Зависимость организации от внешней среды

 Задачи руководителя - оценка внешней среды и гибкое реагирование на изменение внешней среды.

9. Формальные и неформальные организации.

Формальная организация - костяк административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.
Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом.
Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в основе такой принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации.
Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.
Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.
Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:
• невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;
• неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;
• необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;
• невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений.
.Характеризуя роль неформальной организации внепроизводственной сферы, они отмечают её роль в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.

10. Внешняя среда организации и ее влияние на процесс управления

внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Среда прямого действия:

1.Потребители - это те лица, которые заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

- конечные потребители, или население;

- промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;

- посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;

- государство, как хозяйствующий субъект.

Важной составляющей внешней среды являются 2. конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой- прямые конкуренты, но и компании, выпускающие заменители- косвенные конкуренты.

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: 3. сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

4. Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий: профсоюзные организации; организации, борющиеся за права потребителей и за экологическую чистоту.

5. Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью, т.к. требования одних организаций вступают в противоречие с другими.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.

1. Экономические факторы должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы- политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов.. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

3. Социокультурные факторы нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой происходит деят-ть. Речь идет о жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

4. Научно-технический прогресс определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности

5. Международные факторы. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом: Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие. Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность. Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности. Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

11.Жизненный цикл организации. Факторы, влияющие на успех организации

Методологическая основа цикла - теория обретения равновесия комплекса со средой. Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла. Факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации. Слияния, поглощения компаний, образование финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. Капитал в качестве основного строительного материала построения больших организаций (общий подход).

Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка. Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

1. Становление формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно.В эту стадию входят явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия-силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия нишевая глубокая специализация производства - то , что организация может делать лучше других.

2 Стадия развития. Этап коллегиальности— период быстрого роста организа­ции, осознание своей миссии и формирование стратегии разви­тия (неформальные коммуникации и структура, высокие обяза­тельства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации и обогащают лидера идеями; от готовности членов организации реализовывать решения лидера; от того, насколько эффективно построена коллективная работа - эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями и образуют базис организационной культуры. Процесс комбинации знаний поднимается до уровня группового и организационного

3 Стадия зрелости. Этап формализации деятельности— период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). На этом этапе знания предыдущих этаповпреобразуются в ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания. Устойчивое положение во внешней среде. Зрелая культура

4. Этап реструктуризации период замедления роста и струк­турных изменений, дифференциация товаров (рынков), предви­дение новых потребностей (стремление к комплексности, децен­трализация, диверсифицирование рынков).

5 Стадия старости. Этап спада— период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возмож­ности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, на­растание конфликтов, централизация). Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. Механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

12. Управленческий процесс. Характеристика функции управления.

1. функция планирования это процесс определения целей организации и средств их достижения.

Не важно что мы планируем , важно:

- определить где мы находимся (текущее состояние)

- определить куда мы хотим прийти (желаемое состояние, цель)

- как мы это хотим сделать (программа для разработки действий)

Особенности функции планирования:

- классификация планов (четко оценивается) По времени - стратегические среднесрочные и оперативные планы, По функционалу – производственные, финансовые планы

 - учитывать принципы планирования:

Принцип научности , реализуют через применение методов планирования.

Принцип гибкости , - любой план может быть изменен в ходе выполнения оперативных планов.

Принцип согласованности планов - оперативные планы всегда разрабатываются в рамках общего стратегического плана.

- инструменты планирования

Использование SWOT анализ  - для оценки внутренней и внешней среды

PEST анализ – оценка внешней среды.

В оперативном планировании - исп. Сетевое планирование. Чаще всего используем в производственном процессе, создаем согласованную сеть 

Ленточный график ГАНТА -

Срок/ ответственные	01.09 г.	03.09.	04.09 г.
Фин.отдел	Фин раздел
Маркет.отдел		За маркетинг отвечает
Орг.отдел			Отвечает за отдел кадров

 

2 функция организации - заключается в создании оптимальной организационной структуры управления (ОСУ). Создание ОСУ основано на целях и стратегических планах организации, поэтому ОСУ может изменяться. Два теоретических подхода к ОСУ:

иерархический (бюрократические ОСУ) - основан на четкой иерархии, контроле и координации. Выдержали проверку временем. Активно существуют. (минус - НЕТ ГИБКОСТИ)

- подход – линейная структура – четкое соотношение между руководителем и специалистами. Занимаются схожими функциями. Обычно это малое предприятие только созданное. Руководитель он же бухгалтер и т.д.

