Внешняя и внутренняя среда организации

Содержание стратегического менеджментаАнализ внешней среды фирмы

· Анализ её внутренней обстановки

· Формирование миссии и целей фирмы

· Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы

· Анализ портфеля диверсифицированной фирмы

· Проектирование организационной структуры

· Выбор степени интеграции и систем управления

· Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»

· Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности

· Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании

· Совершенствование стратегии, структуры, управления

Основные этапы стратегического менеджмента

· Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

· Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

· Определение стратегии достижения целей деятельности

· Разработка и реализация стратегии

· Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

История

Термин «стратегический менеджмент» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker). Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:

1. Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления

2. Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс

3. Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс

4. Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения

5. Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс

6. Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс

7. Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров

8. Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс

9. Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс

10. Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации

11. Тактический (текущий) менеджмент разрабатывается в развитие стратегии. В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический (текущий) менеджмент вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Перспективы тактического (текущего) менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период. Результаты тактического (текущего) менеджмента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

12. Тактический (текущий) менеджмент связан с деятельностью, имеющей место в данное время; относится к повседневной работе. Он обеспечивает краткосрочное протекание процессов в организации, таких как маркетинговых, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производственных, финансовых, кадровых, социальных; реализацию краткосрочных планов. Краткосрочные планы составляются в организациях на период до одного года. Затем они конкретизируются на полугодие, квартал, месяц, декаду, в зависимости от производственной необходимости.

13. Оперативный менеджмент - это деятельность, ориентированная на решение текущих вопросов, требующих незамедлительного решения; включает организацию и управление процессами реализации оперативных планов и диспетчеризацию. Действия осуществляются путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в производственные и финансовые процессы, ход выполнения текущих заданий. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях. Тактический (текущий) и оперативный менеджмент связаны с постановкой конкретных среднесрочных и краткосрочных задач, координацией их решения с обеспечением необходимыми людскими, финансовыми, материальными, информационными ресурсами, контролем достигнутых результатов, их оценкой, анализом и осуществлением необходимых корректирующих действий.

14. 11.Виды стратегического управления

15. 1.Управление на основе решения стратегических задач. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сфер. Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно.
Существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач:

* тенденции изменений во внешней среде организации;

* внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии) и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.

Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).
Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами.Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции.

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту, и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу. Эта система предполагает следующие действия:

* использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;

* перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

* создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Готовность предприятия к использованию адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структуры управления. Эффективность управления в условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовремя распознать надвигающуюся опасность.

Конкурентные стратегии. Если критерий возможного конкурентного преимущества (Лидерство по издержкам или дифференциацию) рассмотреть с учетом диапазона деятельности на рынке, то возникает 5 возможных альтернатив или типовых стратегий, которых может придерживаться фирма. Критерием деления является ответ на вопрос, хочет ли фирма иметь сильную конкурентную позицию во всей отрасли или она сконцентрирует свою деятельность на ограниченном сегменте рынка?

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует : привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее плотно отвечающими их вкусам и требованиям

Организация – составная часть управленческой деятельности, представляющая собой процесс, комбинирующий труд, выполняемые индивидуальными или группами людей, наделенных качествами, необходимыми для его выполнения, так, что обеспечиваются наилучшие условия эффективного, систематического, позитивного скоординированного приложения знаний работников.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организации бывают простыми (1 цель) и сложными (много целей), формальными и неформальными.

