Риски стратегии дифференциации

1. Покупатель видит мало ценности в уникальности предлагаемых товаров, услуг.

2. Конкуренты смогут скопировать все новшества предлагаемого товара, услуги.

3. Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальную заинтересованность.

Учитывая изменившуюся миссию и на основе проведенного анализа, цели ООО «Газобезопасность» на ближайшие пять лет можно сформулировать как:

· увеличение объема реализации услуг за счет эффективного использования внутреннего потенциала (человеческих ресурсов) ООО «Газобезопасность»;

· увеличение доли ООО «Газобезопасность» на зарубежном рынке до 5%;

· создание отдела маркетинга.

Разработка маркетинговой стратегии, определение основных направлений работы службы маркетинга, позволит компании освоить новые рынки, целенаправленно работать по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и зарабатыванию дополнительных средств для предприятия.

В результате проведенных ООО «Газобезопасность» исследований и сбора информации было выявлено, что одними из самых перспективных услуг, предоставляемых компанией, являются специальные работы, для выполнения которых требуется особый порядок их организации (специальные технологии, аттестованный в установленном порядке персонал, нестандартизированное оборудование, лицензии и т. д.). К числу наиболее приоритетных (в экологическом и экономическом плане) относятся ремонтно-восстановительные работы с устьевым оборудованием.

Данные работы можно подразделить на два основных направления:

- выполнение работ под давлением (без предварительного глушения скважин);

- выполнение по «стандартному» варианту, но с применением специально разработанных технологий и оборудования, позволяющего решить возникшие осложнения или другие проблемы с высоким экономическим эффектом, обеспечивающим в дальнейшем безопасную эксплуатацию объекта.

Одной из таких серьезных проблем, стоящих перед службами газо-нефтедобывающих предприятий, является обеспечение работоспособности фонтанной арматуры на скважинах. Замена вышедших из строя элементов (задвижек, сальников и т. д.) всегда связана с необходимостью проведения дополнительных технологических операций по глушению скважин и их последующего освоения после завершения ремонтных работ, что связано с потерями времени и дополнительными затратами.

Специалистами компании была разработана конструкция устройства, позволяющая проводить смену задвижек фонтанной арматуры под давлением без глушения скважины.

Применение приспособлений позволяет:

· существенно сократить затраты на производство работ;

· полностью сохранить коллекторские свойства призабойной зоны скважин;

· устранить необходимость повторного освоения скважин;

· сократить время простоя скважины;

· исключить потери продукции;

· сохранить экологию окружающей среды.

Далее проведем анализ рынков.

Наименование рынка:

Ремонтно-восстановительные работы устьевого оборудования.

Характеристика рынка, сегментация рынка, выбор целевых сегментов:

Сегментацию рынка целесообразно провести по следующим факторам (признакам):

Сегментирование по отраслевому признаку:

а) газовая промышленность;

б) нефтяная промышленность;

в) геология.

Сегментирование по типам потребителя (целевой заказчик):

г) предприятия газовой промышленности, входящие в систему ОАО «Газпром» (ООО «Оренбурггазпром», ООО «ЯГД», ООО «Пермтрансгаз»);

д) предприятия, не входящие в систему ОАО «Газпром» (ЗАО «Санеко», ЗАО «Стимул», ЗАО «Уралнефтегазпром» и др.);

е) предприятия нефтяной промышленности;

ж) государственное имущество (временно законсервированный фонд, подлежащий поэтапному вводу).

Сегментирование по географическому признаку:

з) Оренбургская область;

и) Западный Казахстан;

к) Башкирия и Татария;

л) Арктика, Крайний Север и Западная Сибирь;

м) страны бывшего СССР;

н) зарубежные страны.

Из всех предложенных сегментов выберем наиболее значимые: г), д), е), ж), м), н).

Ремонтно-восстановительные работы устьевого оборудования под давлением (без глушения скважины) с применением нестандартизированного оборудования (устройство для смены задвижек фонтанной арматуры под давлением). В странах дальнего и ближнего зарубежья существуют аналогичные устройства, но применение которых в силу особых (технологических и технических) причин проблематично или невозможно.

Временные цели предоставления работ по данному виду услуг не ограничены. Исследование рынка на 2008 г. представим в виде табл.2.7.

Таблица 2.7.