- подход – линейно – функциональная структура. Есть руководитель, есть структуры.

- подход – функционально – штабная. ШТАБ для решения конкретной поставленной задачи.

 - подход - дивизиональная структура управления. Имеет дивизионы например на региональном уровне. 

2. Адаптивные (органические) живые ОСУ

- матричная организационная структура управления (впервые в Японии «Тойота») только на крупных предприятиях где есть руководитель, есть функциональный уровень (отделы). Для выполнения проекта 1 назначают руководителя проекта 1, который создает временную организационную структуру управления для решения задач по данному проекту 1.

Для проекта 2 назначается новый руководитель 2 который тоже создает временную ОСУ 2.

Плюс - экономия ресурсов ( используем не весь фенкционал а например 1 специалиста который нам нужен). Плюс – мобильность ОСУ. При изменении задач и целей организации ОСУ тоже изменяется.

Функция мотивации

Побуждение работников к лучшему выполнению своих обязанностей.

Два теоретических подхода:

- содержательная теория мотивации – основана на учете потребностей работников, который служит мотивом их действий6

теория потребностей А Маслоу.

Пирамида. Снизу – вверх 

– физ.потребности (Задача руководителя – создать условия по оплате )

- потребность в безопасности, (создать условия для психологич.безопасности)

 - в общении, (не разрушать неформальной группы, сохранять чувство причастности к группе, делаем одно дело).

- в уважении, (делегировать дополнительные полномочия, давать ответственную работу, при коллективе отметить его заслуги).

- в самореализации (через доп.обучение, самостоятельность в работе и т.д.)

ТЕОРИЯ потребностей Герцберга

Два уровня потребностей:

- поддерживающие факторы

- мотивационные факторы (перспектива, самостоятельность в работе….)

ТЕОРИЯ потребностей Макклелланда

Три уровня потребностей:

- потребность во власти (лидеры)

- потребность в успехе (ответственные люди)

- потребность в причастности (лучше работают в команде).

Ограничение управления по потребностям: сложно узнать потребности работников.

у каждого работника потребности индивидуальны, так как индивидуальна система ценностей.

руководитель должен упираться на интересы сотрудника (осознанная потребность)

- процессуальная теория мотивации – основана на поведении работника с учетом их восприятия, опыта, образования.

Теория ожидании Воума

Создал модель на основе которой можно управлять потребностями:

 Затраты труда - результаты - вознаграждение – удовлетворенность (валентность) - реализуется через модель поведения.

ЗАДАЧИ руководителя внести Ясность роли. Работник должен хорошо представлять результат.

Теория справедливости

Работник оценивает достигнутые результаты и вознаграждение с субъективной оценки справедливости.

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ: РАБОЧАЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ (От организации рабочего места , до дизайна и например столовой),. МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ (оплаты труда, доп. Премии, льготы и т.д.), ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ (Деловой бизнес рост по вертикали, или горизонтальный рост функционала), .ПРИЧАСТНОСТЬ К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ (Создать ощущение нужности, значимости работника).

4. функция контроля. Задача контроля - оценить выполнение поставленных задач и планов и выработать корректирующие мероприятия.

Алгоритм контроля:

- разработка стандартов (тех показателей которые будут положены в основу контроля). Можно вести через количественные показатели (нормативы, рыночные показатели); через установленные отраслевые нормативы.

- организация обратной связи для получения информации о текущей деятельности. Сравнение результатов со стандартными показателями. Реализована через совещания, планерки, докладные, отчеты, контрольные работы. 

- корректирующие мероприятия - с помощью которых можно полученные результаты довести до стандартов. Могут быть изменены и сами стандарты!

Факторы эффективности контроля:

- фактор времени.

Если не вовремя проведен контроль, смысл его теряется.

- отношения руководителя и работников к контролю.

Контрольная функция ДОЛЖНА ОСУЩЕСТВЛЯТЬСЯ НЕ РАДИ САМОГО КОНТРОЛЯ. Важная задача – довести контроль до самоконтроля.

- экономичность и результативность контроля.

Затраты на проведение контроля должны быть меньше чем полученный результат.

