Матрица тайм-менеджемента

ПЛАНИРОВАНИЕ

Общие принципы эффективного планирования

§ От общего – к частному.

Планирование надо начинать с продумывания глобальных целей, вытекающих из миссии компании или отдельного человека. Цели должны соответствовать социальным ролям, которые существенны для человека в его деловой и личной жизни (о миссии и социальных ролях более подробно смотрите: Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»). Сначала – долгосрочное планирование, затем – среднесрочное, и лишь затем - краткосрочное. Представьте, что вы задумали вышить панно. Сначала рисунок будущей вышивки рождается в вашем сознании, затем он переносится на ткань, вы подбираете необходимые нитки и продумываете последовательность работы, и лишь затем приступаете к вышиванию. План дня – это маленький стежок в большом панно вашей жизни, он должен соответствовать общему замыслу и не выбиваться из цветовой гаммы. К сожалению, чаще всего бывает наоборот. Мы или не планируем вообще, или сразу делаем маленькие стежки, не соотнося их с общим замыслом.

Взаимосвязь долгосрочных и краткосрочных планов представлена в таблице (из книги Ю.Л. Васильченко «Механизмы времени»)

§ Установление приоритетов.

В плане должно быть четко определено, какие дела являются наиболее важными.

Широкую известность получил принцип Парето – соотношение 80 : 20. В общем виде он гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

План реализации цели

Цель трудно достичь, если нет четкого плана ее реализации, если мы не знаем ответа на вопрос: «Каким путем мы пойдем к намеченному ориентиру?» Чтобы определить этот путь, необходимо сформулировать ключевые задачи и представить их в виде дерева целей, что поможет осознать взаимосвязь и последовательность выполнения задач разного уровня.

Задание 5

Возьмите одну из серьезных целей, которые вы ставите перед собой в вашей профессиональной деятельности. Какое «дерево целей» может привести вас к достижению намеченного ориентира?

Чем больше мелких веточек на вашем дереве, тем более полно вы продумали план реализации поставленной цели.

Помните, что каждая задача должна иметь конкретные измеримые результаты для оценки ее завершенности.

Берясь за одну из задач, вы оказываете влияние на решение остальных, некоторые задачи не могут быть выполнены, пока вы не реализовали другие задачи. Именно такие задачи можно считать КЛЮЧЕВЫМИ, поскольку именно они ведут вас к достижению поставленных целей. Поэтому после того, как ключевые задачи сформулированы, необходимо расставить приоритеты и определить последовательность решения задач.

Матрица тайм-менеджемента

Каждый из нас, реализуя поставленные цели, действует в силовом поле «ВАЖНОГО» и «СРОЧНОГО». «У меня все дела и важные, и срочные», - говорит герой фильма Петр Сергеевич. «Это только так кажется», - отвечает ему более опытный менеджер.

Стивен Кови в своей книге приводит матрицу тайм-менеджмента, классифицируя все выполняемые задачи по принципу «важность» и «срочность». «Срочное» - это то, что требует от вас безотлагательного действия, например, срочный вызов к начальнику, телефонный звонок, который требует, чтобы вы подняли трубку, отчет, который надо было сдать «вчера».

«Важные» дела – это прежде всего те, которые ведут вас к поставленным целям, соответствуют вашим ключевым задачам. Степень их «важности» вы определяете сами.

Что же конкретно входит в каждый из четырех квадрантов?

Кв. 1 – это область важных и срочных дел. Если к ним немедленно не приступить, то это повлечет очень серьезные негативные последствия. Люди, живущие с ощущением, что все их дела «и срочные, и важные», постоянно испытывают нехватку времени, живут в обстановке кризиса. Это может привести к стрессу и проблемам со здоровьем.

Кв. 2 – дела несрочные, не требующие немедленного выполнения, но важные, отвечающие ключевым задачам и ведущие к достижению целей. Это все, что связано с работой на перспективу: анализ, планирование, обучение, построение отношений в коллективе и с внешними партнерами, работа на репутацию компании и т.д.

Кв. 3 – это область «срочного», но, с точки зрения достижения поставленных целей, «не важного». Многие отождествляют понятия срочного и важного. В действительности срочность этих дел часто диктуется приоритетами и ожиданиями других людей. «Срочно зайдите в дирекцию», «Срочно напишите отчет», «срочно отправьте сведения о компании». Человек реагирует на «срочность» в ущерб делам «важным» и, в конечном счете, не достигает своих целей, что очень часто приводит к кризисам.

Кв. 4. Сюда обычно «сбегают» люди, уставшие работать в квадранте 1. Он ищут себе «видимость» занятий или просто «тянут» время, не находя в себе силы заняться чем-то из области «важного». Это пустое времяпрепровождение, обусловленное ленью, несобранностью, неумением организовать свой рабочий день.

Следует учесть, что один и тот же вид деятельности может быть в разных квадрантах. Например, когда проводится экстренное совещание, связанное с резким падением объемов продаж, - это относится к 1-му квадрату. Если совещание плановое и на нем рассматриваются вопросы, связанные с работой на перспективу - это второй квадрант. Если вы присутствуете на совещании, а его тема не имеет к вам никакого отношения, но вы «должны» на нем быть – значит, вы находитесь в третьем квадрате и т.д.

a) Как изменится распределение этих дел по квадрантам, если бы главным для себя Петр Сергеевич определил «за год сделать имя компании брэндом»?

(см. ответ на стр. 18)

Какую роль играет «матрица тайм-менеджмента» в эффективном планировании?

Большинство людей в свой план прежде всего заносят дела, имеющие характер «срочности», (это дела из 1-го и 3-го квадрантов), нередко путая понятия срочности и важности. В результате на дела из второго квадранта времени просто не остается, их откладывают на «потом» или вовсе не делают. Когда же наступает это «потом», выясняется, что все эти дела стали «И срочными, и важными», то есть наступил кризис. Все время уходит на разрешение кризисных ситуаций, и опять второму квадранту нет места в планах. Чем больше мы живем в обстановке кризиса, тем меньше времени у нас остается для предотвращения новых кризисов.

Как же быть? Ответ очевиден – надо больше времени отводить второму квадранту. Итак,