Стратегические альянсы корпорации GM : позитивный и негативный опыт

В настоящий момент в автомобильной промышленности существует большое количество стратегических альянсов, кроме того, в данной отрасли активно идут процессы слияний и поглощений. Компании - участники стратегического альянса, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в рамках определенных сфер деятельности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и услуг. При этом одна компания может вступать в альянсы с несколькими десятками других.

Стратегические альянсы могут преследовать различные цели: совместный маркетинг, совместные продажи, лицензирование технологий, научные исследования, совместный дизайн, производство, завоевание зарубежных рынков и аутсорсинг (рис. 4).

Нередко одни автопроизводители становятся крупными акционерами других в рамках стратегических альянсов, заключаемых, как правило, с целью реализации совместных проектов по разработке или производству автопродукции. Наиболее известными и крупными международными стратегическими альянсами, в которых участвуют американские автопроизводители, являются GM - Toyota, GM - Renault - Nissan, GM - Fuji Heavy Industries Ltd.

В 1984 г . компании General Motors (GM) и Toyota создали совместное предприятие NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). В рамках этого

альянса партнеры рассчитывали совместно управлять старым заводом компании GM, расположенным в калифорнийском городе Фремонт. Этот завод был построен еще в 1963 г., а в 1982 г. его закрыли по причине низкой производительности и недостаточно высокого спроса на продукцию компании GM на западном побережье США.

В отличие от других производственных единиц компании GM завод NUMMI был построен не по последнему слову техники, на нем работало большое число бывших сотрудников фремонтского предприятия. Однако вскоре после создания альянса он обогнал по показателям производительности другие промышленные центры GM. Намного выросло и качество продукции, поскольку автомобили Chevrolet Nova фремонтского завода были так же надежны, как и модель Toyota Corolla, выпускаемая на японских заводах.   

Подобный успех во многом объясняется методами управления, которые были использованы компанией Toyota. GM пыталась усвоить эти методы, чтобы использовать их на собственных предприятиях. В то же время компания Toyota приобретала опыт управления заводом, расположенным на Американском континенте. Важным нововведением явился взаимный обмен ноу-хау в сфере организационных технологий, используемых в рамках производственного процесса. Это условие партнерских отношений приобретало особую важность в связи с тем, что с самого начала реализации программы сотрудничества в соответствии с решением администрации американского предприятия была определена дата ее окончания - 1992 г. Однако впоследствии это ограничение было отменено и завод продолжил свою работу.

В 2005 г. компания Toyota приняла решение о вложении около $160 млн в переоборудование производственных мощностей NUMMI с целью модернизации завода и увеличения объема выпускаемой продукции. Компания GM осуществила специальные организационные процедуры, рассчитанные на перестройку производственных единиц. Сотрудники компании GM переводились в совместное предприятие на срок до трех лет и работали под руководством японских коллег. В целях обмена опытом на предприятии стажировались работники других производственных подразделений компании GM.

Ротация управляющих, работавших и на совместном предприятии NUMMI, и на других предприятиях компании GM, серьезно содействовала передаче компетенций. Все другие методики передачи организационных технологий и ноу-хау не принесли ощутимых результатов, поскольку управляющие, которым рассказывали о методах производства на совместном предприятии NUMMI, скептически расценивали возможность усвоения подобного опыта.

В 1999 г . японский концерн Fuji Heavy Industries Ltd, владеющий брендом Subaru, вступил с GM в стратегический альянс. Согласно условиям контракта, GM заплатила Fuji почти $1,5 млрд за 20% акций и таким образом получила доступ к японским разработкам. Однако Subaru слишком специфичный автомобиль: в отличие от других моделей его всегда создавали с расчетом на постоянный полный привод и оппозитный двигатель. Первое условие обеспечивает машине хорошую управляемость на сложных дорогах, а второе позволяет добиться низкого центра тяжести, что в еще большей степени способствует улучшению ходовых качеств машины. Именно за эти особенности ценят Subaru, других уникальных разработок у японских автомобилей нет.

