Учет личностных характеристик в управлении организационным поведением персонала

Управление организацией построено на том, что человек рассматривается как элемент организации в процессе информационного и материального обмена между организацией и средой, где определены его роли через систему стандартизации и унификации.

Все люди в чем-то похожи друг на друга, и это позволяет говорить о человеке вообще, рассуждать о его чертах, особенностях поведения и т. п. Однако ни один конкретный человек не является обезличенным «человеком вообще». Каждый несет в себе что-то, что делает его уникальным, исключительным, т. е. человеком, обладающим индивидуальностью.

Именно такой человек входит в организацию, выполняет конкретную работу и играет определенную роль в организации, и именно таким человеком нужно управлять, помогая ему раскрыть и задействовать свой потенциал в решении задач организации и создавая необходимые условия для его успешной работы, взаимодействия с организационным окружением и решения собственных жизненных проблем.

Индивидуальность человека складывается из трех начал:

1. каждый человек в чем-то идентичен со всеми остальными;

2. каждый человек в чем-то одинаков с некоторыми другими индивидами;

3. каждый человек в чем-то не похож ни на кого.

В зависимости от того, как сочетаются эти начала, формируется индивидуальность каждого конкретного человека. При этом, как бы ни строилось это сочетание, нужно всегда помнить, что человек всегда имеет общее с остальными и одновременно с этим не похож на остальных.

Каждый человек обладает устойчивым набором черт и характеристик, определяющих его действия и поведение. Эти черты проявляются на протяжении длительного времени. И именно благодаря этому можно понять индивидуальность человека. Система характеров и темпераментов интернациональна. Выделяют четыре основных типа темперамента: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик.

Сангвиникбыстро сходится с людьми, жизнерадостен, легко переключается с одного вида деятельности на другой, быстро переучивается, но не любит однообразной работы. Он легко контролирует свои эмоции, быстро осваивается в новой обстановке, активно вступает в контакты с людьми. Речь его громкая, быстрая, отчетливая, сопровождается выразительными мимикой и жестами. Ему присущи быстрые движения, гибкость ума, находчивость. Сангвиники, как правило, черновики пишут сокращенно, или совсем их не пишут.

Управление подчиненным-сангвиником:

- использовать хорошие организационные способности такого подчиненного по созданию эффективной команды;

- создавать перспективы карьеры и заработка, в противном случае он может уволиться и перейти к конкуренту;

- увлекать новой задачей, стимулировать, контролировать выполнение задания; загружать делами; поддерживать формально-деловые отношения.

Высший руководитель, имеющий сангвинический темперамент, ждет от своих подчиненных высокого профессионализма, самоотдачи в работе и подчеркнутой деловитости в общении.

Флегматикровен в поведении. Ему чужды скоропалительные решения, он медленно переключается с одного вида деятельности на другой, долго адаптируется в новых условиях, малоактивен. Для побуждения его к действиям необходим какой-то толчок извне. Ему присущи такие качества, как терпение, самообладание, высокая работоспособность. Речь флегматика спокойна, без резко выраженных эмоций. Флегматики могут не заметить течения времени и запоздать с выполнением задания.

Управление подчиненным-флегматиком:

- рекомендуется использовать его на участках работы, требующих хорошей концентрации внимания, а также там, где нужно работать в условиях однообразия и монотонности (составление отчетов, обобщение большого массива фактических данных);

- поскольку в стрессовых ситуациях флегматик сохраняет спокойствие и самообладание, можно использовать его при урегулировании конфликтов в команде;

- при формулировании задания давать время для запоминания, предлагать записать необходимые условия задачи;

- обязательно контролировать выполнение задания, стимулировать и «подгонять», держать активный контакт и заинтересовывать;

- активизировать инициативу, например, на совещаниях интересоваться его мнением;

- не использовать на участках работы, где требуется высокая скорость принятия решений и общительность;

- учитывать, что флегматик хорошо отдыхает и восстанавливает работоспособность в условиях уединения.

