Теория потребностей А Маслоу.

Пирамида. Снизу – вверх 

– физ.потребности (Задача руководителя – создать условия по оплате )

- потребность в безопасности, (создать условия для психологич.безопасности)

 - в общении, (не разрушать неформальной группы, сохранять чувство причастности к группе, делаем одно дело).

- в уважении, (делегировать дополнительные полномочия, давать ответственную работу, при коллективе отметить его заслуги).

- в самореализации (через доп.обучение, самостоятельность в работе и т.д.)

ТЕОРИЯ потребностей Герцберга

Два уровня потребностей:

- поддерживающие факторы

- мотивационные факторы (перспектива, самостоятельность в работе….)

ТЕОРИЯ потребностей Макклелланда

Три уровня потребностей:

- потребность во власти (лидеры)

- потребность в успехе (ответственные люди)

- потребность в причастности (лучше работают в команде).

Ограничение управления по потребностям:

сложно узнать потребности работников.

у каждого работника потребности индивидуальны, так как индивидуальна система ценностей.

руководитель должен упираться на интересы сотрудника (осознанная потребность)

- процессуальная теория мотивации -

Теория ожидании Воума

Создал модель на основе которой можно управлять потребностями:

 Затраты труда - результаты - вознаграждение – удовлетворенность (валентность) - реализуется через модель поведения.

ЗАДАЧИ руководителя внести Ясность роли. Работник должен хорошо представлять результат.

Теория справедливости

Работник оценивает достигнутые результаты и вознаграждение с субъективной оценки справедливости.

22.Факторы мотивации в организации.

РАБОЧАЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

От организации рабочего места , до дизайна и например столовой.

МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ оплаты труда, доп. Премии, льготы и т.д.

Интересует работника, прежде всего текущее состояние зарплаты.

ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ

Деловой бизнес рост по вертикали, или горизонтальный рост функционала.

ПРИЧАСТНОСТЬ К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Создать ощущение нужности, значимости работника. Для работника очень важно.

23. Контрольная функция в менеджменте, ее значение и необходимость.

Задача контроля - оценить выполнение поставленных задач и планов и выработать корректирующие мероприятия.

Алгоритм контроля

разработка стандартов (тех показателей которые будут положены в основу контроля). Можно вести через количественные показатели (нормативы, рыночные показатели); через установленные отраслевые нормативы.

организация обратной связи для получения информации о текущей деятельности. Сравнение результатов со стандартными показателями. Реализована через совещания, планерки, докладные, отчеты, контрольные работы. 

корректирующие мероприятия - с помощью которых можно полученные результаты довести до стандартов. Могут быть изменены и сами стандарты!

Факторы эффективности контроля:

- фактор времени.

Если невовремя проведен контроль, смысл его теряется.

- отношения руководителя и работников к контролю.

Контрольная функция ДОЛЖНА ОСУЩЕСТВЛЯТЬСЯ НЕ РАДИ САМОГО КОНТРОЛЯ. Важная задача – довести контроль до самоконтроля.

- экономичность и результативность контроля.

Затраты на проведение контроля должны быть меньше чем полученный результат.

24. Этапы процесса контроля. Виды контроля в организации.

Алгоритм контроля

разработка стандартов (тех показателей которые будут положены в основу контроля). Можно вести через количественные показатели (нормативы, рыночные показатели); через установленные отраслевые нормативы.

организация обратной связи для получения информации о текущей деятельности. Сравнение результатов со стандартными показателями. Реализована через совещания, планерки, докладные, отчеты, контрольные работы. 

корректирующие мероприятия - с помощью которых можно полученные результаты довести до стандартов. Могут быть изменены и сами стандарты!

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный (оперативный). Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Отчетность ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно - хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества, как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.

3. Действия После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать.

Устранить отклонения.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.