После покупки части акций стало понятно, что ни оппозитный двигатель, ни система полного привода американским моделям не подойдут. Единственным результатом сотрудничества стал выпуск модели Saab 9–2, которая, по сути, представляет собой Subaru Impresa1. Поставлялась она на американский рынок, но продавалась плохо. Перспективной моделью альянса должен был стать Saab 9–6, данную модель собирались сделать на базе нового внедорожника Subaru B9 Tribeca, но не успели. В 2005 г. GM посчитал продажу доли в Subaru самым безболезненным способом выйти из кризиса. За 8,7% акций Fuji американцы получили $310 млн от компании Toyota, оставшиеся акции GM выставила на торги. 

В июле 2006 г . прошли переговоры о создании стратегического альянса Renault-Nissan и GM, после того как с подобной инициативой выступил глава компании Tracinda Кирк Керкорян (владелец 9,9% акций GM), направивший руководству американского концерна письмо, в котором призвал совет директоров принять предложение Renault и Nissan о создании альянса. Была определена дата принятия конкретного решения - 15 октября 2006 г. В этот день должен был истечь 90-дневный срок, отведенный компаниями для изучения условий возможного сотрудничества.

Показатели работы GM свидетельствовали о необходимости самых решительных действий. Общие продажи автомобилей General Motors в июне 2006 г. по сравнению с июнем 2005 г. упали на 25,9%, а продажи грузовых автомобилей за этот же период - на 36,8%. В 2005 г. руководство GM объявило о намерениях закрыть к 2008 г. 12 заводов. В начале 2006 г. в рамках тотального сокращения издержек концерну удалось договориться с 35 тыс. своих сотрудников об их досрочном уходе на пенсию[4].

Nissan, напротив, начиная с 2000 г. демонстрировала увеличение годовой прибыли. Кроме того, в планы Nissan входило активное продвижение на рынки США, России, Южной Кореи и Китая. Вместе с тем японский автопроизводитель испытывал трудности с увеличением продаж из-за недостатка новых моделей.

Помимо общего состояния дел в GM, требующего решительных действий, существовало два основных фактора, свидетельствующих в пользу альянса. Во-первых, формирование альянса позволило бы обеспечить более высокую экономичность производства для каждого из участников. Консолидация производственных мощностей и объединение возможностей привели бы к снижению себестоимости выпуска автомобилей. Во-вторых, производственные мощности были бы равномерно распределены по миру - в Северной Америке, Европе и Азии. При этом финансовые риски, связанные с внедрением новых, передовых технологий, распределялись бы между всеми участниками альянса. Что касается факторов, которые могли затруднить создание альянса, то Renault, например, в тот период переживала этап перестройки, и подобный шаг мог осложнить этот процесс.

Другую сложность представляло собой объединение трех различных корпоративных культур. Три компании обладают слишком схожими портфолио автомобилей (за исключением сегмента E-класса и полноприводных автомобилей), поэтому неизбежно перекрывание модельного ряда во многих сегментах рынка. Наконец, из-за нестабильного финансового состояния сырьевой индустрии дальнейшее сокращение издержек за счет объединения подразделений снабжения трех компаний могло оказаться проблематичным.

Создание альянса могло осложнить переговоры GM о размере зарплаты с профсоюзом рабочих автомобильной отрасли United Auto Workers, проведение которых было намечено на 2007 г. Так или иначе, мог бы появиться автомобильный мегаальянс, равного которому не было в мировой автомобильной истории. Renault и Nissan могли приобрести 20% акций GM. Если бы в тот момент инициатива К. Керкоряна нашла поддержку у большинства акционеров компании, то сделка получила бы одобрение антимонопольных властей Европы и США. Совокупный объем продаж новых автомобилей трех компаний в 2005 г. составил 23% в Европе и 32,5% в США.

