Ренди определяет ОДР своих сегментах

	№	Сегмент	Объем продажи UTC, $ млн	Крупнейший конкурент	Его объем продаж, $ млн	ОДР UTC
		Марочный чай («5 Unicorns»), США..		Unitet Foods		1,33x
		Марочный чай («5 Unicorns»), Канада.	23,7	Canadion Tea		0,95x
		Марочный чай («5 Unicorn»s), Европа.		Unitet Foods		0,22x
		Марочный чай («5 Unicorns»), «остальной мир».	48,5	Unitet Foods		3,2x
		Частная марка супермаркетов Big Boy.		Cheapco		0,72x
		Частная марка мелких розничных торговцев.		Georges Contract		0,8x
		Herb Tea, США.	55,5	Herbal Health		2,8x
		Herb Tea, экспорт.		Auntie Dots		0,55x
		Fruit Tea, США.	23,2	Fruit – Tea Fun	8,5	2,7x
		Fruit Tea, экспорт.	4,7	Auntie Dots		0,47x
* ОДР (Relative market share) – это ваша доля рынка, деленная на долю рынка вашего самого крупного конкурента.

 

Таблица 6

Практическое значение показателей ОДР

Значение ОДР	Название	Практическая ситуация
4,0x или более	Доминирование	Чрезвычайно сильная позиция
От 1,5x до 3,9x	Чистое лидерство	Очень сильная позиция
От 1,0x до 1,49x	Минимальное лидерство	Сильная позиция
От 0,7x до 0,99x	Сильный последователь	Довольно сильная позиция
От 0,3x до 0,69x	Последователь	Средняя позиция
Менее 0,3x	Незначительный участник	Слабая позиция

 

 

Таблица 7

Сила позицией сегментов UTC

Категория сегмента	Сегменты	Суммарный % от объема продаж UTC
Доминирование	Нет
Чистое лидерство	Марочный чай («5 Unicorns»), США. Марочный чай («5 Unicorns»), «остальной мир». Herb Tea, США. Fruit Tea, США.
Минимальное лидерство	Нет
Сильный последователь	Марочный чай, Канада Частные марки, США
	Fruit Tea, экспорт

 

Динамика изменений ОДР подразумевает сопоставление значений ОДР трехлетней давности. Улучшили или ухудшили вы свои позиции с точки зрения относительной доли рынка с того времени? Результаты для сегментов

UTC продемонстрированы в таблице 8.

Таблица 8

Динамика изменения относительной доли рынка UTC

Увеличение доли рынка	Сохранение доли рынка	Уменьшение доли рынка
Марочный чай, Канада Марочный чай, Европа Марочный чай, «остальной мир» Herb Tea, экспорт Fruit Tea, экспорт	Частные марки: США	Марочный чай: США Herb Tea, США Fruit Tea, США
17% продаж	48% продаж	35% продаж

 

 

В новом графике, матрице «Рост/Рост» сравниваются тенденции роста, которые наблюдаются на рынке (вертикальная ось), с динамикой анализируемого бизнеса (горизонтальная ось):

 

Рис 1. Матрица «Рост/ Рост»

Построим график для фирмы Ренди.

 

Ежегодный рост дохода UTC,% (средний за 4 года)

 

Рис 2. Круги «Рост/ Рост» для компании Ренди

 

Круги, расположенные слева от диагонали, имеет большую площадь (где Ренди теряет долю рынка) по сравнению с кругами, расположенными с права (где Ренди увеличивает долю рынка).

Заметим еще два интересных факта:

1.Рынки Herb Tea и Fruit Tea везде росли очень быстро, приблизительно с одинаковыми темпами (от 15 до 20% ежегодно). Хотя при этом наши темпы роста очень различались: в среднем 5% в США и более 20% на экспортных рынках. Это было связано с тем, что на менее крупные экспортные рынки направлялись большие маркетинговые усилия по причине того, что среди руководства господствовало ошибочное убеждение, что они более прибыльны. На самом деле фирма Ренди теряла долю рынка на прибыльных и растущих высокими темпами рынках США.. UTC лишала себя возможности роста на крупнейших и наиболее прибыльных сегментах - Herb Tea и Fruit Tea в США.

2. На основных рынках марочного чая повсеместно наблюдались низкие темпы роста, тогда как рынок частных марок в США рос быстро. Это было плохой новостью для UTC, потому что компания получала более низкие доходы (вообще теряла деньги) на рынке частных марок. Данная тенденция объясняла, почему прибыль UTC в целом снижалась. Но это также порождало вопрос о том, растут ли частные марки на некоторых экспортных рынках и могла ли бы компания успешно выйти на какие – то из них.

