Выводы по результатам аналитического раздела

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ. 3

1 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. 4

1.1 Групповая работа при принятии управленческих решений. обзор методов 4

1.2 Описание ситуации. 5

1.3 Анализ ситуации. 6

1.4 Выявление проблемы.. 7

2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ. 10

2.1 Обоснование выбора метода. 10

2.2 Формирование альтернатив. 10

2.3 Оценка альтернатив. 12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 14

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 15

ПРИЛОЖЕНИЕ А.. 17

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Деятельность современных организаций требует новых подходов к управлению ними: на первый план выдвигаются критерии эффективности функционирования, повышаются требования к гибкости управления. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимые новые методы, которые отвечают сложности внутренней и внешней сред организаций. На принятие управленческих решений влияют различные факторы, а роль управленческих решений в существующей динамической среде неуклонно растет. не всегда один человек способен принять рациональное управленческое решение без помощи экспертов, заместителей либо коллектива. В этом случае на первый план выходят групповые решения, распространение которых растет все более и более. Следовательно, тема работы разработка и реализация групповых управленческих решений является актуальной.

Целью выполнения работы овладение навыками разработки и реализации группового управленческого решения.

Объектом исследования является процесс разработки и реализации групповых управленческих решений.

Задачей работы является:

- рассмотрение теоретической базы группового управленческого решения;

- рассмотрение ситуации, которая требует разработки группового решения;

- анализ ситуации и выделение проблем для решения;

- формирование и выбор альтернатив

Теоретическая сторона исследования основывается на научных трудах таких отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, как М. Мескона, Дж. Лафта, П. Друкера, К.В. Балдина, Б.Г. Литвака, И.Асоффа.

 

1 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

1.1 Групповая работа при принятии управленческих решений. обзор методов

 

В зарубежной и отечественной управленческой практике широкое распространение имеет процесс принятия групповых решений. Данный факт может быть объяснен, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой повышением сложности решаемых проблем. Все большее значение приобретают задачи, которые, вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экономических, правовых и др.), не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами методов выработки групповых решений являются метод Дельфы и метод "мозговой атаки" (штурма), важное место занимает также метод экспертных оценок.

Для принятия группового управленческого решения необходимо сформировать коллектив для принятия решения или так называемую экспертную группу.

Задачами экспертной группы является

- выделение проблемной ситуации и главной проблемы в этой ситуации;

- формирование экспертной группы

- проведение опроса среди экспертов

- обработка информации

На этапе разработки альтернатив решений применим метод мозговой атаки, на этапе оценки альтернатив – применим метод экспертной оценки.

Согласно условий работы, имеем всего три человека, которые принимают групповое решение. Необходимо распределить их роли.

В ходе использования метода мозгового штурма роли разделяются следующим образом:

- генераторы или лица, которые генерируют идеи решения некой проблемы, идей должно быть много, даже самые, на первый взгляд, несуразные идеи должны тщательно записываться, поскольку на этапе генерации не стоит задача оценки идей, а вот деле идеи могут комбинироваться. Основными чертами генераторов является активная фантазия, понимание процесса, который требует решение, способность проявлять нестандартные решения;

- аналитики или лица, которые анализируют идеи, представленные генераторами, комбинируя их, выбирая те, которые станут альтернативами решения. Основными чертами аналитиков является аналитический склад ума, способность выделять суть из идеи, возможность быстро обрабатывать большие объемы информации для выделения рационального зерна;

- координаторы или лица, которые по своему названию призваны координировать общую работу генераторов и аналитиков, направлять их идеи в рамки решения поставленной проблемы.

Для начала нам необходимо распределить роли. Так как в нашей группе 2 эксперта у нас будет 2 роли – аналитик и координатор.

Аналитик –Калугин Александр. Аналитикам необходима аккуратность, умение работать с большими массивами данных и извлекать из них только необходимое, лидерские качества, обучаемость, важно иметь аналитический склад ума, который позволяет четко формулировать задачу для проведения анализа, исходя из предметной области.