Продукция/услуги и потребители

Группы продукции, услуг	Группы потребителей (сегменты рынка)						Всего
	Предприятия газовой промышленности, входящие в систему ОАО «Газпром»	Предприятия газовой промышленности, не входящие в систему ОАО «Газпром»	Предприятия нефтяной промышленности	Гос. имущество (временно законсер-вированный фонд)	Страны бывшего СССР	Зарубежные страны
Ремонтно-восстановительные работы усть-евого оборудо-вания без глу-шения скважины	78%	22%	Х	Х	Х	Х	100 %

 

Приоритеты выбранных сегментов, заключаются в том, что сегодня для ООО «Газобезопасность» наибольшую важность имеет сегмент 1 «Предприятия газовой промышленности, входящие в систему ОАО «Газпром». На этом сегменте компания размещает максимум своих заказов, доля рынка составляет 78% от всех продаж. Для этого сегмента ООО «Газобезопасность» является единственным поставщиком услуг по ремонту устьевого оборудования без глушения скважины. Перспективными сегментами являются предприятия нефтяной промышленности и законсервированный фонд скважин с различными целями (переконсервация, поэтапный ввод, последующая ликвидация и т.д.), находящихся в экологических зонах. Кроме того, необходимо осваивать зарубежный рынок (Вьетнам, Ирак и др.) и рынок стран бывшего СССР (Латвия, Казахстан, Туркмения, Азербайджан и т.д.).

Определим важнейшие факторы достижения успеха в каждом из выделенных сегментов:

 

 

Таблица 2.8.

Факторы достижения успеха	Предприятия газовой промышленности, входящие в систему ОАО "Газпром»	Предприятия газовой промышленности, не входящие в систему ОАО «Газпром»	Предприятия нефтяной промышленности	Государств имущество (законсервированный фонд)	Страны бывшего СССР	Зарубежные страны
1. Современные, новые, запатентованные технологии	+
2. Дифференцированные цены	+	+	+	+	+	+
3. Высокое качество услуг	+		+			+
4. Дифференцированная специализация персонала
5. Экологическая безопасность	+	+	+	+	+
6. Низкие временные затраты	+	+			+	+

 

Для завоевания достойного места на рынке, предприятию необходимо иметь конкурентные преимущества, которые бы существенно отличали его от своих конкурентов,  и такими преимуществами ООО «Газобезопасность» являются: авторитетные позиции на традиционном рынке в течение 35 лет; цены значительно ниже, чем у конкурентов; налаженные связи в различных регионах России, СНГ, за рубежом; отработанные и новые технологии; постоянная готовность к выполнению работ по ликвидации аварийных ситуаций с применением уникального оборудования; наличие аттестованных специалистов.                     

Компании, так же необходимо иметь мероприятия, выполнение которых помогут ему занять соответствующее положение на рынке.   

Перечень предполагаемых мероприятий:

1. Интенсивное проведение комплексного изучения рынка.

2. Проведение политики дифференциации цен вместо политики высоких или низких цен.

3. Предложение благоприятных условий при заключении крупных договоров.

4. Подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости обучение.

5. Получение международного сертификата на производство работ для потенциальной возможности выхода на международный рынок.

6. Создание сильной маркетинговой службы.

7. Создание стандартов компании по ценообразованию и маркетинговым исследованиям.

Для оценки своих сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз необходимо провести SWOT-анализ, который представлен в табл.2.9.   

                                                                                 Таблица 2.9.

Ремонтно-восстановительные работы устьевого оборудования под

давлением без глушения скважины

Ранг		Ранг
		5	Риск потери скважины сведен к min
		4	Не наносится вред недрам
		5	Сохраняется первоначальный дебет
		4	Сохраняются коллекторские свойства продуктивного пласта
		3	Низкие временные затраты
5	Слабая законодательная база	3	Отсутствует загрязнение окружающей среды
3	Рост налогов	2	Нет необходимости приготовления и использования задавочной жидкости, а затем ее нейтрализация и утилизация
4	Возможная неустойчивость спроса	2	Обученный персонал
2	Высокий риск при оценках платежеспособности сегментов рынка	3	Компания имеет статус АСФ
	УГРОЗЫ		СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ		СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
5	Растущая потребность в замене устаревающего устьевого оборудования	3	Недостаточно эффективная организация рыночных исследований
4	Ожидающийся подъем экономики и расширение емкости рынка	1	Недостаточный опыт рекламы
		4	Недостаточное финансирование маркетинга
		5	Отсутствие международного сертификата
		3	Сезонность проведения работ
		4	Неплатежеспособность потребителей