Далее следует использовать известный стратегический инструмент – портфельную матрицу BCG.

Для UTC на матрице нужно было изобразить только девять сегментов (два контракта по частным маркам мы договорились объединить). Ренди не мог поверить, что ему предлагается построить эту матрицу: «Боже, Ричард, эта ерунда давно устарела».

Относительная доля рынка

Рис 3. Круги Ренди в матрице BCG.

Ричард Кох: « Я остановлюсь на пяти моментах. Во – первых, вы являетесь лидерами в четырех сегментах и вам свойственен значительный рост. Во – вторых, с ценными бизнес – сегментами Herb Tea и Fruit Tea в США вы обращаетесь неподобающим образом. Если вы будете продолжать терять долю рынка, они переместятся в категорию «Знак вопроса» и закончат свою жизнь в роли «Собак». Но, возможно, еще не слишком поздно. Вы должны инвестировать средства в эти бизнес – сегменты, чего бы вам это не стоило, для того чтобы удержать долю рынка или даже вновь отвоевать ее.

В третьих, вы являетесь лидером по марочному чаю, продаваемому в США, а вы теряете долю рынка и можете оказаться в роли «Собаки».

Хорош ли этот бизнес, чтобы в нем учасвовать, данная матрица не может дать ответ. Он проигрывает сегменту частных марок. Вы считаете, что это плохой бизнес, а я еще не знаю.

В – четвертых, Herb Tea и Fruit Tea, поставляемые на экспорт, представляют собой «Знаки вопроса». Мы здесь еще не решили, сможем ли мы достичь здесь лидерства. Для этого надо исследовать конкурентов и поговорить с покупателями.

В –пятых, позиции марочного чая в Европе, Канаде и «остальном мире» очень различны. Европейский рынок является для меня слабым и не очень прибыльным. В Канаде у нас сильные позиции и хорошая прибыль. В «остальном мире» у нас очень сильная позиция и хорошая прибыль. Я бы постарался и в дальнейшем укреплять свои позиции на этом рынке. Также я бы хотел узнать, чего бы нам стоило стать абсолютными лидерами в Канаде. На первый взгляд кажется, что Европа наименее привлекательна, если только мы не задумаемся о том, чтобы предпринять здесь какие – то значительные меры».

К концу монолога Ричарда Коха Ренди выглядел более задумчивым.

 

Построим диаграмму «Относительные доля рынка и рентабельность продаж».

 

 

Рис. 4. «ОДР/РП»

 

Ричард Кох: «Существует четкая зависимость: вы имеете тенденцию зарабатывать больше денег, когда занимаете лидирующие позиции. Это должно приводить к желанию достичь максимально возможной доли рынка. Но наиболее увлекательная вещь – это этот большой круг внизу, отражающий частные марки, продаваемые в США, где у вас неплохая ОДР, но на котором вы теряете деньги.

Ренди: «Ничего не могу с этим поделать. Cheapco всегда может предложить более низкие цены. У нас более высокие накладные расходы, маркетинговые, например.

Ричард Кох: «Вернемся к этому позже». Нарисуем сейчас график «Возможность/ Уязвимость», похожей на предыдущий, только вместо рентабельности продаж в нем рассматривается показатель ROI или ROCE. По горизонтальной оси графика по – прежнему откладывается ОДР, но поменяем места оси: наиболее высокие позиции ОДР расположим слева. Данный график называют иногда «Бананограммой» и вот почему (см. рисунок 5).

Рис. 5 Матрица «Возможность/Уязвимость»

 

 

Вопрос № 4. Какие навыки и способности лежат в основе вашего успеха?

Ричард Кох: «Почему покупателям нравится то, что вы предлагаете?

Рэнди: «У нас хорошая продукция, …. Мы можем производить ее дешевле, и назначаем цену более низкую, чем кто-либо другой».

Ричард: «Но почему это так? За счет чего? Почему вы можете делать что-то лучше и дешевле, чем любой из ваших конкурентов?»

Иметь хорошие конкурентные позиции – это замечательно. Но какими навыками обладает UTC, которые привели к этим хорошим конкурентным позициям.

Филипп Селзник (1955) придумал выражение «основные деловые способности», имея в виду то, что фирма делает особенно хорошо. С. К. Прахальд и Г. Хэмел «Ключевые компетенции корпорации» - 1990 г. в HBR

Ричард: «Какие навыки и ресурсы, способности и активы, какие ноу-хау, технологии или другие способности есть у UTC, которые позволяют ей занимать лидирующие позиции в предложении марочного чая, и «Негb Теа», и «Fruit Теа» в Северной Америке? Что в UTC нравится клиентам? Насколько редки эти навыки? Могут ли конкуренты перенять их? Как организации развивала эти навыки? А отличаются ли эти навыки в различных областях бизнеса?