Если флегматический темперамент имеет высший руководитель, то он ждет от подчиненных активности, инициативы и самостоятельности. Он нуждается также в постоянной обратной связи: докладах и записках о том, как идут дела, что удалось сделать, а что — не удалось и т. п. В общении с таким руководителем нужно немного «замедляться» и уметь держать паузу в те моменты, когда руководитель думает и принимает решение. Руководитель, имеющий флегматический темперамент, является упрямым человеком, поэтому, если он принял отрицательное решение, необходимо взять «тайм-аут» и только потом предпринимать меры по изменению решения.

Холерикиотличаются большой работоспособностью, активностью, бьющей через край энергией. Они могут работать «запоем», с большим подъемом, преодолевая любые затруднения. Нередко вслед за подъемом активности наступает период депрессии, упадка сил. Настроение холерика неустойчиво. Даже незначительный повод может его изменить. Холерик вспыльчив, самолюбив, прямолинеен. Речь его быстрая с колеблющимися интонациями. Холерики, в силу неустойчивости и общей подвижности, могут часть отчета сделать подробно и аккуратно, часть (после смены настроения) с ошибками и поверхностно.

Управление подчиненным-холериком:

- давать поручения, связанные с ответственностью и самостоятельностью, применять умеренный контроль;

- поручать задачи, требующие высокой творческой активности, если подчиненный-холерик является профессионалом в определенной области;

- учитывая тот факт, что подчиненный стремится сделать карьеру и чувствовать себя значимым, создавать перспективу повышения;

- использовать на прорывах, инновациях;

- посылать в командировки для завязывания связей и контактов с клиентами партнерами;

- организовывать общение в нейтрально-партнерском стиле, поскольку подчиненный-холерик плохо переносит власть и давление;

- не создавать тандемы «холерик - флегматик» и «холерик - меланхолик». В первом случае холерик будет раздражаться на медлительного флегматика, а флегматик — испытывать неуверенность в себе. Во втором — меланхолик будет переживать и обижаться на вспыльчивость холерика;

- учитывать, что холерик восстанавливается в условиях активного отдыха и общения с большим количеством различных людей (знакомых и

незнакомых).

Если холерик — высший руководитель, то он часто реализует в управлении сильный и авторитарный стиль, требует от подчиненных высокой работоспособности, ждет от них быстрых решений, не любит, когда ему сопротивляются, не любит спорщиков и критиков, может позволить себе резкую критику в адрес своих сотрудников.

Меланхоликиповышенно впечатлительны, эмоциональны, отзывчивы и легкоранимы. Они медленно осваиваются и привыкают к переменам жизни. В экстремальных ситуациях у меланхолика чаще, чем у людей с другими типами темпераментов, возникает паническое состояние, уныние, тоска. Он весьма болезненно переносит неудачи. У меланхоликов сильно развит рефлекс «природной осторожности», а поэтому они часто стеснительны, боязливы, нерешительны. Меланхолики тратят много времени на отработку черновиков, их проверку и исправления.

Управление подчиненным-меланхоликом:

- нуждается в эмоциональной поддержке и позитивной оценке в случае достижений;

- нежелательно критиковать в присутствии других людей, лучше — наедине;

- не рекомендуется назначать на управленческие должности;

- поддерживать позитивную атмосферу в компании и подразделениях;

- не рекомендуется использовать на участках работы, связанных с риском и стрессом;

- можно найти конструктивное применение интуиции подчиненного-меланхолика, если приглашать его на переговоры в качестве наблюдателя, с тем чтобы потом получить от него точную психологическую характеристику оппонентов;

- можно применять способности меланхолика в реализации поддержки и сочувствия тем сотрудникам, которые переживают личное горе.

Чаще всего меланхолик работает в позиции подчиненного, в неформальной структуре играет роль ведомого. Довольно редко люди с этим темпераментом становятся руководителями. Но если все же это произошло, руководитель-меланхолик нуждается в постоянной эмоциональной поддержке друзей и близких людей. Кроме того, ему рекомендуется регулярно отдыхать, поддерживать хорошую психологическую и физическую форму, внимательно относиться к своему рациону.

Люди способны действовать вразрез с их типом темперамента, но, как правило, их поведение соответствует приведенному выше (аналогично левша может действовать правой рукой, но левой ему привычнее).