Координатор –Волошенюк Даниил. Генератор обобщает и интегрирует чужие идеи, и на основе этого вырабатывает свои, оригинальные; обычно это индивидуалисты, а так же люди, открытые к восприятию новых идей. Обладают развитым воображением, способны решать нестандартные проблемы.

Способ принятия решения в нашей экспертной группе выбран единоличный. Руководитель – Калугин Александр (Руководитель будет управлять проектом, контролировать аспекты проекта, а также показатели проекта).

 

1.2 Описание ситуации

 

Рассмотрим статью российского HR-менеджера Марины Малыхиной, "Все компании должны нанимать сотрудников так, как это делает “Яндекс".

Краткая суть ситуации заключается в том, что каждая организация в процессе своего функционирования сталкивается с проблемой найма на работу новых сотрудников.

При этом возникает ряд вопросов, которые зачастую идут в противоречие с стратегией компании. Как распознать тот персонал, который принесет пользу компании и будет эффективно работать? Как минимизировать затраты на поиск и оценку персонала? Нужно ли тратить время и ресурс на разработку уникальных методик, которые позволят взять именно нужного человека в компанию? Как наиболее эффективно избавиться от кадрового балласта? Как построить в компании систему коммуникаций, мотивации и организационную культуру, чтобы уменьшить текучесть кадров и адаптировать сотрудника на должности.

Возникает выбор альтернатив при оценке кандидата на должность:

- формальные признаки (образование, курсы повышения квалификации, опыт работы и т.п.);

- стандартные психологические и оценивающие тесты;

- специализированные тесты, позволяющие найти сотрудника именно для этой должности;

- поиск кандидатов по результатам, а не по процессу.

Компания Яндекс предлагает свои варианты поиска оптимальных стратегий по найму высококвалифицированного персонала, однако даже она признается, что существуют проблемы в построении эффективной системы HR – менеджмента на предприятии

 

1.3 Анализ ситуации

 

Проведем анализ ситуации в данной статье. Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Необходимость разработки решения может быть связана с задачами сохранения функционирования объекта, протекающего на оптимальном уровне; появлением новой цели; возникновением случайных обстоятельств; искусственно создаваемыми трудностями (например конкурентами).

Основная идея статьи насколько применение прогрессивных методов отбора персонала отвечает его эффективности.

По масштабу действия данная ситуация общая, т.е. не только компания Яндекс сталкивается с похожей ситуацией и ищет эффективные решения;

По характеру и причинам возникновения – социально-психологическая в области построения эффективного коллектива успешной компании;

По формализуемости – слабоформализуемая, на сегодняшний день отсутствуют поведенческие математические модели, которые позволят с заданной точностью просчитать будущую эффективность нового сотрудника компании.

По временному признаку – долговременные, ситуация эффективного найма сотрудников является долговременной проблемой поскольку по-факту это непрерывный процесс. Данная ситуация требует долговременную программу действий.

По сложности - сложная, требующая разработки эффективной методики приема на работу новых сотрудников.

По отношению к внешней среде - взаимодействие внешней и внутренней среды.

1.4 Выявление проблемы

 

По данной ситуации можно выделить такую корневую проблему:

Снижение эффективности работы компании, в связи с тем, что ключевые должности занимают малокомпетентные сотрудники. Данная проблема порождается рядом причин (проблем):

- отсутствие достоверных методик оценки потребного персонала компании;

- резкое увеличение стоимости проведения отбора при незначительном повышении эффективности;

- принятие решения о найме на работу по формальным признакам, а не по результату;

 

Рисунок 1 – Дерево проблемы

 

- снижение эффективности деятельности предприятия за счет нахождения на ключевых должностях малоподходящих для этих целей людей;

- потребность в построении эффективной системы мотивации, стимулирования труда и организационной культуры в компании

Предмет проблемы – неспособность компании нанять эффективный персонал, который способен решить возложенные на него задачи.

Объект проблемы – проблема возникла в компании Яндекс/

Субъект проблемы – ключевые должности компании.

Межэлементные связи корневой проблемы показаны на рис.1.

Цель ликвидации проблемы – назначение на ключевые должности в компании эффективных руководителей.