Ренди: «Ты спрашиваешь, что мы делаем хорошо». Во-первых, это торговая марка. Супермаркеты продавали бы чай под своими марками, на которых они зарабатывают больше денег, но нас любит потребитель. Он просто любит наши марки.

А почему это так? Это может быть связано с чем угодно. Но также это связано с очень высоким качеством. Мы всегда очень серьезно относились к качеству. Все: чайный лист, который мы покупаем, способ, которым мы его перерабатываем, то, как мы упаковываем чай— все это должно быть 100%-ного качества. Если мы находим поврежденный картон, испорченные коробки, мы не позволяем, чтобы такой товар оставался на складах или на магазинных полках. Каждый предан идее качества или тому, что называют чистотой брэнда. Качество и марка — на первом месте».

Ричард: «То, что вы сказали, относится ко всем марочным товарам?»

Ренди: «Да!»

Ричард: «Но не для частных марок?»

Ренди:« Торговая марка ведь не наша. Мы производим товар высокого качества, но об этом чае мы не заботимся столь же сильно».

Ричард: «А что насчет травяного и фруктового чая?»

Ренди: «То же самое. Бренд. Он также важен, как и в случае нашего обычного марочного чая. У нас хорошие успехи в области новых ароматов. Наш отдел исследований и разработок — предмет зависти в отрасли. Эти ребята — просто фантастика».

Ричард: «Насколько редки ваши навыки в области брэндинга, качества и новых видов товара?»

Ренди: «Нет, очень редки. Никто на нашем рынке не дотягивает до нашего уровня. Так говорят беспристрастные сторонние наблюдатели, да даже и сами конкуренты признают это».

Ричард: «Почему ваши конкуренты не могут перенять что-то у вас? Что мешает им украсть ваш лучший рынок и переманить ваших лучших людей из отдела исследований и разработок? Почему они не могут развить навыки так же хорошо, как и вы, пусть не сразу, но за определенное время?»

Ренди: «Не знаю. Отчасти из-за их позиции. Они на самом деле не пытались. Но ты хорошо подметил. Я должен удостовериться, что мы сохраняем наших лучших людей и что наши позиции усиливаются по всей фирме. Что мы развиваем и углубляем наши уникальные навыки. Ведь это относится не только к нескольким людям (компетентам). Нам нужно сделать больше, чтобы защитить наши ключевые способности»

Ричард: «Ты ответил практически на все вопросы. Когда мы перейдем к рассмотрению новых товаров, вероятно, мы будем искать области, которые могут поддержать и усилить те ресурсы, которые мы имеем: бренд, высокое качество, торговый подход к разработке новых товаров.

Каждый менеджер должен ответить на эти вопросы:

- Что особенного хорошо делают в США СБЕ? Что особенно ценят ваши покупатели? Какие навыки и активы лежат в основе вашего успеха?

- Насколько редки эти основные деловые способности?

- Насколько для вас безопасны конкуренты, копирующие их? Как вы можете сделать это копирование более сложным для них?

- Как вы можете углубить и развить основные деловые способности во всей бизнес – единице?

- Различают ли основные деловые способности в ваших СБЕ?

- В какой из них они являются наибольше ценными?

- Если бы вы хотели расширить свою деятельность и проникнуть в сложный сегмент, где основные деловые способности были бы наиболее ценны для покупателей и в наименьшей степени стали бы объектом для копирования конкурентами?

Вопрос № 5:Привлекательна ли отрасль, в которой мы находимся?

Конкурентная позиция и навыки, лежащие в ее основе, — это одно, а привлекатель­ность отрасли — это нечто другое. Одно определяет, выиграете ли вы гонку, другое — какой доход эта гонка принесет в результате.

Опыт Ричарда Коха в этой области свиде­тельствует о том, что привлекательностью отрасли в среднем объясняется около 30% различий в рентабельности фирм, а конкурентной позицией в рамках отрасли (включая способности менеджмента конкретной фирмы и ее культуру) — около 70%. Привлекательность отрасли характеризует следующие черты:

• высокая доходность капитала тех участников отрасли, на которых прихо­дится основная часть рынка;

• стабильный или увеличивающийся в среднем по отрасли показатель доход­ности капитала;

• четкие барьеры на входе, препятствующие появлению на рынке новых уча­стников;

• производственные возможности на уровне или ниже спроса, а также незна­чительные барьеры на выходе;

• умеренный или значительный рост рынка;

• незначительная угроза или полное отсутствие угрозы со стороны замените­лей (конкурирующих отраслей);

• незначительная рыночная сила поставщиков, относящихся к отрасли;

• незначительная рыночная сила покупателей отрасли. Имеет смысл прокомментировать каждый из этих пунктов.