5. Функция коммуникации в организации Это процесс формулирования информации и ее передачи. Процесс передачи ИНФО предполагает несколько субъектов:

 - Сам руководитель ( подбор информации)

- выбор способа передачи информации (устно, письменно…)

- подчиненный как приемник инфо (задача: принять информацию, расшифровать)

- обратная связь

ШУМЫ : состояние того кто передает инфо, принимает инфо.

ЦЕЛЬ руководителя – создать систему передачи информации на следующих уровнях.:

– вертикальные коммуникации (сверху вниз идут приказы распоряжения, снизу вверх идут отчеты, доклады).

- горизонтальные коммуникации между функциональными отделами .

- коммуникации между организацией и внешней средой (от этого зависит имидж организации, ее позиция во внешней среде)

 - неформальные коммуникации (слухи, сплетни).

13.Сущность функции планирования, виды планов.

функция планирования это процесс определения целей организации и средств их достижения.

Не важно что мы планируем , важно:

- определить где мы находимся (текущее состояние)

- определить куда мы хотим прийти (желаемое состояние, цель)

- как мы это хотим сделать (программа для разработки действий)

Особенности функции планирования:

- классификация планов (четко оценивается) По времени - стратегические среднесрочные и оперативные планы, По функционалу – производственные, финансовые планы

 - учитывать принципы планирования:

Принцип научности , реализуют через применение методов планирования.

Принцип гибкости , - любой план может быть изменен в ходе выполнения оперативных планов.

Принцип согласованности планов - оперативные планы всегда разрабатываются в рамках общего стратегического плана.

- инструменты планирования

Использование SWOT анализ  - для оценки внутренней и внешней среды

PEST анализ – оценка внешней среды.

В оперативном планировании - исп. Сетевое планирование. Чаще всего используем в производственном процессе, создаем согласованную сеть 

Ленточный график ГАНТА -

Срок/ ответственные	01.09 г.	03.09.	04.09 г.
Фин.отдел	Фин раздел
Маркет.отдел		За маркетинг отвечает
Орг.отдел			Отвечает за отдел кадров

14. Особенности стратегического планирования, его этапы.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обес­печить достижение долговременного успеха предприятия. Раз­работка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Под стратегическим планом предприятия (корпорации) принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достиже­ния, сформулированных на различных организационных уров­нях управления различными менеджерами.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Выполнение стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

Осоьенности : задает фундаментальные цели предприятия и корпоративные стандарты, ориентацию на рынки, структуру собственности и структуру управления, позиционирование предприятия и отношений с собственниками и сотрудниками и др.

15. Понятие бизнес-плана, его значение и основные разделы.

Бизнес-план — это документ, в котором дается описание основных разделов развития организации на конкурентном рынке с учетом собственных и заемных финансовых источников, материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков, возникающих в процессе реализации предпринимательских проектов. В плане характеризуются основные аспекты коммер­ческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Поэтому бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы.

Основной целью его разработки выступает планирование хозяйственной деятельности предприятия на бли­жайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и наличием необходимых ресурсов. К прочим целям относятся:

-         определение бизнес-планом степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности;

-         конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;

-         обеспечение внешних инвестиций.

Бизнес-план учитывает не только внутренние цели предприятия, но и внешние цели лиц, заинтересованность в участии которых есть у предпринимателя: это инвесторы, потенциальные потребители и поставщики фирмы.

В современной практике бизнес-план выполняет следующие функции:

- служит основой для разработки стра­тегии и тактики бизнеса;

- позволяет проводить формирование и реализация плановых программ для оценки потенциала развития - нового на­правления деятельности, контролировать процессы, протекающие в рамках бизнеса;

- привлекает извне денежных средств для развития или реинжиниринга бизнеса;

- привлекает к реализации планов бизнеса партнеров, которые спо­собны вложить в него собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

План бизнеса отвечает на самый важный вопрос: стоит ли вкладывать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль, которая окупит все затраты..

Структура бизнес-плана.Четкой регламентации структуры бизнес-плана не существует, но есть основополагающие разделы, освещающие идеи, цели бизнеса, специфику продукта предприятия, определяющие структуру будущего предприятия, его финансовый проект и перспективы развития, предлагающие конкретную стратегию поведения фирмы в реальных рыночных условиях.

