Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Основой процесса управления является взаимодействие между элементами управленческой структуры, осуществляемое с помощью коммуникационных каналов. По содержанию такое взаимодействие может быть:
1. Информационное – субъекты обмениваются сведениями, необходимыми для принятия управленческих решений. Эти сведения бывают:
- официальные – закрепленные юридически;
- неофициальные – не обладающие правовым статусом, но помогающие ориентироваться в конкретной ситуации.
2. Административное – вышестоящие уровни управления передают нижестоящим управленческие полномочия и ответственность; распоряжения, инструкции и рекомендации. А получают от них отчеты для осуществления процесса контроля.
По своему назначению административное взаимодействие бывает двух видов:
- координационное – обеспечивается добровольное согласование интересов отдельных звеньев и поддерживается единство их действий через комитеты, специальные группы и стратегические центры;
- интеграционное – происходит объединение элементов управленческой структуры в единое целое и их подчинение руководящему центру организации через управление совета директоров или штаб-квартиры.
3. Техническое – реализуется в процессе участия субъектов в практической деятельности (подготовка и проведение совещаний, обмен опытом, ведение делопроизводства: сбор, оформление, хранение и выдача документов).
Коммуникационная структура управления – совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления.
По масштабам коммуникационная структура управления бывает:
- глобальная – охватывает организацию в целом;
- локальная – относится только к одной части.
Если взаимодействие осуществляется только через одно центральное звено, то структура централизованная, а само это звено выступает в качестве посредника, источника и контролера информации.
Коммуникационная структура может быть полицентрической, то есть иметь несколько равных субъектов, осуществляющих концентрацию и перераспределение информации.
Коммуникационная структура может быть децентрализованной– часть информации, второстепенной по содержанию, минует центральное звено управления.
Коммуникационные каналы различают по следующим характеристикам:
1. Технические возможности – обычно это пропускная способность, то есть объем информации, проходящей за единицу времени, скорость ее движения и возможные потери.
2. Направленность коммуникаций:
- односторонняя – управленческая информации проходит только в одном направлении (приказы);
- двусторонняя – появляется при общении, в процессе которого имеет действие обратная связь, то есть получатель информации может доводить свою реакцию до сведения отправителя;
- вертикальная – коммуникации связывают элементы управленческой системы, принадлежащие к различным уровням управления. По таким коммуникационным каналам сверху вниз передают команды по инструкции, а в обратном направлении получают ответы, советы и рекомендации. В крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется около 30% информации, при продвижении по всей цепочке до 80% сверху вниз, а снизу вверх до 90% информации. Сверху вниз осуществляется постановка задач (что, кто, когда должен сделать) и инструктирование (как, каким образом , кто конкретно это будет делать). Снизу вверх передаются доложения об исполнении, о результатах проверок, о личном мнении сотрудника;
- горизонтальная – связывает элементы организации, находящиеся на одном уровне управления (потери не более 10% информации). По-горизонтали осуществляется обмен мнениями, координация действий, планирование и сообщение об исполнении;
- диагональная – связаны элементы не только разного уровня, но и разных частей системы управления. Такая направленность предназначена в основном для информации и технологического взаимодействия между комитетами, комиссиями и специальными группами.
Коммуникационные каналы внутри организации могут быть формальными – связывать между собой должности и подразделения, и неформальными – связывать частных лиц. По формальным каналам передается только официальная информациям, а по неформальным – все виды информации.

Создание любой организации или подразделения начинается сорганизационного проектирования.

Суть организационного проектирования состоит в определении будущей структуры и системы управления организации, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий. Оно исходит из наиболее рационального варианта разделения труда, его последующей кооперации, и отражается в организационном проекте.

Если организация уже существует, то в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды она и ее отдельные элементы должны постоянно совершенствоваться. Это совершенствование осуществляется в рамках развития организации, которое имеет форму периодической реорганизации и обосновывается в плане организационных мероприятий.

В зависимости от масштабов необходимых преобразований реорганизация бывает элементной, частичной и общей. Элементная может ограничиваться, например, изменением порядка приема посетителей: частичная — преобразованием отдельных подразделений; общая затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, систему управления, функций подразделений, отдельных должностных лиц.