Выделяются шесть основных признаков организации:
■ Цели определяются при создании организации, могут измениться на протяжении её функционирования, но всегда служат ориентиром, ведущим организацию к успеху. В организации существует целая система целей, включая главную цель всей организации, цели подразделений и, наконец, личные цели работников.
■ Обособленность можно понимать в том смысле, что организация стремиться отгородиться от окружения чисто внешне, но в более широком смысле этот признак означает и наличие собственного счёта в банке, и принадлежность определённого имущества именно организации, а не её членам.
■ Саморегулирование. Жизнь организации связана с решением множества проблем, наличие от обеспечения сырьём и заканчивая сбытом произведённой продукции. Каждый день возникают десятки и сотни проблем, по которым необходимо принимать эффективные решения. Как правило, в организации всегда есть особый центр, где сосредоточены все средства управления, где принимается большинство решений.
■ Наличие связей между отдельными элементами организации крайне необходимы. Во-первых, с помощью этих связей руководителя получает информацию о состоянии дел в низовых подразделениях, а во-вторых, отсюда следуют распоряжения, указания и рекомендации по необходимым действиям. В любой организации можно легко найти такой внутриорганизационный центр: здесь находится главное руководство, сосредоточены средства связи и управления.
■ Организационная культура начинает проявлять себя сразу после создания организации чисто внешними признаками: появляется вывеска с её наименованием, оформляется помещение, может вводиться единая форма одежды для персонала. Затем организационная культура приобретает более сложные формы: вырабатывается особый стиль отношения между работниками и посетителями, появляются примеры для подражания, возникают традиции.
■ Устойчивость является непременным признаком современной организации, которая может находиться под воздействием враждебных внешних сил, ее могут также сотрясать внутренние конфликты. Организация должна противостоять этим негативным силам, чтобы выжить. Способность преодолеть эти негативные явления за счет определенной избыточности ресурсов, таланта и опыта руководителей и следует относить к устойчивости организации.

Рис. 3.1. Виды организаций

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

Рис. 3.2. Формальные организации

Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют. Далее термин «организация» мы будем употреблять лишь по отношению к формальным организациям.

Рис. 3.3. Классификация организаций по ряду признаков

 

В современном мире выделяют основные такие организационные процессы как коммуникации, решения и конфликты. На сегодняшний день одной из главных проблем являются коммуникации. В организациях эта проблема проявляется в недостатке понимания того, что коммуникация это не просто обмен информацией, а межличностный процесс обмена поведением. Принятие решения же, часто определяют как выбор между двумя и более альтернативами. Однако, принятие решения - это процесс сбора и обработки информации, разработки альтернатив и выбора одной из них, но самое главное - это выполнение решения. Процесс управления осуществляется на различных уровнях организации, и на каждом из них имеет место быть конфликт. Сегодня конфликты это источник индивидуального и организационного развития, так как именно в ходе разрешения конфликта рождается новая ситуация. Таким образом, конфликт - это семя, из которого вырастает успех.

Далее рассмотрим каждый из этих организационных проблем более подробно.

.1 Коммуникации в управлении

.1.1 Общее понятие

Информация, которой владеет менеджер о своих подчиненных, об их поведении, является одним и важнейших инструментов управления. Она необходима для достижения организационных целей организации. Используя и передавая эту информацию, а, также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому и обратно. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

Во втором и третьем случаях говорится об организационной коммуникации, т.е. о том каким способом, кем и когда передается информация в контексте групп и организаций (совещания, презентации, инструкции и процедуры, планы и т.д.).

Эффективная коммуникация крайне важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на взаимодействие людей (начальник - подчиненный, подчиненные друг с другом) в различных ситуациях. Во-вторых, межличностная коммуникация, вероятнее всего, лучший способ обсуждения и решения вопросов, которые характеризуется двусмысленностью и неопределенностью.

.1.2 Процесс коммуникации

Более глубокое изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение её как процесса, который состоит из этапов и стадий. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет эффективно управлять процессом в целом.

Этап отправления включает в себя следующие шаги. Первый этап: отправление. Отправителем называется тот, кто отправляет информацию. Это роль ключевая, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с понимания индивидом себя в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения или смысл того, почему и что он хочет передать другому участнику.

За этим следует кодирование идеи. Кодирование представляет собой трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Этот этап начинается с выбора системы кодовых знаков, т.е. носителей информации. Носителями могут быть звук, вкус, запах, физические действия и т.д. Затем носители приобретают определенную форму (речь, текст, рисунок, поступок и т.п.). В итоге проведенных исследований формируется некое послание, содержащее данные с определенным значением.

Полное различие в переданной и полученной информации говорит об отсутствии у участников процесса чего-то общего, так как что вербальные, что невербальные носители значения не имеют.

Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком выступают человек (его тело, голос), техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.). Также передатчиками могут выступать химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твёрдые вещества, радиация, свет и т.п.). Как только передача началась, то коммуникационный процесс выходит из контроля средства или человека, его пославшего. В этот самый момент заканчивается этап отправления. Далее начинается этап получения передаваемой информации и понимания её значения.

Канал выводит послание на приёмник, фиксирующего получение этого послания по другую сторону канала. Если в процессе движения по каналу в послании изменяются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием принято считать не состоявшимся.