Примечание: Для квадрантов УГРОЗЫ, СЛАБЫЕ СТОРОНЫ степень влияния: 1 – Слабо влияет на ухудшение;5 – Сильно влияет на ухудшение. Для квадрантов ВОЗМОЖНОСТИ, СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ степень влияния:1 – Слабо влияет на улучшение; 5 – Сильно влияет на улучшение.

 

В соответствии с проведенным анализом выбираем стратегию преобразования слабых сторон и угроз в сильные стороны и возможности. В таблице 2.10. представлены результаты проведенного анализа, в табл.2.11. – тактика и действия для проводимых мероприятий (прилож.1,2.) .

Услуги ООО «Газобезопасность» пользуются большим спросом, так как замена задвижек под давлением дает большой экономический эффект предприятиям. Однако эти услуги являются аварийными, и полностью спрогнозировать объем работ очень сложно, но, несмотря на это, руководство ООО «Газобезопасность» рассматривает запуск этого проекта, потому что для его реализации необходимо приложить определенные усилия для мотивации персонала, подготовить соответствующие команды для выполнения данной работы и многое другое. Этот проект поможет предприятию оценить свои силы, опробовать намеченные цели, понять по правильному ли пути мы движемся и если это необходимо, то вовремя скорректировать и миссию, и цели. Для реализации данной стратегии необходимо наметить и реализовать следующие отличительные качества:

- рыночную ориентацию на потребителя как результат последовательной реструктуризации, максимального использования экономических методов управления, целенаправленного обучения персонала;

- постоянный поиск путей совершенствования структуры компании, менеджмента, мотивации труда, инвестиционной привлекательности;

- новый подход к работе с персоналом, направленный в область оптимизации использования развития человеческих ресурсов.                                          

1. Продолжительность рассматриваемого проекта составляет 5 лет.

2. Реализация этого проекта потребует инвестиций на изготовление оборудования (на соответствующем механическом заводе) в размере 29870 долларов США, использовав собственные средства.

3. Амортизация производится равными долями в течение срока службы оборудования и составляет 20% в год. 

4. Планируется замена задвижек по годам:

· 2011 год - 100 штук

· 2012 год - 130 штук

· 2013 год - 180 штук

· 2014 год - 230 штук

· 2015 год - 300 штук

5. Цена за смену одной задвижки составляет 2100 долларов США и будет увеличиваться в течение всего жизненного цикла проекта на 10% в год.

6. Ставка налога на прибыль составляет 35%.

7. Расходы на оплату труда (включая налоги) за единицу продукции составляют 1000 долларов США и будут увеличиваться на 8% в год в течение всего жизненного цикла проекта.

8. Расходы на сырье и материалы составляют 80 долларов США за единицу продукции и будут увеличиваться ежегодно на 10% в течение всего жизненного цикла проекта.

9. Расходы на сбыт составят 5 долларов США за единицу продукции и будут увеличиваться ежегодно на 5% в год.

10.  Расходы на рекламу составят 1200 долларов США в год и будут увеличиваться ежегодно на 6% в год.

11. Управленческие расходы составят 16800 долларов США в год и будут увеличиваться ежегодно на 5% в год.

12. Общепроизводственные расходы составят 13500 долларов США в год и будут ежегодно увеличиваться на 10% в год.

Для планирования величины оборотного капитала планируются следующие показатели:

- оборачиваемость дебиторской задолженности (выручка/ дебиторская задолженность) равна 6;

- оборачиваемость запасов сырья и материалов (расходы на сырье и материалы / запасы сырья и материалов) равна 12.

Кредиторская задолженность не планируется, так как оборудование будет изготовлено за счет собственных средств.

Недостаток оборотного капитала будет пополняться на момент его возникновения за счет собственных средств.

Далее для реализации данной стратегии необходимо оценить структуру и проанализировать  риски и меры по их минимизации

Политические риски - связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в РФ, отсутствием государственной поддержки.

Меры по снижению риска:

· выработка внутренней налоговой политики (налоговое планирование);

· формирование внешней деловой среды;

· активное участие команды управления фирмой во взаимодействии с властными структурами.

