Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важ­ной стадией процесса стратегического управления.

В ходе реализации стратегии ре­шаются три задачи:

во-первых, устанавливается приоритетность среди админист­ративных задач (задач общего руководства): распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информацион­ных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персона­лом по следующим характеристикам организа­ции: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нор­мам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квали­фикации работников и руководителей и т.д.;

в-третьих, это выбор стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями, от которого зависит успех реализации страте­гии управления персоналом.

Инструментами реализации стратегии управления персона­лом являются кадровое планирование, планы развития персона­ла, в том числе его обучения и служебного продвижения, реше­ние социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реа­лизацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегиивключает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее рас­пределение необходимых ресурсов, определение средств ее реа­лизации, сроков исполнения, ответственных исполнителей мо­жет осуществляться в соответствии с планом, разработанным по форме:

Цель этапа стратегического контроля— определить соответст­вие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтерна­тивных стратегий.

Лекция 10 КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

Сущность и необходимость контроля в управлении

Необходимость контроля связана с неопределённостью. Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководителю. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды может превратить планы, реальные в момент их формирования, в нечто недостижимое. Даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Менеджеры не могут детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Определяя успехи и неудачи организации, руководитель получает возможность быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Как уже отмечалось ранее, контроль – это процесс обеспечения достижения организации своих целей. Он должен быть всеобъемлющим и регулярно осуществляться каждым руководителем.

В свою очередь, управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Осуществляется управленческий контроль на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей

Другая направленность контроля – внешняя. Менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса, обычно используют этот тип контроля. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе, отслеживая явления, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

Если рассматривать организационную деятельность как систему подбора и концентрации ресурсов, их трансформирования и создания продукции, становится очевидным, что различные виды управленческого контроля необходимы для каждой фазы.

Виды и этапы контроля

Три основных вида контроля по времени проведения – это предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы в трех ключевых областях:

а) человеческие ресурсы;

б) материальные ресурсы;

в) финансы.

На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план).

Текущий контроль проводится в ходе проведения работ базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.

Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. В данном случае это информация о полученных результатах. Отклонения, на которые организация должна реагировать, могут быть вызваны как внешними, так и внутренними факторами.

На оперативном уровне текущий контроль призван обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом.

На стратегическом уровне текущий контроль предполагает анализ квартальных результатов и внесение коррективов.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Заключительный контроль на операционном уровне имеет три важные функции:

а) даёт необходимую информацию для планирования аналогичных работ в будущем;

б) служит основанием для определения вознаграждения работников;

в) позволяет оценить эффективность работы организации.

Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высшее руководство информацией, которую можно использовать для корректировки или изменений будущих планов фирмы.

Остановимся более подробно на основных этапах процесса контроля.

Первый этап предполагает установление стандартов во всех видах деятельности, осуществляемых организацией.

Стандарты – это конкретные цели, которые характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работ.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности; они точно определяют, что должно быть получено для достижения целей.

На втором этапе при сопоставлении результатов со стандартами определяется, насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения. Деятельность на этом этапе заключается в определении масштаба допустимых отклонений, измерении результатов, обмене информацией и оценке результатов. Масштаб допустимых отклонений определяет, в каких пределах отклонение полученных результатов от намеченных стандартов не должно вызывать тревоги. Этот масштаб зависит от размеров фирмы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого при осуществлении и контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Измерение результатов – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На этом этапе важно, чтобы система измерений соответствовала тому виду деятельности, который подвергается контролю. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений также соответствовали контролируемой деятельности.

Передача и распространение информации осуществляется для повышения эффективности системы контроля. Необходимо доводить до сведения работников как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться в виде, позволяющем принимать необходимые решения и действия.

На этапе оценки информации о результатах менеджер определяет ее соответствие полученной исследуемой проблеме, необходимость ее для принятия решения. Цель этой оценки в том, чтобы принять решение о необходимости и виде корректирующих действий.

Третий этап контроля предполагает следующие действия (рис. 1).

Рис. 1. Виды корректирующих действий

Менеджеры сознательно делают контроль наглядным и видимым, чтобы сотрудники знали о нем, старались избежать ошибок. Однако наглядность контроля вызывает ряд негативных побочных явлений, к которым относятся:

– поведение, ориентированное на контроль. Подчиненные чаще всего делают то, что начальство хочет видеть при проверке: пренебрегают работой в тех областях, где контроль не ведется;

– получение неправильной информации. Зная требования руководителя, работники при выдвижении нового проекта или бюджета могут завысить объём необходимых ресурсов и преуменьшить уровень доходности.