По прогнозам аналитической компании CSM Worldwide, трехсторонний альянс породил бы крупнейшее в мире автопредприятие, которое заняло бы доминирующее положение на рынках Северной Америки, Европы и Китая. Предполагалось, что в 2006 г. суммарный объем производства трех компаний составит 14,6 млн автомобилей и окажется самым большим в мире, причем в Северной Америке должно было быть произведено 5,7 млн, в Европе - 4,5 млн, в Китае - 621 тыс. автомобилей. Суммарная прибыль трех компаний могла составить $327 млрд. Только от объявления о возможном альянсе GM получила краткосрочные преимущества: акции компании выросли 30 июня 2006 г., сразу после появления информации, почти на 9% и закрылись на уровне $29,82. Однако 3 июля, после публикации данных о слабых продажах за июнь, они испытали небольшое снижение - на $0,38 и закрылись на отметке $29,41 за акцию.

В то же время Toyota Motor Corp. рассматривала возможность сделать General Motors более выгодное предложение об альянсе, чем Renault - Nissan. Целью японской корпорации являлось недопущение соглашения между ее крупнейшими конкурентами. Аналитики компании Toyota обсуждали стратегические планы, нацеленные на то, чтобы помочь GM стать прибыльной. 15 октября 2006 г. в ходе переговоров GM, Renault и Nissan пришли к выводу, что создание альянса может иметь значительный синергический эффект. Однако сторонам не удалось договориться ни об общем объеме преимуществ от создания альянса, ни о распределении этих преимуществ. При этом GM предложила, чтобы Renault и Nissan предоставили американской компании компенсацию в обмен на участие в альянсе. В свою очередь Renault и Nissan заявили, что принцип компенсации противоречит духу любого успешного альянса. В результате стороны объявили о прекращении переговоров о возможном создании альянса.

С 2006 г. General Motors начала реструктуризацию бизнеса, продав вначале большую часть своего пакета японской Suzuki Motor, а затем пакет акций Isuzu Motors. Для GM важно было избавиться от непрофильных активов, поскольку компания терпела убытки[5].

Таким образом, не все альянсы функционируют успешно, более половины из них распадаются, не достигнув намеченных целей и не преодолев возникающих трудностей, в числе которых можно указать сложность определения четких целей объединения, управление и координацию интересов участвующих сторон, возможность нанесения серьезного ущерба имиджу альянса из-за ошибок или неудач одного из участников, опасность утечки информации через сотрудников фирмы-партнера, возможность невыполнения партнером своих обязательств, осуществление контроля за работой альянса, проблемы выбора критериев оценки эффективности работы альянса и подведения результатов его финансовой деятельности (рис. 5).

 

Заключение

 

Таким образом, общиими предпосылками к формированию международных стратегических альянсов стали - необходимость в разделении затрат на НИОКР, в получении новых научных знаний и в освоении новых технологий.

МСА можно подразделить на альянсы горизонтального и вертикального типов, альянсы по дистрибуции, родственные диверсифицированные альянсы и перспективные диверсифицированные альянсы. Сотрудничество в рамках МСА может носить как формальный, так и неформальный характер, который основывается на доверии в деловых отношениях. 

Для того, чтобы альянс был успешным, нужно тщательно подготовить его создание. Для этого провести анализ всех «за» и «против», также рассмотреть все альтернативные варианты сотрудничества и решить определенный набор вопросов, например, определить вклад сторон, согласовать цели партнеров.

 При этом следует учитывать, что при проектировании стратегического альянса необходимо обеспечить точное соответствие степени сложности поставленной задачи и степени сложности организационной структуры самого МСА, что является важным фактором его устойчивого конкурентного преимущества.

    В своей работе автор рассмотрел cоздание различных стратегических альянсов на примере компании General Motors (GM) и проанализировал их позитивный и негативный опыт. В июле 2006 года прошли переговоры о создании стратегического альянса Renault-Nissan и GM, в это время дела у компании GM шли не слишком хорошо – продажи автомобилей резко сократились, а компании Nissan, напротив, демонстрировала увеличение годовой прибыли. Но из-за ряда проблем, сторонам так и не удалось договориться ни об объеме преимуществ от создания альянса, ни о распределении этих преимуществ, и переговоры о возможном создании альянса прекратились.

    Таким образом, не все альянсы функционируют успешно. Трудность заключается в необходимости четкого формулирования конечной цели и определения пути достижения этой цели.

