Компания 3M - «Решать нерешенные проблемы инновационно»

В миссии закладывается главная стратегическая цель как смысл существования предприятия. Остальные стратегические цели разрабатываются, исходя из миссии, подчинены ей и конкретизируют отдельные стороны развития предприятия.

Ценности определяются тем, к чему стремится собственник компании. Это может быть высокая удовлетворенность потребителя, дружеская атмосфера в компании, дух коллективизма, безопасность продукции, развитие и рост персонала и пр.

Центральная идея стратегии определяется сутью действий, ядром стратегии, тем, вокруг чего и ради чего строится вся работа по развитию компании. Эта идея излагается коротко, ярко, в виде лозунга.

В качестве примера можно привести миссию и следующие стратегические цели:

Миссия: Производство и продажа самого безопасного продукта в мире по доступным ценам.

Цель 1. Расширить объемы производства и продаж, увеличив через 3 года занимаемый сегмент рынка с 10% до 20%.

Цель 2. Сократить издержки производства и повысить его прибыльность, подняв уровень рентабельности с 12 до 18%. Увеличить объемы прибыли в 1,8 раза.

Цель 3. Создать эффективную систему мотивации персонала, обеспечивающую рост уровня мотивации персонала и его заработной платы пропорционально росту производительности труда.

Это типичный пример рыночно ориентированной стратегии. Заметим, что цели при этом не декларируются (увеличим, расширим, снизим и пр.), а конкретизируются в измеримых показателях, с помощью которых затем легко будет отслеживать результативность достижения целей.

4.2. Разработка и оценка вариантов стратегии. SWOT-анализ

Любые - даже самые смелые! - амбиции должны быть реалистичными. Поэтому далее следует непосредственно разработка и оценка вариантов стратегии развития предприятия. При этом универсальным инструментом для разработки является SWOT-анализ, который образован аббревиатурой из первых букв английских слов, в русском переводе означающих сила, слабости, возможности и угрозы, и который позволяет при различных соотношениях сил, слабостей, возможностей и угроз разработать соответствующие этим соотношениям варианты стратегии. Это самый мощный итоговый вид анализа, он представляет собой объемный аналитико-оценочный инструмент, позволяющий получить в систематизированном виде рабочие варианты стратегий.

Например, могут быть разработаны варианты стратегии, учитывающие силы и возможности, и заключающиеся в резком росте объемов производства и продаж. А для соотношения сил и угроз могут быть разработаны другие более сдержанные варианты и т.д. При этом в зависимости от конкретных условий разрабатываются варианты стратегий различного предназначения:

1. Стратегии А – стратегии развития (прорыва) при сочетании сил и возможностей.

2. Стратегии Б – стратегии переходного периода при сочетании сил и угроз.

3. Стратегии В – стратегии переходного периода при сочетании слабостей и возможностей.

4. Стратегии Г – стратегии выживания при сочетании слабостей и угроз.

Пример SWOT-анализа с разработкой конкретных вариантов стратегии для банка приведен в табл.4.1.

Таблица 4.1 – SWOT-анализ для разработки вариантов стратегии (пример)

После разработки весь набор возможных вариантов оценивается, выбираются из них самые эффективные и самые амбициозные. Для этого применяется, как правило, метод парных сравнений, результат применения которого в качестве примера приведен в табл.4.2.

Таблица 4.2 – Оценка разработанных вариантов стратегии (пример)

Как видим, все варианты-лидеры ясно обозначают последовательность и приоритетность действий для развития. Анализируя табл.4.2, уверенно можно сказать, что начинать эффективное развитие надо со снижения % ставок кредитов и роста % ставок по вкладам. Заметим, что эти варианты стратегии из области Г стратегий выживания, и применять их надо не раз и навсегда, а в виде временных акций для привлечения вкладчиков и заемщиков. Это автоматически приведет к росту числа заемщиков и вкладчиков, в результате чего резко возрастут обороты банка. В этом корень стратегии, залог развития банка и роста его эффективности. Конечно, снижать % ставки по кредитам и повышать % ставки по вкладам следует «без фанатизма», но ощутимо для клиентов и без особого ущерба для банка, когда рост оборотов даже при малой единичной марже даст рост общей прибыли банка.

Далее по важности следует разработка инноваций в продуктах и обслуживании, т.е. чтобы было чем привлекать клиентов. Нужны новые оригинальные банковские продукты в виде инноваций по вкладам, кредитам, платежам и другим услугам. Затем по логике вещей следуют: расширение клиентской сети, получение более полной информации о заемщиках (для повышения возвратности средств). Затем идут снижение кредитного риска, учет соотношения риск/доходы, разработка эффективной системы мотивации, активная сбытовая политика и активизация роста объемов продаж и т.д. Дополняет список открытие новых филиалов в различных регионах страны, рост активов и пассивов банка и пр.

Замыкает список вариантов стратегий продажа бизнеса или его части в тяжелом периоде кризиса, когда уже ничего другого не остается. Последняя стратегия – это явно стратегия выживания (стратегия последнего средства) в самом крайнем случае. Не дай бог, чтобы это когда-то случилось, но морально нужно быть готовыми ко всему.

Вот готовый «скелет» полномасштабной эффективной стратегии, которая явилась результатом стратегического анализа, в который входили анализ сильных и слабых сторон банка, возможностей и угроз среды, их «взвешивание» и выбор наилучших вариантов стратегии через метод парных сравнений.

Итак, еще раз изложим всю разработанную стратегию развития банка по основным 10-ти позициям, расположенным в порядке приоритетности:

1. Снижение % ставок кредитов и рост % ставок по вкладам.