейлор всегда делал акцент на слове «научный»: он считал, что оно будет повышать доверие к новым методам у менеджеров и инженеров и даже у простых рабочих, скептически относившихся к неперсонифицированным рыночным силам. Наука, верил Ф. Тейлор, способна повысить как зарплаты, так и прибыли.

Тейлоризм критиковался многими специалистами по организационному поведению за индивидуалистские предположения, отдающие приоритет индивидуальной мотивации, индивидуальному вознаграждению и персональному контролю, нацеленным на ослабление коллективной власти рабочей группы. Кроме того, изучение трудовых движений и наличие материальных стимулов нередко рассматривались как часть представлений руководства предприятия о том, что является надлежащими рабочим заданием и методами труда с точки зрения усиления контроля над рабочими.

Другие критики теорий Ф. Тейлора утверждали, что его работы не заслуживают того, чтобы называться научными, и что тейлоризм выражает слишком узкий взгляд на проблему труда:

Жесткий хронометраж выполнения рабочих заданий; смешение представлений о человеческом труде и движении бездушных механизмов; игнорирование физических и психических функций организма и его потребностей; процедура, усваиваемая для стимулирования и вознаграждения усилия; значение профессионального руководства; отбор по конечному результату и, наконец, эмпиризм обобщений, возводимый до положения «закона», - все это доказывает, что здесь мы имеем систему, созданную человеком, который, без сомнения, был великим техническим специалистом, но который не смог выйти за рамки своего технократического мировоззрения.

В то же время, работая в Midvale Steel и Bethelem Steel и позднее в должности промышленного консультанта в Уотертаунском арсенале, Ф. Тейлор выполнил несколько важных натурных экспериментов. Полученные результаты он доводил до сведения различных организаций, в частности Американского общества инженеров-механиков, но при этом нередко сталкивался с резкой критикой своих взглядов, которые однажды даже стали предметом расследования специальной комиссии Конгресса. Однако поздние работы Ф. Тейлора были в большей степени связаны с основными направлениями развития научного менеджмента. Например, существует несомненная связь между поздним тейлоризмом и ранними теориями промышленной психологии (Kelly, 1982). Во время и после Первой мировой войны специалисты по промышленной психологии исследовали условия, необходимые для сотрудничества в производственном процессе менеджмента и рабочих. В условиях войны объединение усилий профсоюзов и администрации как одна из форм совместных действий всемерно поощрялось (поскольку оно подразумевало использование механизма совместных консультаций).

Вместе с предложениями об усилении контроля со стороны администрации и о дальнейшей детализации производственных заданий Ф. Тейлор обращал также внимание на многие моменты, которые позднее стали относиться к сфере человеческих отношений.

В частности, по сей день сохраняющие свое значение в практике управления мотивационные факторы, как перспективы карьерного роста, осуществление контроля над рабочими в доброжелательной форме, задание удобного ритма труда и четкая постановка производственных задач.

Постепенно тейлоризм превращался в экспериментальный метод, который использовался в большинстве стран с капиталистической экономикой в течение многих лет после смерти его создателя. Японский стиль менеджмента испытал на себе очевидное влияние тейлоризма в 1920-1940-е гг. и в период послевоенного экономического развития (Warner, 1994).

В СССР тейлоризм поощрялся в качестве одного из элементов амбициозной программы социальной инженерии; активное участие в его внедрении в начале 1920-х гг. принимал такой специалист в сфере повышения производительности труда, как А. К. Гастев. Имя Ф. Тейлора часто упоминается в исследованиях по психологии труда, утомляемости работников и в методах подбора кадров. Даже В. И. Ленин после первоначальной критики идей Ф. Тейлора оценил его деловую практичность и метод единоличного управления, заявив, что «социализм плюс тейлоризм равняется коммунизму». Советская, а позднее и китайская промышленность длительное время находились под влиянием научных методов организации труда Ф. Тейлора (адаптировав их к своим экономическим системам) (Kaple, 1994).