Получатель - тот, кому было адресовано послание и кого оно достигло. Эта еще одна из ключевых ролей, которая выполняется участником межличностной коммуникации - раскодирование этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.

Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Именно эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания.

Наличие в процессе коммуникации шума является искажением в значение послания. Шум - это любое вмешательство в процесс коммуникации, на абсолютно любом его участке, искажающее смысл послания. Шум присутствует всегда, поэтому следует учитывать искажение информации при ее передаче. Примерами наличия шума могут быть: языковые ошибки, искажения в линиях связи, наличие более сильного параллельного сигнала и т.д.

Последний важный элемент коммуникационного процесса - обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель - получателем. Таким образом, весь цикл повторяется сначала, но в другом направлении. Обратная связь даёт возможность узнать, дошло послание до адресата, и в каком значении. При этом обратная связь не обязательно должна быть выражена в той же кодовой системе, что и послание, важно, чтобы кодовая система была известна новому получателю.

 

.1.3 Коммуникационные сети

Соединение участвующих индивидов в коммуникационном потоке с помощью информационных потоков есть коммуникационные сети. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Руководитель создает сеть, состоящую из следующих видов связи: вертикальных, горизонтальных и диагональных. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.

Есть устоявшиеся типы коммуникационных сетей, для групп с разной численностью. Рассмотрим более подробно некоторые сети в группе из пяти человек. В сети типа «кружок» члены группы взаимодействуют только с теми, кто находится рядом с ними. В сетях типа «колесо» подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Сети типа «Y» называются централизованными и могут быть эффективными, если решаются простые проблемы. Сети типа «цепочка» представляют собой тип властной иерархии. Здесь проявляются горизонтальные связи. «Всеканальные» сети представляют собой децентрализованные группы.

Знания о типах коммуникационных сетей, дает понимание отношений власти и контроля в организации.

.1.4 Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль представляет собой способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей.

Для измерения межличностной коммуникации берут следующие две переменные: открытость в коммуникации и адекватность обратной связи, т.е. желание получить ответ. Первое измерение - это степень открытия себя в коммуникации для других с целью получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.

Практика эффективной коммуникации говорит, что стиль, при котором индивид реализует себя, наиболее желателен и используется в большем количестве. Владение таким стилем - настоящее преимущество. Относительно использования других стилей, необходимо понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.

.1.5 Невербальные коммуникации

Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. Эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица. Чаще всего это проявляется тогда, когда словесная часть послания отправителя является противоречивой. В такой ситуации получатель полагается на невербальную часть, для того чтобы понять значение послания.

Основные типы невербальной коммуникации рассмотри в таблице.

Основные типы невербальной коммуникацииПримерыДвижение телаЖесты, выражения лица, движение глаз, прикосновения, позыЛичные физические качестваСтроение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатураРечьКачества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п.Использование средыСпособ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории и т.п. Физическая средаДизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шумВремя опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретироваться.

 

.2 Принятие решений

.2.1 Общее понятие

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решения - это сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, в данном процессе присутствуют следующие элементы: проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Он лежит в основе планирования деятельности организации. План представляет собой набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами разных уровней и носит более формализованный характер. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего его относят к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса (рис.).

Решения на уровне индивидаРешения на уровне организации-Наличие индивидуального умения; -Важен процесс принятия решения; -классификация решений; -Имеет место с ошибками в решении; -Решение определяется используемым индивидуальным стилем; -Создание и выбор альтернатив; -Взятие риска на себя-Создание соответствующей среды; -Важно принятие решения к определенному моменту; -Вовлечение всех уровней управления; -Имеет дело с неопределенностью; -Решение носит групповой характер. Управление групповыми ресурсами; - Управление творчеством и новаторством; -Выполнение решений

Отличительными чертами принятия решений в организации являются сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера и важность для выполнения всех других функций управления.

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства.

Способность и умение делать это развиваются с опытом, который приобретает руководитель на протяжении всей жизни.

Совокупность и первого и второго составляют компетентность любого руководителя.

 

.2.2 Модели принятия решения

Выделяют четыре модели принятия решений в зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается на разных уровнях (как на индивидуальном, так и организационном). На рисунке это разделение выглядит следующим образом.