1) ROCE – основные участники должны иметь в среднем высокую прибыль, превосходящую цену капитала.

2) Важна и динамика показателя RОСЕ. Если этот показатель падает, не­важно с какого уровня, это часто является предостерегающим сигналом.

3) Под барьерами на входе подразумеваются масштаб инвестиций, создание тор­говой марки, сервис, издержки переключения, ограниченный доступ к каналам распределения или ресурсной базе, права собственности/месторасположение, корпоративный опыт или доступ к высококвалифицированному персоналу, па­тенты, способность производить с низкими издержками, общая агрессия по отно­шению к вступающим в отрасль и секретность.

4) Барьеры на выходе подразумевают издержки, связанные с увольнением ра­ботников; списание капитальных затрат; затраты расторжения договоров; затраты, разделяемые с другими направлениями бизнеса; требования покупателей относи­тельно комплексного предложения товаров и услуг; неэкономические причины, та­кие как честолюбие и желание сохранить большую «империю»

Рост рынка, особенно самые последние тенденции, показывает, насколько жиз­неспособен спрос на данный момент, и то, насколько хорошо отрасль справляется с конкурирующими товарами.

Угроза со стороны заменителей может существовать и быть очень серьезной, не тем не менее не отражаться в статистике. (например, Евротуннель)

Относительная рыночная сила отрасли по сравнению с ее поставщиками и покупателями является основным фактором.

 

КОНТРОЛЬНЫЙ ТЕСТ

 

Привлекательность отрасли

1. Каков средневзвешенный показатель RОСЕ в вашей отрасли за последние пять лет?

Количество баллов: любое значение, которое принимает средний показатель RОСЕ — от минимального (0) до максимального (40).

2. Какова тенденция изменения показателя RОСЕ за последние пять лет?

Количество баллов: а) показатель падает – 0 баллов; б) отмечается неустойчивость или отсутствие тенденции – 3 балла; в) стабильное состояния – 7 баллов; г) показатель увеличивается – 10 баллов.

3. Насколько значительны барьеры, препятствующие новым участникам вступить в отрасль?

Количество баллов: а) незначительные барьеры — 0 баллов; б) низкие барьеры — 3 бал­ла; в) довольно значительные барьеры — 7 баллов; г) очень высокие барьеры — 10 баллов.

4. Какова ваша наилучшая оценка ежегодного роста рынка на ближайшие пять лет?

Количество баллов: а) отрицательный рост — 0 баллов; б) 0-5% в год — 3 балла; в) 5-10% — 7 баллов; г) более 10% — 10 баллов.

5. Каков в отрасли текущий баланс между потребительским спросом и общими про­изводственными возможностями отрасли?

Количество баллов: а) существует значительный избыток производственных мощно­стей, и планы относительно их снижения отсутствуют — минус 20 баллов; б) существует значительный переизбыток производственных мощностей, но есть планы относительно избавления от избыточных мощностей — минус 10 баллов; в) существует незначительный избыток производственных мощностей — минус 5 баллов; г) предложение соответствует спросу или ниже его — 0 баллов.

6. Какова угроза со стороны товаров-заменителей, услуг или технологий?

Количество баллов: а) серьезная угроза — минус 20 баллов; б) возможна серьезная угроза, но точно не известно — минус 10 баллов; в) существует только незначительная угроза — минус 3 балла; г) складывается впечатление, что угрозы не существует или она маловероятна — 0 баллов.

7. Какова относительная рыночная сила поставщиков отрасли?

Количество баллов: а) поставщики более концентрированны и могут диктовать отрас­ли свои условия— 0 баллов; б) поставщики обладают несколько большей силой и немного более концентрированны, чем отрасль — 3 балла; в) поставщики обладают несколько меньшей силой, чем отрасль, — 7 баллов; г) отрасль более концентрированна и обладает большей рыночной силой, чем поставщики, — 10 баллов.

8. Какова относительная рыночная сила покупателей отрасли?

Количество баллов: а) покупатели более концентрированны и обладают большей ры­ночной силой — 0 баллов; б) покупатели обладают несколько большей рыночной силой, чем отрасль, — 7 баллов; в) существует приблизительный баланс между рыночной силой и концентрацией покупателей и отрасли — 12 баллов; г) отрасль более концентрирована, чем покупатели, и обладает большей совокупной рыночной силой, потому что в ней мало поставщиков и у покупателей незначительный выбор, — 20 баллов.