 

Список использованной литературы

1. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Международный менеджмент, учебник, 4-е изд — СПб: Питер, 2008.

2. Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — №6.

http://www.mevriz.ru/articles/2002/6/1011.html

3. Загребельная Н. С. Стратегические альянсы американских автопроизводителей как способ преодоления кризиса // Управление корпоративными финансами. - 06(36)2009

4. Знаменский А.О. Стратегические альянсы как международные объединения корпораций // Российский внешнеэкономический вестник. - 004, 2008.

5. Бизнес за рубежом. Электронное издание. http://www.businesspress.ru/newspaper/article.asp?mId=21960&aid=27388

6. http://www.gm.com

7. http://www.gm.com/corporate/investor_information/earnings/

8. www.pwc.com

Приложения

Рисунок 1. Классификация межфирменных соглашений

 

Источник: Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Международный менеджмент, учебник, 4-е изд — СПб: Питер, 2008.

Рисунок 2. Межфирменные связи компаний General Motors

Компания	Соглашения об участии в активах	Совместные предприятия	Поставка или покупка комплектующих	Соглашения no маркетингу или сбыту	Соглашения по развитию технологий	Соглашения по производству/ сборке
General Motors	Isuzu Mercedes-Benz Suzuki	Chrysler Daewoo Ford Isuzu Nissan Saab Suzuki Toyota Volvo Fanuc	FIAT Fuji Heavy Honda Isuzu Mitsubishi Nissan Renault Rover Saab Suzuki Toyota ВАЗ	SAS Isuzu Renault Saab Toyota	Chrysler Ford Hyundai Isuzu Suzuki Toyota Hitachi	SAS Daewoo Isuzu Suzuki

Источник: Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Международный менеджмент, учебник, 4-е изд — СПб: Питер, 2008.

Рисунок 3. Возможные издержки и выгоды от сотрудничества

Издержки	Выгоды
Потеря превосходства в технологии; риск потери конкурентной позиции	Возможность получать знания и адаптиро­ваться, развивать компетенции или совместно разрабатывать новые продукты
Потеря ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д.	Приобретение ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д., исполь­зование незагруженных производственных мощностей
Затраты, связанные с такими неуда­чами. как подрыв репутации, статуса или финансового положения	Разделение затрат по разработке продукта и разделение рисков (технологических, ком­мерческих, финансовых и др.)
Потеря автономии и способности односторонне контролировать ре­зультаты; изменение первоначально поставленных целей	Приобретение влияния над территорией (сферой деятельности); способность внед­ряться на новые рынки (в т. ч. иностранные)
Потеря стабильности, уверенности в перспективах развития; отказ от известной, проверенной временем технологии	Рост способности управлять неопределен­ностью, разрешать невидимые и сложные проблемы; способность к специализации или диверсификации, способность отражать натиск конкурентов
Конкуренция за сферы (территории) деятельности, цели, методы их реализации с партнерами по альянсу	Получение взаимной поддержки, выгод от синергии и гармонических рабочих отно­шений с партнерами по альянсу
Задержки в принятии решений из-за координационных проблем	Быстрые ответы на меняющийся рыночный спрос, меньшая задержка в использовании новых технологий
Вмешательство правительства, регу­лирование и т. д.	Получение согласия от иностранных прави­тельств на деятельность в стране

Источник: Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Международный менеджмент, учебник, 4-е изд — СПб: Питер, 2008.

Рисунок 4. Цели альянсов, в которых участвуют американские компании

Источник: www.pwc.com

Рисунок 5. Степень успеха стратегических альянсов

Источник: www.pwc.com

[1] Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., учебник, 4-е изд — СПб: Питер, 2008.

 

[2] Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., учебник, 4-е изд — СПб: Питер, 2008.С. 86-87

 

[3] http://www.gm.com/corporate/investor_information/earnings/

[4] Загребельная Н. С. Стратегические альянсы американских автопроизводителей как способ преодоления кризиса // Управление корпоративными финансами. - 06(36)2009

[5] Загребельная Н. С. Стратегические альянсы американских автопроизводителей как способ преодоления кризиса // Управление корпоративными финансами. - 06(36)2009