Перечисленные четыре темперамента являются относительно устойчивыми и мало подвержены изменениям под влиянием среды и воспитания. Вместе с тем они не характеризуют содержательную сторону личности, ее мотивации, ценности, потребности.

Следует опираться на положительные черты темперамента и преодолевать отрицательные: на порывистость холерика отвечать тактичностью и сдержанностью, на инертность флегматика – активностью, на эмоциональность и пессимизм меланхолика – оптимистичностью.

Свойства темперамента необходимо учитывать при подборе специалис-тов для различных видов деятельности, формировании малых коллективов, морального поощрения, работы в специальных условиях.

Для эффективного управления и снятия противоречия между стандартизацией и спецификой личности работника будем исходить из трех основополагающих личностных начал в поведении человека:

Для эффективного управления и снятия противоречия между стандартизацией и спецификой личности работника будем исходить из трех основополагающих личностных начал в поведении человека:

- восприятие; (рассмотрели ранее, вопрос 4)

- критериальная основа (база) поведения;

- мотивация (подробно рассмотрим позднее).

Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположения к людям, событиям и процессам, совокупности ценностей, разделяемых данным человеком, набора верований, которых придерживается человек, и принципов, которым он следует в своем поведении. Все эти составляющие критериальной базы поведения находятся в тесном взаимодействии, взаимопроникновении и взаимовлиянии. Однако, несмотря на сильную взаимозависимость, их можно рассматривать как относительно обособленные характеристики личности человека, влияющие на его поведение.

Расположение человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе, организации в целом играет большую роль в установлении нормального взаимодействия человека и организационного окружения. Одно и то же явление или действие, имеющее совершенно одинаковое проявление и оказывающее одинаковое влияние на людей, может вызвать различную реакцию в силу того, что у людей существует различное отношение к этому явлению или действию. Отражая чувства человека к конкретному объекту, расположение делает наши решения и действия индивидуальными. При этом важно подчеркнуть, что обычно человек имеет определенное расположение к каждому объекту или явлению, с которыми он сталкивается в жизни.

С учетом сказанного можно попытаться дать определение тому, что мы называем расположением. При этом надо иметь в виду, что однозначной и четкой формулировки для этого свойства личности дать невозможно. В общем виде расположение — это приорное отношение к человеку, группе людей, явлениям, организациям, процессам и веществам, определяющее положительную или отрицательную реакцию на них

Расположение человека по отношению к явлениям, процессам и людям формируется на основе обучения, базирующегося на жизненном опыте. Обычно положительное или отрицательное отношение к объекту формируется в результате того, вызывал ли данный объект удовлетворение или нет. При этом формирование расположения происходит как путем оценки опыта (удовлетворенность — неудовлетворенность) взаимодействия непосредственно с объектом, так и путем соотношения объекта с другими объектами, по отношению к которым сформировалось определенное расположение.

Связь между поведением и расположением неоднозначна. Если человеку что-то не нравится, это еще не значит, что он этого полностью не приемлет. Однако в большинстве случаев поведение человека находится под влиянием расположения. В связи с этим важной задачей управления является формирование и изменение, если это необходимо, расположения членов организации.

Важными для эффективного управления и установления хороших отношений в коллективе являются три типа расположения:

- удовлетворенность работой;

- увлеченность работой;

- приверженность организации.

То, насколько у работников развиты эти расположения, существенно определяет результаты их труда, количество прогулов, текучесть кадров и т. п.

Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внутренних, так и внешних, по отношению к человеку. Однако при большом разнообразии факторов и различной направленности их влияния на человека выделяются восемь характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой:

- характер и содержание работы;

- объем выполняемой работы;

- состояние рабочего места и его окружения (шум, освещенность, комфортность, температура воздуха и т. п.);

- сослуживцы;

- руководство (стиль руководства, участие в управлении);

- оплата труда (все формы компенсации);

- возможности продвижения по работе;

- распорядок, правила поведения и т. п.

