Построение матрицы БКГ

 

Одним из основных направлений маркетинговой стратегии АИКБ «Татфондбанк» является конкурентная среда. Среди основных конкурентов банка можно назвать ОАО «Ак Барс Банк» и Сбербанк «Татарстан».

Так, лидирующие позиции по сумме привлеченных средств на региональном рынке банковских услуг занимают ОАО «Ак Барс» Банк, региональный Сбербанк, ОАО АИКБ «Татфондбанк». По состоянию на 1 июля 2012 года 67% сбережений населения, хранящихся в банках, работающих на территории республики, приходится на 3 крупных банка: ОАО «Ак Барс» Банк, Сбербанк «Татарстан», АИКБ «Татфондбанк».

Суммарный размер активов банков, действующих на территории РТ, на 1 июля 2012 года составил 621,4 млрд. рублей, 39,7% из которых приходится на ОАО «Ак Барс» Банк, 16,7% - на Сбербанк «Татарстан», 9,6% на ОАО «АИКБ «Татфондбанк». Основной вклад в увеличение активов банковского сектора вносит рост кредитных операций банков, в частности кредитование реального сектора экономики. Среди самостоятельных банков республики наибольшая сумма кредитных вложений на 1 июля 2012 года приходится на ОАО «Ак Барс» Банк и АИКБ «Татфондбанк».

При построении матрицы БКГ, для более точного анализа были убраны 2 банка - это Сбербанк и Газпромбанк. Так как они являются лидерами в банковском секторе и их чистые активы несравнимо больше региональных.

По матрице БКГ видно, что Татфондбанк находится в квадранте "звезд". Это значит банк имеет стабильный рост и высокую перспективность, однако стоит заметить что большое количество банков находятся в таком же положении а именно: МДМ, Уралсиб, Ситибанк, Траст, СКБ-Банк, Запсибкомбанк, Авангард и особенно Ак Барс Банк. Данные банки, в особенности Ак Барс Банк являются основными конкурентами Татфондбанка.

Основными факторами конкурентоспособности АИКБ «Татфондбанк» являются:

- наличие брэнда и узнаваемость банка. Хорошая репутация Банка у постоянных клиентов;

устойчивое положение на рынке Республики Татарстан;

положительная кредитная история на рынках внутренних и внешних заимствований;

широкий спектр предлагаемых продуктов и услуг по конкурентным «ценам»;

наличие разветвленной региональной сети в базовом регионе присутствия;

банк является маркет-мейкером на рынке банковских услуг в базовом регионе присутствия;

наличие международного рейтинга;

развитая сеть корреспондентских отношений;

высокое качество управления рисками, которое характеризуется относительно невысокой по рынку долей просроченной задолженности;

статус Принципиального участника международных систем «VISA Incorporated», «MasterCard Wordwide Incorporated», наличие процессингового центра, что позволяет оперативно осуществлять операции, связанные с выпуском и обслуживанием пластиковых карт;

опыт работы с госпрограммами и госструктурами;

высокая оперативность принятия управленческих решений;

высокая компетентность руководства банка;

хорошо выстроенная организационная структура, обеспечивающая поддержку в реализации стратегии банка и бизнес-процессов;

наличие call - центра, работающего в круглосуточном режиме;

включение облигаций банка в ломбардный список ЦБ РФ;

государственная финансовая поддержка на региональном уровне.

Для повышения конкурентоспособности на рынке банковских услуг банк проводит мероприятия, направленные на расширение продуктовой линейки и повышение качества предлагаемых услуг, расширение географии привлечения ресурсов, в т.ч. за счет выхода на международные рынки заимствования капитала, внедрение новых видов операций на финансовых рынках. АИКБ «Татфондбанк» также уделяет повышенное внимание совершенствованию коммуникаций с клиентами, собственной технической и технологической базы, обеспечению комфортных условий обслуживания в помещениях дополнительных офисов банка, формированию корпоративного стиля.

 

 

Заключение

Концепция ЖЦ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.

В данной работе мы выделили 2 метода стратегического анализа на основе жизненного цикла.

) Модель БКГ - наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

) В стратегической модели Артура Д. Литла (АДЛ) выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке.

В практической части мы рассмотрели АИКБ «Татфондбанк» и построили модифицированную матрицу БКГ для наглядного представления использования методов стратегического анализа, рассмотренных в первой главе данной работы.

По матрице БКГ видно, что Татфондбанк находится в квадранте "звезд". Это значит банк имеет стабильный рост и высокую перспективность, однако стоит заметить что большое количество банков находятся в таком же положении а именно: МДМ, Уралсиб, Ситибанк, Траст, СКБ-Банк, Запсибкомбанк, Авангард и особенно Ак Барс Банк. Данные банки, в особенности Ак Барс Банк являются основными конкурентами Татфондбанка.

 

Список использованной литературы

 

1. И.К.Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» М.: ФАИР - ПРЕСС, 2011.

2. Азоев Г.Л.. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.-М.: Центр экономики, 2007.

3. Акулич И.Л., Герчиков И.З., Маркетинг: Учебное пособие.- Мн.: Интерпрессервис; Мисанта, 2008.

4. Алешина И. В. Маркетинг для менеджеров. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2009.

5. Андреев В.К. и др. Правовое регулирование предпринимательской деятельности. М.: Бухучет, 2007.

6. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: ДИС,2007.

7. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2008.

. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2007.

9. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2009.

.   Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007.

.   Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: учебное пособие / Е.И. Велесько. - Минск: Тэхналогия: изд-во БГЭУ, 2008.

.   Веснин В.Р. Менеджмент для всех.М.:Юрист, 2006.

.   Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 2007.

14. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2008.

15. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007.

16. Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: изд-во РАГС, 2009.

17. Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность России: как ее повысить// Стандарты и качество. - 2010, №1. - С. 60 - 63

18. Фатхутдинов Р.А.Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление//ИНФРА-М - М.:2010. - С.312.

19. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность - цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России, №1, 2008.- С. 67

20. Шанк Дж., Говиндараджян В. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. - СПб.: Бизнес Микро, 2009. - С. 20-24.

21. Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты - Мировая экономика и международные отношения, № 6, 2007 г.- С. 67.

22. Официальный сайт ОАО «Татфондбанк» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://tfb.ru/