Юридические риски - связаны с несовершенством отраслевого законодательства, отсутствием четкой нормативно-технической базы, недостаточностью проработки договорной документации.

Меры по снижению риска

· четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;

· привлечение для оформления документов высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт в этой области;

· выделение необходимых финансовых средств для оплаты услуг высококвалифицированных специалистов (юристов, переводчиков).

Технические риски - связаны со сложностью выхода из строя оборудования, отсутствия «прохода» через элементы фонтанной арматуры, слома штоков задвижек высокого давления, отложения пероформ и гидрата в месте посадки пакерующего устройства и т. д.

Меры по снижению риска:

· страхование технических рисков;

· заключение контрактов и договоров с санкциями за неувязки и срывы сроков;

· получение международного сертификата на производство работ для потенциальной возможности выхода на международный рынок;

· техническая проработка на стадии планирования работ;

· изготовление специальных дополнительных технологических оснасток.

Производственные риски - связаны с недостаточной степенью точности оценки качества и рейтинга оказываемых услуг. Существенным риском может явиться отсутствие высококвалифицированного персонала.

Меры по снижению риска:

· четкое календарное планирование;

· обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения необходимого высококачественного оборудования;

· подготовка квалифицированных кадров (в том числе и за рубежом).

Маркетинговые риски - связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике, с сезонностью проведения работ.

Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный и другой потенциал, что требует соответствующей высоким стандартам программы и реализующей ее службы.

Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. Необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.

Меры по снижению риска:

· создание сильной маркетинговой службы;

· проведение полного комплекса маркетинговых исследований;

· разработка стандарта фирмы по ценообразованию.

Финансово-экономические риски - связаны с возможной неплатежеспособностью потребителя, неустойчивостью спроса, появлением других альтернативных методов и технологий, оборудования, ростом налогов, ростом цен на сырье и материалы.

Меры по снижению риска:

· разнообразие предлагаемых схем финансирования;

· разработка финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования.               

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Стратегия организации ООО «Газобезопасность» - детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и дости­жение целей организации с максимальной эффективностью. Основ­ная задача — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей сред.

Стратегическое управление ООО «Газобезопасность» направленно на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружа­ющей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредска­зуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Со­временный темп изменений во внешней среде, увеличение количе­ства знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях орга­низации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добить­ся большей определенности; организация сможет предвидеть собы­тия во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних фак­торов.

Сформулированная стратегия ООО «Газобезопасность» — это комплекс решений, принимае­мых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать опреде­ленным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стра­тегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

Поэтому, формулирование стратегии ООО «Газобезопасность» и есть набор пра­вил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под ко­торым укрываются все управленческие функции.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратеги­ей и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Хорошая стратегия и ее умелая ре­ализация за счет эффективных действий — необходимые мероприятия для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию.

 

Список использованной литературы

 

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 423 с.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. – М.: Экономика, 1997. – 106с.

3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2008. – 192с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2007.
– 296с.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 2008. – 192с.

6. Зайцев Л.Г., Соколова Н.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономист, 2010. – 416с.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. – М.: Аспект-Пресс, 2010. – 415с.

8. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №2. – С. 102.

9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1982. – 254с.

10. Лисиненко М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы // Проблемы теории и практики управления .– 2009 - №3. – С. 15.

11. Литвинов В.В. Оценка экономической эффективности управления предприятием // Экономика и производство. – 2008. - № 4/6. – С. 7-9.

12. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебн. пособие. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2008. – 374 с.

13. Ляльков М.И. Проблемы разработки стратегии и оценки эффективности деятельности коммерческого предприятия. М.: Финансы и статистика, 2005. — 194с.

14. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии // ЭКО. – 2005. - №10. – С. 10.

15. Мышкин О.И. Управление потенциалом бизнеса коммерческого предприятия // Менеджмент: теория и практика. – 2009. - № 3/4. – С. 248-254.

16. Нестеров В. Стратегический анализ и решение собственника // Экономика и жизнь. – 2007. - № 9. – С. 20.

17. Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №4. – С. 80-86.

18. Приленский Б.В., Приленский М.В. Стратегическое планирование комплексного развития промышленного предприятия // ЭКО. – 2010. - №3. – С. 105-126.