 

Модель «личностно-ограниченной рациональности» (удовлетворенность индивида)Рациональная модель (организационная максимизация)Политическая модель (индивидуальная максимизация)Модель «Организационно-ограниченной рациональности» (удовлетворенность организации)

«Я» Восприятие «Мы» и интерпретация решения

Рассмотрим более подробно каждую модель.

Рациональная модель предполагает выбор альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. При этом подходе требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив, подбор данных и их углубленный анализ. В начале процесса обычно определяются оценочные критерии. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений подразумевает, что менеджер или организация должны быть рациональным в своем желании, это зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и, смотря от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом: в начале процесса осуществляется поиск альтернативы, в известных для менеджера областях. Также упрощается анализ данных, при этом долгосрочные ориентиры сдвигаются на краткосрочные ориентиры. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. В основу выбора кладется первая из альтернатив, превысившая этот уровень.

Политическая модель организационных решений отражает желание членов организации удовлетворить сначала свои индивидуальные интересы. Обмен информацией носит непостоянный характер. Средствами, которые используют для склонения решение в чью-либо пользу, выступают: определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии. Решение в этом случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

 

.2.3 Процесс принятия управленческих решений

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Во многих источниках процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения

Каждое новое решение в управлении возникает на основе предыдущего решения, действия по которому либо уже завершились, либо отклонились от первого выбранного варианта, либо вошли в разногласие с изменениями, которые произошли во внешней среде. Однако, к сожалению, эти отклонения от заданного состояния в процессе принятия решения менеджерами обнаруживаются не сразу. Быстрота выявления отклонений зависит от следующих двух факторов: способность системы делать это в режиме саморегулирования и опытности; индивидуальные характеристики менеджера.

Признание проблемы - необходимое условие для ее решения. Далее, следующий этап состоит из интерпретации и формулирование проблемы. Проблема может выглядеть как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий же - проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение проблемы подразумевает получение ответа на вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? что за всем этим стоит?

Менеджеру необходимо ранжировать проблему. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

·последствия проблемы (а именно эффективность влияния на капиталоемкость и т.д.);

·воздействие на организацию (какие изменения будут в результате решения проблемы);

·срочность проблемы и ограничения во времени;

·степень использования способностей и времени руководителя;

·внимание к проблеме (мотивация и наличие способностей у участников);

·жизненный цикл проблемы (может ли проблемы решиться сама или в ходе решения других проблем).

Определить порядок решения проблемы, менеджеру позволяет изучение этих факторов.

Далее следует стадия выработки решения, состоящая из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы, после того как определены факторы, ограничивающие решения.

Многие из альтернативных решений обычно известны из предыдущего опыта. Однако появляются новые, уникальные проблемы, решение которых требует творческого подхода. Существует методы творческого поиска альтернатив: метод «мозговой атаки»; выдвижение предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений.

Ниже перечисленные шесть шагов могут сделать поиск альтернатив творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всестороннее и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Далее все предложенные альтернативы сравнивают друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

Оценка подразумевает определение как отрицательных, так и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используют следующие измерители: количественные, качественные или неосязаемые. В практике управления широко применяются методы критериальное уравнение Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений.

Наиболее известный из них - метод дерево решений. Этот метод дает общую картину решения. Метод включает следующие шаги:

·инвентаризация всех альтернатив;

·ранжирование выборов в хронологическом порядке;

·решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом капиталоемкости;

·оценка шансов того, что каждые из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернатив - это вершина в процессе принятия управленческого решения.

При выборе альтернатив используют три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Наиболее используемым подходом является привлечение прошлого опыта. Эксперимент основан на том, что выбирают две или несколько альтернатив и апробируют на практике, для того чтобы определить, что может произойти. Эксперимент считается самым дорогостоящим методом.

Наиболее общим и эффективным методом выбора альтернатив считается проведение исследований и анализа. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения. Этот метод предусматривает разложение проблемы на части, а затем изучение каждой из них.

Последним этапом является выполнение решения. Он состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Выполнением решения является устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Большую роль в принятия решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение и проницательность. Развитая интуиция - это умение держать в течение всего процесса все то в голове, что связанно с проблемой.

.3 Управление конфликтом

.3.1 Общее понятие и типы конфликтов