Организационный проект и план организационных мероприятий во многом схожи. Во-первых, они состоят из одинаковых элементов: перечня намечаемых мероприятий, и технологических карт их осуществления (обязательны для исполнения); методических рекомендаций и конкретных примеров (имеют рекомендательный характер). Во-вторых, тот и другой имеют общий объект — организацию, хотя и находящуюся на разных стадиях своего жизненного цикла. В первом случае речь идет о создаваемой организации, а во втором — о существующей.

Несмотря на схожий характер организационного проекта и плана организационно-технических мероприятий существуют ряд существенных отличий.

В рамках проекта организация рассматривается в общих чертах, идеальном состоянии, поэтому люди здесь присутствуют лишь абстрактно, как некие среднестатистические субъекты, которым предстоит заполнить пока еще свободные места.

План организационных мероприятий относится к реальным структурам, в которых работают живые люди, обладающие определенными интересами, связями и пр., поэтому он должен быть более индивидуализированным и избирательным.

Поскольку проектирование начинается «с нуля» и охватывает все направления деятельности организации, оно является весьма трудоемкой работой, выполняемой специализированными фирмами, имеющими возможность привлечь к ней высококвалифицированных профессионалов.

Общая последовательность организационного проектирования:

1. Осуществление деления организации по горизонтали, соответствующее важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установление соотношений полномочий различных должностей.

3. Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций.

Реализация организационного проекта происходит в несколько этапов:

1. Предпроектный этап, который включает следующие подэтапы:

o предварительное технико-экономическое обоснование (ПТЭО) и технико-экономическое обследование (ТЭО) – определяются цели, критерии эффективности и ограничения, существующие во внутренней и внешней среде;

o разработка технического задания (ТЗ) – описываются основные характеристики будущей системы управления, сроки разработки и эффективность затрат;

2. Проектный этап:

o технический проект (ТП) разработка технической документации: общесистемная документация, документация линейного руководства, функциональных подсистем, подсистем обеспечения и т.д.;

o рабочий проект (РП) – целью рабочего проекта является разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления и проведение приемо-сдаточных документов;

3. Внедрение проекта –его начало проводится после официального утверждения РП и включает в себя административные, мотивационные и организационные действия.

Развитие — процесс постоянный, в каждый данный момент касающийся лишь отдельных сторон деятельности организации. Поэтому разработка организационного плана значительно менее трудоемка и зачастую может осуществляться собственными силами.

Развитие организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменяющимися требованиями среды восстанавливает нарушающееся внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивает ее переход в новое качественное состояние и создает необходимые предпосылки нормального функционирования.

Проектирование и совершенствование организаций, ее подразделений, включает следующие главные направления: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно.

Композициязаключается в разработке общей структурной схемы организации с учетом технологических, информацион­ных и иных взаимосвязей между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность), принципы подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования.

В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяется состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и объединяемыми ими рабочими местами и должностями.

Под регламентациейпонимается разработка правил, процедур, инструкций, нормативов, которыми должны руководствоваться члены организации в повседневной деятельности; определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Регламентация обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся управленческих действий, независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет. Она может осуществляться централизованно или самостоятельно как саморегламентация на основе рекомендаций.

Регламентацию можно рассматривать в статике и в динамике. В первом случае речь идет об определении статуса звеньев управления целей, задач каждого звена, его места в общей системе, связей с другими, прав, обязанностей, ответственности, условий экономического стимулирования, порядка работы с кадрами и т.п.

Регламентация в динамике — это определение затрат рабочего времени на осуществление тех или иных процессов, функций, процедур.

Регламенты бывают: организационными; экономическими, устанавливающими рамки хозяйственной деятельности; социальными, регулирующими трудовые отношения.

Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, графики их работы, приема посетителей, штатные расписания должностные инструкции и инструкции, регулирующие отдельные стороны и виды деятельности.

Ориентация заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации. Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной, представляющей собой комбинацию того и другого, символической (дорожный знак), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах)