Двухфакторная модель Герцберга

В поисках нового подхода Герцберг и его коллеги провели опрос профессиональных работников (таких, как бухгалтеры и инженеры) на пяти разных предприятиях. Респондентов просили рассказать о случаях, когда они были крайне удовлетворены или крайне не удовлетворены своей работой. Анализ полученных результатов обнаружил нечто такое, чего не заметили исследователи мотивации ранее, а именно: факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличались от тех, из-за которых возникала неудовлетворенность. Было установлено, тогда как другие действуют только отрицательно. Факторы, которые усиливают удовлетворенность, были названы мотиваторами, другие же факторы, не повышающие или даже снижающие удовлетворенность от труда, получили название гигиенических.

Результаты первоначальных научных исследований, опубликованные в книге «мотивация к труду» (1959), вызвали большой интерес среди руководителей. Герцберг показал, что определенные гигиенические аспекты труда по сути необходимые, но не достаточные условия мотивации. Политика компании и административная служба (управление, контроль) нормальные межличностные взаимоотношения с начальством и коллегами, адекватные условия труда образуют лишь предпосылку к труду подобно тому, как система общественного водоснабжения не делает человека здоровым, а только не позволяет ему стать «больным», предохраняя его от инфекционных заболеваний в качестве фактора социальной гигиены. Гигиенические факторы не могут быть мотиваторами – они лишь повышают удовлетворенность человека условиями труда.

Мотиваторы, положительно воздействующие на установку к труду, включают такие мотивирующие факторы, как возможность достижение цели и профессионального роста, признание хорошо выполненной работы, сознание ответственности, привлекательный характер самого труда. Подобные факторы удовлетворяют потребность персонала в труде как источники самореализации и личного совершенствования.

Менеджер должен иметь в виду, что все факторы, которые могут лишь усилить неудовлетворенность в случае их отсутствия, являются внешними, или не присущими данному рабочему месту. Они связаны с окружением, коллегами по работе и политикой компании. Вместе с тем мотиваторы – внутренние факторы, т. е. они присуще самой работе. По мнению Герцберга, ключ мотивации прост. «Если Вы, будучи менеджером, - советовал он, -хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и признания.

Рис. 2

Герцбергом была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта система получила название «система обогащения труда». Идеология «обогащение» труда направлена на преодолении ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнения ограниченного набора должностных обязанностей. В такой ситуации человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому не доступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог быть востребован полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видах профессиональных деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими, и человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планирую цели и достигая их. Тем не менее, в большинстве других профессий так же возможно более или менее полное включение не только исполнительских, но познавательных возможностей человека.

Здесь приводится полный список технологий такого рода:

• Партисипативный менеджмент – технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по увеличению степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений;

• Автономные рабочие группы – бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности;

• Расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий;

• Ротация – перемена рабочих мест и операций в течении рабочего дня или недели, технология, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности;

• Гибкий рабочий график – свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделях, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий);

• Периодические профессиональные перемещения – работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях;

• Совмещение смежных профессий – овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях, усиливает мотивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессионала – к самосовершенствованию;

• Внутреннее совместительство – работа одного человека на нескольких рабочих местах;

• Компенсаторные методы – усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах).