Для пла-ни-ро-ва-ния не-об-хо-ди-мо со-би-рать и об-ра-ба-ты-вать так на-зы-вае-мую вто-рич-ную ин-фор-ма-цию

Реферат

Содержание

• Содержание 3
• Введение 5
• Виды планирования 6
• Выбор цели -- первостепенная задача планирования 10
• Роль информации в планировании 13
• Внутренняя вторичная информация 14
• Внешняя вторичная информация 16
• Анализ информации и прогнозирование 17
• Неформальные методы прогнозирования 17
• Количественные методы прогнозирования 18
• Качественные методы прогнозирования 18
• Управление реализацией плана и контроль над его выполнением 20
• Заключение 24
• Литература 25

Введение

Планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це-лей организации и путей их достижения. Пла-нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре-шений, функции организации, мотивации и контроля ориен-тированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обес-печивает основу для управления членами организации.

Планирование представляет собой на-бор действий и решений, предпринятых руководством, кото-рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна-ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является ин-струментом, помогающим в принятии управленческих реше-ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор-ганизации в достаточной степени.

Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов:

Особенностью процесса планирования является тот факт, что опи-са-ние или объ-яс-не-ние мно-гих эко-но-ми-че-ских яв-ле-ний пред-став-ля-ет со-бой про-цесс ре-ше-ния не-точ-ной за-да-чи, ба-зи-рую-щей-ся на субъ-ек-тив-ных оцен-ках. И дей-ст-ви-тель-но, ес-ли про-из-вод-ст-вен-ный про-цесс мож-но в из-вест-ном при-бли-же-нии опи-сать с по-мо-щью ма-те-ма-ти-че-ских фор-мул, вно-ся в них вре-мя от вре-ме-ни оп-ре-де-лен-ные кор-рек-ти-вы, то, на-при-мер, при пла-ни-ро-ва-нии хо-зяй-ст-вен-ной дея-тель-но-сти пред-при-ятия ма-те-ма-ти-че-ские ме-то-ды уже не да-ют тре-буе-мой точ-но-сти. На-при-мер, нель-зя (или, во вся-ком слу-чае, очень рис-ко-ван-но) про-счи-тать сбыт про-дук-ции да-же на бли-жай-ший пе-ри-од, опи-ра-ясь лишь на ма-те-ма-ти-че-ский ап-па-рат.

В этом, а так-же во мно-гих дру-гих слу-ча-ях, нет объ-ек-тив-но-го кри-те-рия, по-зво-ляю-ще-го сде-лать про-гноз на-деж-ным.

От-но-сить-ся к по-доб-но-го ро-да об-стоя-тель-ст-вам сле-ду-ет фи-ло-соф-ски, ведь ес-ли бы-ло бы воз-мож-но вла-деть всей опор-ной ин-фор-ма-ци-ей, эко-но-ми-ке не по-тре-бо-ва-лись бы ме-нед-же-ры в со-вре-мен-ном по-ни-ма-нии это-го сло-ва, да и спе-циа-ли-сты мно-же-ст-ва дру-гих про-фес-сий.

Так как на-ря-ду с объ-ек-тив-ны-ми дан-ны-ми при-хо-дит-ся ис-поль-зо-вать субъ-ек-тив-ную ин-фор-ма-цию, то воз-ни-ка-ет по-треб-ность в со-от-вет-ст-вую-щем ме-то-до-ло-ги-че-ском обес-пе-че-нии об-ра-бот-ки со-б-ран-ных дан-ных.

Та-ким об-ра-зом, по-треб-ность в ме-нед-же-рах, их зна-ние, опыт и ин-туи-ция тре-бу-ют-ся имен-но в тех на-прав-ле-ни-ях про-из-вод-ст-вен-ной и ком-мер-че-ской дея-тель-но-сти, ко-то-рые ме-нее все-го под-да-ют-ся фор-ма-ли-за-ции.

Виды планирования

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Крат-ко-сроч-ное пла-ни-ро-ва-ние мо-жет быть рас-счи-та-но на год, пол-го-да, ме-сяц, и так да-лее. Крат-ко-сроч-ный план на год вклю-ча-ет объ-ем про-из-вод-ст-ва, пла-ни-ро-ва-ние при-бы-ли и дру-гое. Крат-ко-сроч-ное пла-ни-ро-ва-ние тес-но свя-зы-ва-ет пла-ны раз-лич-ных парт-не-ров и по-став-щи-ков, и по-это-му эти пла-ны мо-гут ли-бо со-гла-со-вы-вать-ся, ли-бо от-дель-ные мо-мен-ты пла-на яв-ля-ют-ся об-щи-ми для ком-па-нии -- про-из-во-ди-те-ля и ее парт-не-ров.

Осо-бое зна-че-ние для пред-при-ятия име-ет крат-ко-сроч-ный фи-нан-со-вый план. Он по-зво-ля-ет ана-ли-зи-ро-вать и кон-тро-ли-ро-вать ли-к-вид-ность с уче-том всех ос-таль-ных пла-нов, а за-ло-жен-ные в нем ре-зер-вы да-ют ин-фор-ма-цию о не-об-хо-ди-мых ли-к-вид-ных сред-ст-вах.

Крат-ко-сроч-ное фи-нан-со-вое пла-ни-ро-ва-ние скла-ды-ва-ет-ся из сле-дую-щих пла-нов:

1. Оче-ред-но-го фи-нан-со-во-го пла-на

1.1. до-хо-ды с обо-ро-та

1.2. те-ку-щие рас-хо-ды (сы-рье, зар-пла-та)

1.3. вы-иг-рыш или по-те-ри от те-ку-щей дея-тель-но-сти

2. Фи-нан-со-во-го пла-на ней-траль-ной об-лас-ти дея-тель-но-сти пред-при-ятия

2.1. до-хо-ды (про-да-жа ста-ро-го обо-ру-до-ва-ния)

2.2. рас-хо-ды

2.3. вы-иг-ры-ши или по-те-ри от ней-траль-ной дея-тель-но-сти

3. Кре-дит-но-го пла-на

4. Пла-на ка-пи-таль-ных вло-же-ний

5. Пла-на по обес-пе-че-нию ли-к-вид-но-сти. Он ох-ва-ты-ва-ет вы-иг-ры-ши или по-те-ри пред-ше-ст-вую-щих пла-нов:

5.1. сум-ма вы-иг-ры-шей и по-терь

5.2. имею-щие-ся ли-к-вид-ные сред-ст-ва

5.3. ре-зерв ли-к-вид-ных средств

Кро-ме то-го, крат-ко-сроч-ный план вклю-ча-ет в се-бя:

план то-ва-ро-обо-ро-та;

план по сы-рью;

про-из-вод-ст-вен-ный план;

план по тру-ду;

план дви-же-ния за-па-сов го-то-вой про-дук-ции;

план по реа-ли-за-ции при-бы-ли;

кре-дит-ный план;

план ка-пи-та-ло-вло-же-ний и дру-гое.

Дол-го-сроч-ное пла-ни-ро-ва-ние, вклю-ча-ет сред-не-сроч-ное и крат-ко-сроч-ное пла-ни-ро-ва-ние, ши-ро-ко при-ме-ня-ет-ся в ми-ро-вой прак-ти-ке.

Дол-го-сроч-ный план обыч-но ох-ва-ты-ва-ет трех-лет-ний или пя-ти-лет-ний пе-рио-ды. Он ско-рее но-сит опи-са-тель-ный ха-рак-тер и оп-ре-де-ля-ет об-щую стра-те-гию ком-па-нии, по-сколь-ку труд-но пре-ду-га-дать все воз-мож-ные рас-че-ты на та-кой дли-тель-ный срок. Дол-го-сроч-ный план вы-ра-ба-ты-ва-ет-ся ру-ко-во-дством ком-па-нии и со-дер-жит глав-ные стра-те-ги-че-ски це-ли пред-при-ятия на пер-спек-тиву.

Ос-нов-ными об-ъектами дол-го-сроч-но-го пла-ни-ро-ва-ния являются:

ор-га-ни-за-ци-он-ная струк-ту-ра

про-из-вод-ст-вен-ные мощ-но-сти

ка-пи-таль-ные вло-же-ния

по-треб-но-сти в фи-нан-со-вых сред-ст-вах

ис-сле-до-ва-ния и раз-ра-бот-ки

до-ля рын-ка и так да-лее.

Про-бле-ма вы-бо-ра ор-га-ни-за-ци-он-ной струк-ту-ры управ-ле-ния за-ни-ма-ет осо-бое ме-сто. Струк-ту-ра управ-ле-ния мо-жет зна-чи-тель-но от-ли-чать-ся в раз-ных ком-па-ни-ях. Вы-де-ля-ют-ся, глав-ным об-ра-зом, две струк-тур-ные сис-те-мы управ-ле-ния: цен-тра-ли-зо-ван-ная и де-цен-тра-ли-зо-ван-ная. При цен-тра-ли-зо-ван-ной сис-те-ме управ-ле-ния все управ-ляю-щее по служ-бам све-де-ны вме-сте и под-чи-не-ны ви-це-пре-зи-ден-ту по управ-ле-нию. По-доб-ная сис-те-ма пред-став-ля-ет пол-но-стью ин-тег-ри-ро-ван-ную и функ-цио-наль-ную ор-га-ни-за-цию. Де-цен-тра-ли-зо-ван-ная сис-те-ма управ-ле-ния пред-став-ля-ет управ-ляю-щим раз-лич-ных под-раз-де-ле-ний осу-ще-ст-в-лять все функ-ции, от-но-ся-щие-ся к их дея-тель-но-сти. При этом управ-ляю-щий ка-ж-до-го под-раз-де-ле-ния не-сет от-вет-ст-вен-ность за функ-цио-ни-ро-ва-ние сво-его уча-ст-ка пе-ред ви-це-пре-зи-ден-том в дан-ной сфе-ре.

Ор-га-ни-за-ци-он-ная струк-ту-ра пред-при-ятия долж-на обес-пе-чи-вать:

оп-ти-маль-ную рен-та-бель-ность, то есть она долж-на быть по воз-мож-но-сти про-стой, чет-кой и лег-ко обо-зри-мой;

ох-ва-ты-вать по воз-мож-но-сти ми-ни-маль-ное ко-ли-че-ст-во про-ме-жу-точ-ных звень-ев. Ко-манд-ная и ин-фор-ма-ци-он-ная сис-те-ма не долж-на быть громоздкой;

обес-пе-чи-вать ус-ло-вие под-го-тов-ки ме-нед-же-ров на пер-спек-ти-ву.

Для обес-пе-че-ния эф-фек-тив-но-го про-из-вод-ст-ва не-об-хо-ди-мо пра-виль-но спла-ни-ро-вать про-из-вод-ст-вен-ные мощ-но-сти. Сущ-ность пла-ни-ро-ва-ния про-из-вод-ст-вен-ных мощ-но-стей в дол-го-сроч-ном пе-рио-де со-сто-ит в оп-ре-де-ле-нии оп-ти-маль-но-го ко-ли-че-ст-ва еди-ниц обо-ру-до-ва-ния, не-об-хо-ди-мо-го для вы-пус-ка за-пла-ни-ро-ван-но-го объ-е-ма про-дук-ции.

За-тра-ты де-неж-ных средств, на-прав-лен-ные в ча-ст-но-сти на вос-про-из-вод-ст-во ка-пи-та-ла. Ин-ве-сти-ции реа-ли-зу-ют-ся пу-тем кре-ди-то-ва-ния, пря-мых за-трат де-неж-ных средств, по-куп-ки цен-ных бу-маг.

К ка-пи-таль-ным вло-же-ни-ям обыч-но от-но-сят:

до-пол-не-ние: но-вые ос-нов-ные сред-ст-ва, ко-то-рые уве-ли-чи-ва-ют про-из-вод-ст-вен-ные мощ-но-сти без за-ме-ны су-ще-ст-вую-ще-го обо-ру-до-ва-ния;

об-нов-ле-ние или за-ме-на: обо-ру-до-ва-ние, при-об-ре-тен-ное для за-ме-ны ана-ло-гич-ных ос-нов-ных средств, при-бли-зи-тель-но та-кой же мощ-но-сти;

усо-вер-шен-ст-во-ва-ние или мо-дер-ни-за-ция: ка-пи-таль-ные за-тра-ты, ве-ду-щие к фак-ти-че-ской за-ме-не или из-ме-не-нию ос-нов-ных средств.

Од-ной из важ-ней-ших час-тей фи-нан-со-вых ре-сур-сов яв-ля-ет-ся кас-со-вое пла-ни-ро-ва-ние, то есть про-цесс оцен-ки всех ис-точ-ни-ков по-сту-п-ле-ния и рас-хо-дов на-лич-ных средств в те-че-ние оп-ре-де-лен-но-го пе-рио-да вре-ме-ни. Имен-но пло-хое управ-ле-ние на-лич-но-стью яв-ля-ет-ся глав-ной при-чи-ной фи-нан-со-во-эко-но-ми-че-ских труд-но-стей: от-сут-ст-вие на-лич-ных средств ско-рее при-во-дит к бан-крот-ст-ву, не-же-ли от-сут-ст-вие при-бы-ли. Ос-нов-ная за-да-ча здесь -- оп-ре-де-лить ми-ни-маль-ный раз-мер обо-рот-но-го ка-пи-та-ла, не-об-хо-ди-мо-го для пре-вра-ще-ния на-лич-но-сти в то-вар-ные за-па-сы, за-тем в де-би-тор-скую за-дол-жен-ность и, на-ко-нец, вновь в на-лич-ные.

Обо-рот-ным ка-пи-та-лом обыч-но счи-та-ет-ся пре-вы-ше-ние мо-биль-ных средств (те-ку-щих ак-ти-вов) над обя-за-тель-ст-ва-ми.

В ка-че-ст-ве ста-би-ли-зи-рую-ще-го фак-то-ра долж-ны вы-сту-пать спе-ци-аль-ные ре-зер-вы и фон-ды, фи-нан-си-руе-мые как из при-бы-ли, так и из из-дер-жек. Опыт по-ка-зы-ва-ет, что пред-при-ятия долж-ны обя-за-тель-но на-ка-п-ли-вать на-лич-ные сред-ст-ва, что-бы иметь их на пред-стоя-щие ну-ж-ды -- уп-ла-ту на-ло-гов, по-га-ше-ние дол-гов, за-ме-ну обо-ру-до-ва-ния, вы-пла-ту пен-сии и по-со-бий.

Ис-сле-до-ва-ния и раз-ра-бот-ки влия-ют на при-быль пред-при-ятия. Толь-ко пред-при-ятия, имею-щие боль-шую до-лю на рын-ке, мо-гут вкладывать сред-ст-ва в на-уч-ные ис-сле-до-ва-ния и раз-ра-бот-ки, по-лу-чая ве-со-мую от-да-чу. Рас-че-ты по-ка-зы-ва-ют, что ес-ли фир-ма рас-хо-ду-ет на НИ-ОКР бо-лее 3% обо-ро-та, то она ра-бо-та-ет с уров-нем рен-та-бель-но-сти по-ряд-ка 26%. Ис-сле-до-ва-ния и раз-ра-бот-ки силь-нее влия-ют на рен-та-бель-ность, чем уве-ли-че-ние до-ли на рын-ке. Ма-лым пред-при-яти-ям не ре-ко-мен-ду-ет-ся ис-поль-зо-вать дорогостоящие тех-но-ло-гии, так как это при-ве-дет к па-де-нию при-бы-ли.

При-ве-ден-ные вы-ше ви-ды пла-ни-ро-ва-ния да-ют наи-луч-ший эф-фект, ес-ли их ис-поль-зо-вать пра-виль-но. Лю-бая ком-па-ния долж-на при-ме-нять как дол-го-сроч-ное, так и крат-ко-сроч-ное пла-ни-ро-ва-ние. На-при-мер, при пла-ни-ро-ва-нии про-из-вод-ст-ва про-дук-та как од-но-го из важ-ней-ших эле-мен-тов ры-ноч-ной стра-те-гии це-ле-со-об-раз-но при-ме-нять дол-го-сроч-ное и опе-ра-тив-ное пла-ни-ро-ва-ние в со-во-куп-но-сти, так как пла-ни-ро-ва-ние про-из-вод-ст-ва про-дук-та име-ет свои спе-ци-фи-че-ские чер-ты и оп-ре-де-ля-ет-ся по-став-лен-ной це-лью, сро-ка-ми ее дос-ти-же-ния, ви-дом то-ва-ра и так да-лее.

Выбор цели -- первостепенная задача планирования

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает:

раз-ра-бот-ку об-щих це-лей;

оп-ре-де-ле-ние кон-крет-ных, де-та-ли-зи-ро-ван-ных це-лей на за-дан-ный, срав-ни-тель-но ко-рот-кий пе-ри-од вре-ме-ни (2, 5, 10 лет);

оп-ре-де-ле-ние пу-тей и средств дос-ти-же-ния цели;

кон-троль над дос-ти-же-ни-ем по-став-лен-ных це-лей пу-тем со-пос-тав-ле-ния пла-но-вых по-ка-за-те-лей с фак-ти-че-ски-ми показателями.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Предприятия, которые, вследст-вие своего размера, испытывают необходимость в многоуров-невых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис-сии предприятия должна содержать следующее:

Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Внешняя среда по отношению к фирме, которая опре-деляет рабочие принципы предприятия

Культура организации.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта мис-сия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его мис-сия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от-крытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находя-щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходи-мую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение при-были, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организа-ции.

В общем, це-ли фир-мы могут быть следующие:

1. Об-щие (гло-баль-ные) цели, раз-ра-бо-тан-ные для фир-мы в це-лом, должны от-ра-жать кон-цеп-цию фир-мы; должны быть раз-ра-бо-та-ны на дли-тель-ную пер-спек-ти-ву; оп-ре-де-ля-ть ос-нов-ные на-правле-ния про-грамм раз-ви-тия фир-мы; долж-ны быть чет-ко сфор-му-ли-ро-ва-ны и увя-за-ны с ре-сур-са-ми; должны ран-жи-ро-ва-ться по прин-ци-пу при-ори-тет-но-сти.

2. Спе-ци-фи-че-ские це-ли, раз-ра-ботанные в рам-ках об-щих це-лей по ос-нов-ным ви-дам дея-тель-но-сти в ка-ж-дом про-из-вод-ст-вен-ном под-раз-де-ле-нии фир-мы, которые вы-ра-жа-ют-ся в ко-ли-че-ст-вен-ных и ка-че-ст-вен-ных по-ка-за-те-лях (рен-та-бель-ность, нор-ма при-бы-ли).

3. Дру-гие спе-ци-фи-че-ские це-ли (под-це-ли):

3.1. по мар-ке-тин-гу (уро-вень про-даж, ди-вер-си-фи-ка-ция, сис-те-ма рас-пре-де-ле-ния, объ-ем сбы-та);

3.2. на-уч-ные ис-сле-до-ва-ния и раз-ра-бот-ки (но-вые то-ва-ры, ка-че-ст-во про-дук-ции, тех-но-ло-ги-че-ский уро-вень);

3.3. про-из-вод-ст-во (из-держ-ки, ка-че-ст-во, эко-но-мия ма-те-ри-аль-ных ре-сур-сов, но-ва-я и усо-вер-шен-ст-во-ван-ная про-дук-ция);

3.4. фи-нан-сы (струк-ту-ра и ис-точ-ни-ки фи-нан-си-ро-ва-ния, ме-то-ды рас-пре-де-ле-ния при-бы-ли, ми-ни-ми-за-ция на-ло-го-об-ло-же-ния);

Це-ли долж-ны быть:

кон-крет-ны-ми и из-ме-ри-мы-ми;

ориентированными во вре-ме-ни (дол-го-сроч-ные, сред-не-сроч-ные, крат-ко-сроч-ны-ми);

дос-ти-жи-мы-ми;

взаи-мо-под-дер-жи-ваю-щи-ми (не-про-ти-во-ре-чи-вы-ми).

За-да-чи выбора цели оп-ре-де-ля-ют-ся ка-ж-дой фир-мой са-мо-стоя-тель-но в за-ви-си-мо-сти от дея-тель-но-сти, ко-то-рой она за-ни-ма-ет-ся. В це-лом же цели лю-бой фир-мы сво-дят-ся к следующему:

По-вы-ше-ние кон-тро-ли-руе-мой до-ли рын-ка.

Пред-ви-де-ние тре-бо-ва-ний по-тре-би-те-ля.

Вы-пуск про-дук-ции бо-лее вы-со-ко-го ка-че-ст-ва.

Обес-пе-че-ние со-гла-со-ван-ных сро-ков по-ста-вок.

Ус-та-нов-ле-ние уров-ня цен с уче-том ус-ло-вий кон-ку-рен-ции.

Под-держа-ние ре-пу-та-ции фир-мы у по-тре-би-те-лей.

Роль информации в планировании

Для пла-ни-ро-ва-ния не-об-хо-ди-мо со-би-рать и об-ра-ба-ты-вать так на-зы-вае-мую вто-рич-ную ин-фор-ма-цию.

Вто-рич-ная ин-фор-ма-ция пред-став-ля-ет со-бой дан-ные, со-б-ран-ные ра-нее для це-лей, от-лич-ных от свя-зан-ных с ре-ше-ни-ем ис-сле-дуе-мой про-бле-мы. Не-за-ви-си-мо от то-го, дос-та-точ-на ли она для ре-ше-ния, ее низ-кая це-на и от-но-си-тель-но бы-ст-рая дос-туп-ность тре-бу-ет, что-бы пер-вич-ные дан-ные не со-би-ра-лись до за-вер-ше-ния тща-тель-но-го по-ис-ка вто-рич-ной ин-фор-ма-ции. Что-бы оце-нить ее об-щую цен-ность, ис-сле-до-ва-тель дол-жен со-пос-та-вить ее дос-то-ин-ст-ва и не-дос-тат-ки.

Вто-рич-ная ин-фор-ма-ция име-ет сле-дую-щие об-щие дос-то-ин-ст-ва:

мно-гие ви-ды не-до-ро-ги, по-сколь-ку не ну-жен сбор но-вых дан-ных (это от-но-сить-ся, в ча-ст-но-сти, к ма-те-риа-лам фирм, от-рас-ле-вым пуб-ли-ка-ци-ям, пра-ви-тель-ст-вен-ным из-да-ни-ям, пе-рио-ди-че-ской пе-ча-ти и так да-лее);

ин-фор-ма-ция обыч-но со-би-ра-ет-ся бы-ст-ро;

час-то име-ет-ся не-сколь-ко ис-точ-ни-ков ин-фор-ма-ции;

ис-точ-ни-ки ин-фор-ма-ции (на-при-мер, пра-ви-тель-ст-вен-ные) мо-гут со-дер-жать дан-ные, ко-то-рые фир-ма не мо-жет са-ма по-лу-чить;

ин-фор-ма-ция, со-б-ран-ная из дос-то-вер-ных ис-точ-ни-ков, как пра-ви-ло, весь-ма дос-то-вер-на;

она по-мо-га-ет в си-туа-ци-ях, ко-гда тре-бу-ет-ся пред-ва-ри-тель-ных ана-лиз.

Вто-рич-ная ин-фор-ма-ция об-ла-да-ет и ря-дом об-щих не-дос-тат-ков:

имею-щие-ся ин-фор-ма-ция мо-жет не под-хо-дить для це-лей про-во-ди-мо-го ис-сле-до-ва-ния в си-лу сво-ей не-пол-но-ты, слиш-ком об-ще-го ха-рак-те-ра и дру-го-го;

вто-рич-ная ин-фор-ма-ция мо-жет быть ста-рой или ус-та-рев-шей;

ме-то-до-ло-гия, ле-жав-шая в ос-но-ве сбо-ра дан-ных, мо-жет быть не-из-вест-ной;

мо-гут пуб-ли-ко-вать-ся не все ре-зуль-та-ты ис-сле-до-ва-ния;

мо-гут су-ще-ст-во-вать про-ти-во-ре-чи-вые дан-ные;

на-деж-ность ин-фор-ма-ции не все-гда из-вест-на.