1) общая характеристика организации (резюме); 2) характеристика товаров (услуг); 3) рынок сбыта товаров (услуг); 4) конкуренция на рынках сбыта; 5) план маркетинга; 6) план производства; 7) организационный план; 8) риски в деятельности; 9) финансовый план;10) приложения.

При необходимости большей детализации в бизнес-план включаются приложения. Это документы, иллюстрирующие те или иные положения, исходя из которых производится планирование. Количество и состав приложений определяются в зависимости от поставленной цели, предмета бизнеса и других факторов.

Наиболее распространенные документы, входящие в приложения:  технические данные о продукции; анкеты руководящих работников; организационная и другие схемы; результаты аудиторских проверок;  мнения консультантов и экспертов.

На титульном листе бизнес-плана следует указать, что приведенная в данном бизнес-плане информация носит конфиденциальный характер и представляет предпринимательскую тайну.

16. Разделение труда в организации.

Разделение труда является первым звеном всей системы организации труда. Разделение труда - это обособление различных видов трудовой деятельности и деление трудового процесса на части, каждая их которых выполняет определенная группа работников, объединенных по общим функциональным, профессиональным или квалификационным признакам.

Существенно важным моментом анализа разделения труда является рассмотрение его как условия повышения производительности труда в масштабе общества и каждого отдельного предприятия.

Разделение труда. Рассматривая разделение труда внутри предприятия, следует выделить следующие основные его виды: 1) функциональное разделение труда между различными категориями работников предприятия; 2) разделение труда между группами рабочих по признаку технологической однородности выполняемых ими работ — профессиональное разделение труда; 3) разделение труда между группами рабочих в зависимости от сложности выполняемых ими работ — квалификационное разделение труда.

Разделение труда: во-первых, является необходимой предпосылкой процесса производства и условием повышения производительности труда; во-вторых, позволяет организовать последовательную и одновременную обработку предмета труда во всех фазах производства; в-третьих, способствует специализации производственных процессов и совершенствованию трудовых навыков участвующих в них работников. Разделение труда является многосторонним, сложным процессом, который, меняя свои формы, отражает действие объективного закона перемены труда. Следующие требования:

1) разделение труда не должно приводить к снижению эффективности использования рабочего времени и оборудования; 2) оно не должно сопровождаться обезличкой и безответственностью в организации производства; 3) разделение труда не должно быть чрезмерно дробным, чтобы не усложнять проектирование и организацию производственных процессов и нормирование труда, а также не снижать квалификацию рабочих, не лишать труд содержательности, не делать его монотонным и утомительным.

Монотонность труда является весьма серьезным негативным фактором, проявляющимся в процессе углубления разделения труда в производстве. Средствами против монотонности могут служить периодическая перемена рабочих мест, устранение однообразия трудовых движений, введение переменных ритмов труда, регламентированных перерывов для активного отдыха и т.п..

Особым видом разделения труда является его профессиональное разделение, которое развивается в зависимости от применяемых орудий труда, предметов труда, технологии производства. Наблюдения показывают, что изменения в профессиональном разделении труда характеризуются ростом абсолютного числа и удельного веса профессий механизированного труда, сокращением числа узких профессий и специальностей, увеличением численности профессий широкого профиля.

Наконец, важным видом разделения труда является квалификационное разделение труда в зависимости от сложности работ. Оно имеет теснейшую связь с повышением культурно-технического уровня работников, ведущим к сокращению доли малоквалифицированного труда в народном хозяйстве.

Квалификационные различия между группами работников объективно обусловлены различной сложностью выполняемых работ. Работники одной и той же профессии или специальности могут иметь разные знания, умение работать и производственный опыт. Все это выражается в квалификации — качестве работы (труда) и лежит в основе распределения работников по группам квалификации — разрядам, категориям, классам и т.п.

17. Виды организационных структур управления: бюрократические структуры. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Бюрократический тип оргструктуры хар-ся:

1. Организация — это прежде всего порядок, исходным момен­том которого служит трудовое поведение персонала, направ­ленное в определенное русло.

2. Необходимое поведение персонала достигается регулировани­ем: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3. Общий порядок регулирования достигается в результате созда­ния уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4. Преимущества иерархической организации достигаются:

• длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

• предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

5. Ограничение поведенческого диапазона работников действу­ющими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координа­ции в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управ­ления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновид­ности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающи­еся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Линейная структурауправления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Каж­дый работник или руководитель