Данные характеристики носят достаточно общий характер. Применительно к каждой конкретной работе они могут быть конкретизированы либо дополнены в зависимости от характера деятельности организации, характеристик трудового коллектива и т. п. Практика показывает, что приоритетность этих характеристик также может существенно различаться как у отдельных членов внутри организации, так и между различными организациями. И наконец, при стабильной удовлетворенности отдельными характеристиками работы со временем влияние на удовлетворенность работой могут оказывать новые или же ранее малозначимые характеристики работы. Поэтому для успешного управления и создания положительного расположения в отношении организации необходимо регулярно проводить исследования с целью выяснения степени удовлетворенности работниками своей работой.

Стабильно большое влияние на повышение удовлетворенности работой оказывает характер и содержание работы. Поэтому рассмотрим более подробно влияние отдельных составляющих этого фактора.

Длительное время стандартизация и специализация работы рас- сматривались и выступали на практике очень сильными источниками повышения производительности труда. Считалось, что, чем выше стандартизация и специализация, тем выше производительность труда. Однако зависимость между удовлетворенностью работой и ее стандартизацией и специализацией носит иной характер.

Если работа абсолютно не стандартизирована, то удовлетворенность ею находится на низком уровне. По мере увеличения специализации и стандартизации удовлетворенность начинает расти, но до определенного предела, после которого начинает быстро снижаться. При полной стандартизации удовлетворенность падает до такого же низкого уровня, как если бы работа была абсолютно не стандартизирована. Поэтому руководству необходимо решить, как снизить негативное влияние на удовлетворенность работой, порождаемое чрезмерной специализацией и стандартизацией. Этого можно добиться либо путем ротации (перемещение работника с одного рабочего места на другое), либо с помощью расширения производственных обязанностей и постановки перед работником дополнительных задач.

Ясность содержания работы, ясность роли (особенно относительно содержания других ролей), наличие четкой обратной связи, информирующей работника о результатах его труда, в определенных обстоятельствах могут приводить к повышению удовлетворенности работой. В наибольшей мере это проявляется тогда, когда в организации существует четкое и формальное разграничение ролей.

Наличие элементов вызова в работе, таких как творческое начало, возможность использования индивидом своих оригинальных или уникальных способностей, сложность заданий и т. п., приводит к повышению удовлетворенности работой. В то же время скучная работа, как это показывают исследования, обычно снижает удовлетворенность работой.

Увлеченность работой является одним из сильнейших расположений, определяющих, как человек подходит к своей работе, к своему участию в процессе совместной трудовой деятельности.

Различаются типы увлеченности работой:

- первый тип — это трудоголики, люди, работающие, любящие работать и стремящиеся работать. Данный тип расположения формируется воспитанием с детства, хотя и в более позднем возрасте наблюдаются случаи развития этого расположения;

- второй тип — это любовь к той конкретной работе, которую человек выполняет в организации.

Оба типа не обязательно сопутствуют друг другу, хотя между ними и наблюдается большая взаимосвязь.

Для увлеченности работой характерно наличие трех аспектов:

- то, какое место в жизни человека занимает работа (ее важность);

- насколько работа сама по себе привлекает человека (рабочая сила);

- насколько человек идентифицирует свою персоналию с выполняемой им работой (рабочая атрибутивность).

Анализ отношения работников по этим направлениям позволяет определить степень увлеченности человека своей работой. При этом необходимо принимать во внимание, что каждый из данных аспектов является относительно самостоятельным и в зависимости от личностных особенностей человека может в разной степени влиять на его увлеченность работой.

Приверженность организации является расположением существенно более широким, чем увлеченность или удовлетворенность работой. В современных условиях, когда все больше и больше организаций пытаются смотреть на человека не как на работника, выполняющего конкретную работу, а как на члена организации, стремящегося совместно с остальными ее членами привести организацию к достижению поставленных целей, значимость данного расположения становится исключительно высокой. Приверженность организации складывается из трех составляющих: совпадение целей и ценностей; личная верность; жертвенность.

Приверженность организации — личная особенность каждого конкретного человека. Однако это не значит, что менеджмент не может развивать или усиливать этого расположения. Современные действующие системы управления основаны на том, что они развивают у работников сильную приверженность организации и добиваются благодаря этому больших успехов.