Проведем классификацию проблемы по основным признакам:

- по отношении к внешней среде – ключевая проблема лежит во внутренней среде компании;

- проблема является поведенческой;

- проблема планируемая;

- проблема слабоформализуемая.

- проблема социально-психологического характера, поскольку связана с эффективным управлением персоналом;

- по срочности – проблема срочная, поскольку компания теряет свою эффективность.

Выводы по результатам аналитического раздела.

Для поиска корневой проблемы было построено дерево проблемы Было указано, что корневой проблемой является «снижение эффективности работы компании, поскольку ключевые должности занимают малокомпетентные сотрудники». Для ее решения будут приниматься различные управленческие решения. Дадим их классификацию:

По масштабу объекта управленческие решения будут глобальными, поскольку проблема связана с компанией в целом.

По методам обоснования решения будут не формализованными, так как связаны с человеческим фактором.

По способу влияния на объект решения косвенного воздействия, поскольку основаны на социально- психологических методах.

По причине возникновения управленческие решения являются ситуационными.

По направлению воздействия решения являются внутренними, ведь сама проблема существует внутри компании.

Принимают данные управленческие решения вышестоящее руководство, поэтому организация принятия решений коллегиальная.

2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Обоснование выбора метода

 

На этапе генерирования альтернатив решения корневой проблемы применим метод мозговой атаки.

На этапе оценки альтернатив применим метод экспертных оценок.

Существует ряд методик проведения экспертных оценок, данная группа методов с одной стороны проста в своей реализации, а с другой сложна в требовании поиска экспертов, получения от них адекватных оценок, проверки согласованности экспертных решений

Алгоритм разработки управленческого решения на основе метода экспертных оценок включает:

1. Формирование группы экспертов (прведено в предыдущем разделе работы).

2. Проведение экспертизы.

3. Формальная обработка результатов.

Позволяет осуществить перевод качественной информации в количественный результат.

 

2.2 Формирование альтернатив

 

В результате анализа проблемы с использованием метода мозговой атаки были сформулированы альтернативы для решения возникшей корневой проблемы управления. Всего таких альтернатив генераторами было создано 10, но аналитик по результатам оценки альтернатив, комбинирования их составляющих оставил для рассмотрения всего пять.

Дадим их исчерпывающий перечень:

А1 – разработка паспорта должности, который учитывает не только формальные признаки сотрудника, но умение получать результат; Положительный момент альтернативы, возможность избавиться от неэффективных сотрудников, минус альтернативы, альтернатива не решает вопрос найма именно эффективных сотрудников

А2 – повышение квалификации неэффективных сотрудников путем проведение дополнительного обучения (плюс альтернативы с попытке дообучить работать по результатам уже существующих сотрудников, отсутствует напряженность в коллективе, связанная с увольнением людей, минус – альтернатива также не решает вопрос построения эффективной системы найма сотрудников для ключевых должностей);

А3 – построение эффективной системы мотивации труда, организационной культуры и системы коммуникаций в компании (плюс альтернативы – возможность построения такой системы позволяет не только решить проблемы с неэффективным персоналом, но и пересмотреть систему мотивации, коммуникации и организационной культуры в целом, на неэффективных сотрудников воздействовать будет коллектив, который необходимо заставить работать по результату и целям, а не по процессу, минус – альтернатива опять же направлена на уже существующих неэффективных сотрудников и не решает проблему найма);

А4 – применение инновационных методик отбора персонала. Разработка под каждую должность отдельной методики приема на работу через систему 10-20 тестов и собеседований (плюс – альтернатива решает проблему найма, но очень затратная);

А5 – применение внешней рекрутинговой компании с большим опытом (плюс – проблема найма персонала переходит к поставщику аутсосрсинговых услуг – рекрутинговой компании, минус – доверие к результатам работы данной компании и высокая цена).

 

 

2.3 Оценка альтернатив

 

Рассмотрим поэтапно данный процесс

 

На первом этапе каждый член экспертной группы независимо от других ранжирует альтернативы с точки зрения их значимости.