19. Семенов А.К. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Дашков и К^о, 2008. – 151с.

20. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 448с.

21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

22. Туленков Н.К. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. – 2006, № 4. – С. 28.

23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 2005. – 416 с.

24. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - № 5. – С. 93-98.

 

 

Приложение 1

Таблица 2.10.

Результаты проведенного анализа

Слабые стороны/ угрозы	Стратегии преобразования	Сильные стороны /возможности
1. Недостающая эффективность рыночных исследований	Постоянное интенсивное изучения рынка, создание сильной маркетинговой службы.	Эффективная организация рыночных исследований
2.Недостаточный опыт рекламы	Работа над имиджем ООО «Газобезопасность», усиление присутствия на ярмарках, презентациях, создание годовой программы рекламы	Опыт рекламы
3. Недостаточное финансирование маркетинга	Составление отдельного бюджета по маркетингу, выделение средств	Достаточное финансирование маркетинга
4. Отсутствие международного сертификата	Получение международного сертификата на производство работ для потенциальной возможности выхода на международный рынок.	Компания имеет международный сертификат
5. Сезонность проведения работ	Нет	-
6. Неплатежеспособность потребителей	Разнообразие предлагаемых схем финансирования (векселя, взаимозачеты и т. д.)	Платежеспособность потребителя
7. Слабая законодательная база	Активное участие команды управления фирмой во взаимодействии с властными структурами, участие в разработке нормативно-законодательной базы	Сильная законодательная база
8. Рост налогов	Выработка внутренней налоговой политики (налоговое планирование)	Оптимизация налоговой базы
9. Появление других альтернативных методов и технологий	Постоянное совершенствование и разработка новых методов и технологий	Наличие новых запатентованных технологий и оборудования
10. Возможная неустойчивость спроса	Изучение спроса и заблаговременное заключение договоров с потребителями на определенный объем работ.	Устойчивый спрос
11. Высокий риск при оценках платежеспособности сегментов рынка	Проведение полного комплекса маркетинговых исследований	Низкий риск при оценках платеже-способности сегментов рынка

 

 

Приложение 2

Таблица 2.11.

Тактика и действия

Стратегии для:	Действия/мероприятия	Даты начала и конца	Стоим., тыс. руб.
ТМ Продукт (продукция/услуги) Расширение границ рынка и освоение не только новых рынков, но и новых сегментов рынка, путем более глубокого проникновения в каждый сегмент. Цель – завоевать и расширить рыночную долю с 25 % до 40%.	1. Проведение полного комплекса маркетинговых исследований. 2. Создание сильной маркетинговой службы 3. Заключение договоров с потребителями на определенный объем работ. 4. Получение международного сертификата на производство работ. 5. Создание стандарта компании по маркетинговым исследованиям.	1.12.2011 – 01.03.2012 1.12.2011 – 01.03.2012 1.12.2011 – 01.01.2012   01.06.2011– 01.06.2012   01.06.2011– 01.06.2012	100,0   250,0   100,0     15,0
ОТМ Цены (ценовая политика) Стратегия нейтрального ценообразования – установление цен примерно на уровне конкурентов	1. Проведение политики дифференциации цен вместо политики высоких или низких цен. 2. Создание стандарта компании по ценообразованию. Гибкий подход к форме оплаты.	Постоянно   1.06.2011 – 1.08.2011 г.	10,0     10,0
ОТМ Распределение (система сбыта/поставок)   Система сбыта –пря-мая, т. е. от производителя к потребителю	1. Заключение договоров через филиалы ООО «Газобезопасность» напрямую с потребителями услуг по региональному принципу. 2. Активная работа с потребителем услуг, использование технических консультаций, выезд на объекты.	01.12.2011- 01.01.2012 и по необходимости в теч. года в течение года	50,0     55,0
ОТМ Продвижение (система продвижения)	1. Работа над имиджем ООО «Газобезопасность». 2. Поиск потребителей на ярмарках, презентациях, выставках, в ходе проведения маркетинговых исследований рынка. 3. Создание годовой программы рекламы. 4. Регулярное проведение рекламных компаний	В течение года   В течение года     1.12.2011 –1.01.2012 г. 1 раз в квартал	50,0   100,0   5,0   90,0
ИТОГО			835