Отчет о прибыли UTC за предыдущий год

Ренди: « В Америке сложно заработать деньги на чае. Мы направили все наши производственные усилия на увеличение экспортных продаж и прибыли. Экспорт оправдывает надежды, но все наши достижения здесь сводятся на нет уменьшением прибыли на внутреннем рынке. Травяной и фруктовый чаи очень прибыльны, их продажи растут, и нам удалось увеличить экспорт, который также должен являться наиболее прибыльной частью бизнеса».

Ренди был убежден, что у него есть только четыре бизнес – сегмента. Но специалист по стратегическому управлению не был в этом уверен.

Ричард Кох: «Давай начнем с отечественного (американского) основного направления. Есть ли такие крупные сегменты бизнеса, в которых вы сталкиваетесь с различной конкуренцией или имеет более или менее высокую прибыль, чем в остальных?

Ренди: « Нет, не думаю. Только если принять во внимание те товары, которые мы производим под частными марками* для двух супермаркетов. Верно, мы встречаем там отпор со стороны специализирующихся фирм, как известно, занимающихся товарами широкого потребления без торговых марок и не имеющих расходов на маркетинг. Наша самая большая проблема там – фирма, которую мы называем «Cheapco» (дешевка), потому что он всегда сбивает нам цены по контрактам с супермаркетом Big Boy, по крайне мере нам так говорят в Big Boy».

Ричард Кох: «Означает ли это, что делать бизнес под частной маркой менее прибыльно, чем бизнес под торговой маркой?»

Ренди: «Да, возможно. Но бизнес под торговой маркой в любом случае не панацея. Мы имеем дело с супермаркетами в обоих случаях, а они настоящие вымогатели».

Ричард Кох: « Я уверен, что реализация товара под частными марками является отдельным сегментом, потому что основной конкурент здесь иной.

Ричард Кох обнаружил, что есть еще один контракт на частную марку для мелких розничных торговцев, контракт, который «Cheapco» не пытался выиграть, потому что он очень небольшой. Основным конкурентом здесь был другой торговец товарами широкого потребления, и Ричард Кох отметил это направление деятельности как другой потенциальный сегмент.

Ричард Кох был недоволен также тем, что Ренди объединил весь экспортный бизнес чая основной марки. Разве он не сталкивается с различными конкурентами в Канаде, в Европе и в «остальном мире»?

Ренди: «Отчасти верно, в Европе и в «остальном мире» основной конкурент тот же, что и здесь, - United Foods, но в Канаде – это местная компания Canada Tea».

Ричард Кох: «Насколько вы превосходите по размеру United Foods здесь, в Европе и в «остальном мире»?

Ренди: «Мы являемся самой крупной компанией в США, но значительно меньше по сравнению с United Foods в Европе. Да, United Foods

Базируется в Швейцарии. Что же касается «остального мира», мы все же в несколько раз больше United Foods по размеру, который даже больше, чем в Америке; их размеры составляют здесь примерно ¾ от наших в области марочного чая, однако они не работают под частными марками».

Ричард Кох также выяснил относительно экспортного бизнеса Herb Tea и Fruit Tea: оказывается, на обоих рынках были различные иностранные конкуренты, хотя одна фирма (Auntie Dots) была общим основным конкурентом на экспортных рынках и для Herb Tea и для Fruit Tea.

Ричард Кох вместо 3 – 4 сегментов (по Ренди) насчитал 10:

1) Марочный чай («5 Unicorns»), США.

2) Марочный чай («5 Unicorns»), Канада.

3) Марочный чай («5 Unicorn»s), Европа.

4) Марочный чай («5 Unicorns»), «остальной мир».

5) Частная марка супермаркетов Big Boy.

6) Частная марка мелких розничных торговцев.

7) Herb Tea, США.

8) Herb Tea, экспорт.

9) Fruit Tea, США.

10) Fruit Tea, экспорт.

Инструмент стратегического управления – «Сегментационная мясорубка».

Тест А содержит всего два вопроса:

1) Являются ли конкуренты на двух потенциальных бизнес – сегментах различными или одними и теми же? (Если ответ на этот вопрос – «различными», тогда, вероятно, это два различных сегмента и вам не нужно отвечать на вопрос № 2, предложенный ниже).

2) Если ответ на вопрос № 1 – «одним и тем же», то решите обладают ли конкуренты (включая вашу фирму) приблизительно одинаковыми позициями с точки зрения доли рынка на двух потенциальных бизнес – сегментах?

Если конкурент А является лидером на одном из потенциальных сегментов, второе занимает конкурент В, с третье – С, то такова ли расстановка сил и на втором потенциальном сегменте? Если да, то две фирмы, вероятно, представляют собой два различных сегмента.

Таблица 2

Тест В «Сегментационная мясорубка».

Теперь сложите баллы, чтобы получить результат. Если в итоге вы получили положительное число, то вам следует рассматривать два товара или области как независимые бизнес – сегменты и отдельно разрабатывать стратегию для каждого из них. Если в результате получили отрицательное число, то на данный момент товары или области представляют один бизнес - сегмент, и их следует объединить, по крайней мере на начальном этапе при разработке стратегии. Чем больше полученное число ( + или - ) отличается от нуля, тем более точен результат.

Рассмотрим на примере: некто торгует мясом и у него есть два магазина, один – в Мадриде, а другой – в Барселоне. И он хочет знать, следует ли ему рассматривать их как отдельные бизнес – сегменты.

Таблица3

Испанский торговец мясом использует «сегментационную мясорубку».

Данный прием следует применять к списку потенциальных бизнес – сегментов, с тем чтобы получить список «реальных» бизнес – сегментов фирмы.

Вопрос № 2. Какой из выделенных вами бизнес – сегментов приносит больше прибыли?

При этом нужно рассмотреть каждую категорию затрат независимо от того, как они упорядочены в вашей системе бухгалтерского учета, и произвести приблизительное распределение затрат по всем сегментам.

Таблица 4

Показатели прибыли компании Ренди после проведения правильной сегментации

Ренди был потрясен: «Оказывается, мы на самом деле зарабатываем хорошие деньги, продавая марочный чай на внутреннем рынке, но все их теряем на контрактах с частными марками? И что наша торговая марка более прибыльна в США, чем в Канаде или Европе? Ведь мы можем сделать так, что бы получать еще больше от продажи марочного чая здесь, в США?!

Но я не знаю, что делать с контрактами с частными марками, они составляют слишком большую часть нашего бизнеса и они по – прежнему вносят вклад в покрытие моих накладных расходов».

Ричард Кох: «Давай не будем делать поспешных выводов до тех пор, пока мы тщательно не разберем остальные мои вопросы, то есть не проведем полноценную стратегическую диагностику».

Вопрос № 3. Насколько хороши ваши конкурентные позиции?

Оценка конкурентной силы может быть проведена на основе знания только четырех факторов относительно каждого сегмента:

- относительно доли рынка (ОДР) бизнеса в сегменте*;

- тенденции изменения относительной доли рынка;

- ожидаемого в будущем годового темпа роста ранка рынка бизнес – сегмента;

- показателя прибыли на используемый капитал (ROCE – Retern on Capital Employed) для каждгог бизнес – сегмента.

Таблица 5