Э1	А5	А2	А3	А1	А4
Э2	А2	А5	А4	А3	А1
Э3	А4	А5	А2	А1	А3

 

Определим сумму рангов по каждой альтернативе:

А1	А2	А3	А4	А5

Исключим альтернативу А1 (построение паспорта должности) как неперспективную

На втором этапе проведения оценки выделим критерии выбора оптимальной альтернативы

Критерии:

К1 – время (min → 10)

К2 – затраты материального ресурсы (min → 10)

К3 – трудозатраты (min → 10)

К4 – возможность применения в условиях компании (max → 10)

К5 – эффективность (max → 10)

Определим экспертные оценки и средние значения критериев оценки альтернатив, выставленные по 10-ти бальной системе.

 

 

	Э1	Э2	Э3	Среднее
К1				9,00
К2				8,00
К3				6,33
К4				4,00
К5				8,67

На третьем этапе проведем «определение оптимальной альтернативы»

Критерий	Значимость	Альтернативы
А2	А3	А4	А5
К1	9,00
К2	8,00
К3	6,33
31,65	25,32	44,31	56,97
К4	4,00
К5	8,67
34,68	60,69	52,02	60,69
Итого	179,33	195,01	208,33	204,66

 

Таким образом, оптимальной альтернативой является альтернатива 4 – разработки множества методик оценки персонала, хотя и очень затратной

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате выполнения работы было принято групповое решение с использованием метода мозгового штурма и метода экспертных оценок.

Так, была выделена ключевая проблема управления для компании Яндекс, которая заключается в наличии на ключевых должностях компании неэффективного персонала и отсутствия эффективной системы поиска и найма потребного персонала для компании.

Для разработки управленческого решения использовался метод мозговой атаки для разработки альтернатив. Для этого были распределены роли генераторов и аналитиков, а далее проведена оценка пяти полученных альтернатив по пяти критериям оценки.

Для получения рациональной альтернативы было предложено использовать экспертные бальные оценки.

На основе бальной оценки выделена альтернатива:

А4 – применение инновационных методик отбора персонала. Разработка под каждую должность отдельной методики приема на работу через систему 10-20 тестов и собеседований (плюс – альтернатива решает проблему найма, но очень затратная);

Нужно отметить, что стратегия А4 по балам не намного обошла стратегию А5 – применение внешней рекрутинговой компании с большим опытом (плюс – проблема найма персонала переходит к поставщику аутсосрсинговых услуг – рекрутинговой компании, минус – доверие к результатам работы данной компании и высокая цена).

Таким образом, последовательное выполнение задач работы, позволило прийти к ее цели.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб. : Питер, 2009. – 848 с.

2. Герцберг Ф. Основы менеджмента : [пер. с англ.] / Ф. Герцберг. – 3 изд. – М. : Вильямс, 2007. – 690 с

3. Лайкер Дж. Дао Тоуоtа: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира : [пер. с англ.] / Джеффри К. Лайкер. – [2-е изд.]. – М. : Альпина, 2011. – 402 с.

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента : [пер. с англ.] / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Вильямс, 2012. – 672 с.

5. Ивасенко, А. Г. Разработка управленческих решений: учеб. пособие по специальности "Менеджмент орг." / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, Е. Н. Плотникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2008. – 167 с.

6. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю Управленческие решения: учеб. пособие М.: Эксмо, 2009 – 346с.

7. Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ООО фирма «Благовест-В», 2004. –135 с.

8. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б. Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 416 с.

9. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2009 – 221 с.

10. Слепцов А.И. Принятие решений: Объективный анализ данных / А.И.Слепцов, М.А. Зоденкамп, Т.А.Тыщук. К.:НПУ, 2009. – 135с.

11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 433 с.

12. Теория и методы принятия решений. Ларичев О.И. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Логос, 2002. — 392 с.

13. Тронин, Ю. Н. Управленческие решения: учеб. пособие для вузов по специальности 061100 "Менеджмент организации" / Ю. Н. Тронин, Ю. С. Масленченков. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 310 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Моск-ва:«Интел-синтез», 2009 – 212 с.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А