Ценности, так же как и расположение, оказывают сильное влияние на предпочтения человека, на принимаемые им решения и поведение в коллективе. Однако между ценностями и расположениями есть огромная разница. Если последние определяют отношение человека к объекту по принципу «нравится - не нравится», «люблю - не люблю» и всегда относятся к какому-то определенному объекту, то ценности задают предпочтение человека по принципу «допустимо - недопустимо», «хорошо - плохо», «полезно - вредно» и т. п.

При этом ценности носят достаточно абстрактный характер, не зависят от конкретного человека, сформулированы в виде заповедей, утверждений, мудростей, моральных норм и принципов. Расположение всегда сугубо персонально, а носителями ценностей являются группы людей, и каждый отдельный человек принимает какой-то набор ценностей, который он может менять, но которому он следует в каждый конкретный момент времени.

Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и окружающих его людей человек принимает решения и осуществляет свои действия. Ценности составляют сердцевину личности человека. Они достаточно устойчивы во времени и немногочисленны. Обычно ценности рассматриваются как нормативная база морали и основа поведения человека в обществе.

Совокупность ценностей, которым следует человек, составляет его ценностную систему, по которой окружающие судят о том, что он представляет собой как личность. Ценностная система человека формируется в основном в процессе его воспитания. Многие ценности человек получает под влиянием родителей и других близких ему людей. Большое влияние оказывают образовательная система, религия, литература, кинематограф и т. п. Ценностная система развивается и изменяется и в зрелом возрасте. Большую роль в этом играет организационное окружение.

В организациях, где серьезно думают о гармонии ценностей человека и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем ценностей уделяется серьезное внимание. В частности, проводится большая работа по четкому формулированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы ценностей, которым следует организация. Значительное внимание уделяется также и уяснению того, каковы ценности членов организации.

Верования. Часто человек принимает решения на основе оценок явлений или заключений по поводу качества этих явлений. Если данные оценки достаточно устойчивы и не требуют соответствующих доказательств, они превращаются в верования. В общем виде верования можно определить как устойчивые представления о явлении, процессе или человеке, которые люди используют при восприятии. Верования могут меняться в зависимости от времени, возраста, семейного положения, характеристик объекта, индивидуального опыта, информации, поступающей от внешних источников. Однако в тот момент, когда человек имеет какие-то определенные верования об объекте, он обычно воспринимает и оценивает объект в соответствии с ними. По поводу одного и того же объекта может быть множество различных верований, так как обычно верования об объекте относятся к отдельным характеристикам объекта.

Верования вырабатываются на основе индивидуального опыта, и на основе информации, поступающей от внешних источников. Верования могут быть обобщением единичного опыта. Часто они возникают у человека в результате способностей других людей убеждать в правоте своего суждения, своего верования. Поэтому, хотя человек принимает свои верования за истину, они далеко не всегда полностью соответствуют действительности.

Верования можно подразделить на две большие группы. Первую группу составляют верования, описывающие абсолютные и относительные характеристики объекта, не имеющие оценочного характера. Ко второй группе относятся верования, которые носят оценочный характер.

Верования оказывают заметное влияние на расположение, особенно на ту его составляющую, которая связана со знанием об объекте. Сильное влияние оказывает вторая группа верований. Поэтому, учитывая, что верования далеко не всегда соответствуют действительности, для того чтобы не формировалось неверного расположения по отношению к объекту, что может отрицательно сказаться на взаимодействии человека с окружением, необходимо критически подходить к своим верованиям и достаточно осторожно воспринимать верования других.

Принципы в жизни многих людей играют очень большую роль, так как они систематически регулируют их поведение. Принципы находят воплощение в устойчивых нормах поведения, ограничениях, табу, устойчивых формах реакции на явления, процессы и людей. Принципы формируются на основе системы ценностей, являются устойчивой формой ее проявления и воплощением верований виде определенных стандартов поведения.

Люди не всегда осознают, какие ценности и верования находят свое воплощение в отдельных принципах. Часто принципы принимаются людьми как верования, и они следуют им в своей деятельности, не задаваясь вопросом по поводу оправданности причин следования им. Принципы могут вырабатываться людьми самостоятельно, однако чаще всего они перенимаются из окружения вместе с воспитанием и другими формами познания окружающей действительности.