АДАПТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Проведенное учеными Гарвардской школы бизнеса исследование деятельнос­ти 207 американских компаний показало наличие важной взаимосвязи между корпоративной культурой и внешней средой. Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адапта­ции к изменяющимся внешним условиям. Как показано в табл. 3.2, в адаптив­ных и неадаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы поведения. Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентирова­ны на потребности покупателей и тех работников и внутренние процессы, ко­торые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется прежде всего собственными интересами, а кор­поративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как до­статочное условие успеха, поскольку в определенных случаях она ведет орга­низацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде.

ТИПОЛОГИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР

В процессе идентификации важных для организации культурных ценностей менеджеры должны учесть внешнюю среду, а также стратегию и цели компа­нии, В соответствии с результатами исследований существуют четыре катего­рии или типа культур с «правильным» сочетанием ценностей, стратегии и внеш­ней среды (рис. 3.5). Они различаются по двум показателям: 1) степенью, в которой внешняя среда требует гибкости или стабильности, и 2) тем, в какой степени стратегический фокус компании является внутренним или внешним. Соответственно мы получаем четыре типа корпоративных культур: адаптив­ную, ориентированную на результат, семейную и стабильную.

Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быст­рой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенческие реакции компании. Сотрудники имеют право самостоятельно­го принятия решений и действий сообразно своим потребностям. Высоко це­нится отзывчивость к пожеланиям потребителей. Менеджеры способствуют изменениям, стимулируя и вознаграждая творчество, эксперименты, риск. Хо­роший пример адаптивной культуры предлагает Lush Cosmetics, быстро расту­щий производитель шампуней, лосьонов и товаров для ванны, производимых из натуральных ингредиентов, таких как манго и авокадо. Руководящим деви­зом компании является «Мы оставляем за собой право на ошибку». Основа­тель и СЕО компании Марк Константин терпеливо занимается изменениями и поощряет стремление сотрудников выходить за привычные рамки, экспериментировать и брать на себя риск. Каждый год компания избавляется от одной тре­ти своей товарной линейки, чтобы предложить новые оригинальные продукты. Данный тип корпоративной культуры часто встречается в большинстве компаний электронной коммерции, а также в фирмах, действующих в таких отраслях, как электроника, косметика и мода. Внешняя среда здесь меняется очень быстро, и компании обязаны ей соответствовать.

Культура, ориентированная на результат, подходит для организаций, дея­тельность которых заключается в обслуживании известных покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений. Ориентация на результат предполагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готовность работать много и долго. «Цементом», на котором дер­жится такая организация, является стремление к победе, к достижению заранее определенных амбициозных целей. Ориентированная на результат культура способствует процветанию Seibel Systems, компании — разработчика сложных программных систем. В такой культуре приживаются настойчивые, способные конкуренции, стремящиеся к победе работники. Те, кто достигает поставленных целей, остаются в компании и получают щедрое вознаграждение, остальные увольняются.

Семейная культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделяется вовлечению работников в процесс ускоренной адаптации к переменам э внешней среде. Основные ценности такой культуры — удовлетворение потребностей работников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой. Менеджеры приветствуют кооперацию, учитывают интересы и покупателей, и сотрудников, предпочитают не афишировать различия в гатусе. Рассмотрим семейную корпоративную культуру на примере компании alero, которой она отчасти помогла стать ведущей нефтеперерабатывающей кампанией в США.

КОМПАНИЯ VALERO

Когда ураган Катрина в августе 2005 г. нанес удар по Новому Орлеану, компании по всему региону привели в действие свои планы на случай чрезвычайных ситуаций. Но лишь некоторые из них сравнимы с героическими усилиями, проявленными работника­ми нефтеперерабатывающего завода компании Valero в г. Сент-Чарльз. Всего через во­семь дней после шторма завод в Сент-Чарльзе был восстановлен и заработал, тогда как заводу конкурентов, находящемуся через дорогу, потребовалось на возобновление ра­боты несколько недель. За тот же самый промежуток времени аварийная команда суме­ла установить местонахождение каждого из 570 сотрудников завода.

Своим добрым именем компания отчасти обязана семейной, коллективистской куль­туре, которая дала Valero серьезное преимущество в период жестокой глобальной кон­куренции в нефтяной промышленности. Когда CEO Valero Билл Грихей превращал компа­нию, которая первоначально занималась транспортировкой природного газа, в круп­нейшее нефтеперерабатывающее предприятие страны, он одновременно прививал в ней такую культуру, при которой люди заботятся друг о друге и о компании. Многие из куп­ленных Valero нефтеперерабатывающих заводов были старыми и переживали спад. Пер­вые шаги Грихея после покупки завода были направлены на то, чтобы убедить людей в сохранении рабочих мест, установить новое безопасное оборудование и обещать со­трудникам, что, если они будут хорошо работать, он поставит их на первое место, впере­ди акционеров и клиентов. Рабочие выполнили свою часть сделки, так же поступил и Грихей.

Грихей принципиально не использует политику временного увольнения рабочих, веря, что люди должны чувствовать себя в безопасности на своих рабочих местах, что­бы работать наилучшим образом. «В других компаниях я вижу циклический процесс, когда работники постоянно нанимаются и увольняются, — говорит он. — Страх не мо­тивирует людей». Разумеется, самому Грихею иногда приходится увольнять сотрудников — в частности, он уволит любого из менеджеров, который пренебрежительно относится к подчиненным или ругает их. Хотя рабочие и даже менеджеры более высокого уровня называют его «мистер Грихей», президент компании не ставит себя над своими работни­ками. Он работает рядом с ними, болтает с ними о работе и компании и внимательно слу­шает, когда они рассказывают о своих проблемах. Он учредил фонд «Valero SAFE», кото­рый выдает безвозвратные ссуды сотрудникам на сумму до $10 тыс. в случае несчастья.

То, что работники стоят на первом месте, породило впечатляющую лояльность и при­вязанность. Когда Грихей после урагана Катрина посетил завод в Сент-Чарльзе, он был удивлен, что его встречали в гигантской палатке вставанием и аплодисментами. Даже после разрушительного урагана работники соблюдали свою традицию проведения об­щезаводского барбекю в случае посещения завода президентом компании. «Сейчас моральный дух на этом заводе настолько высок, что вы не доберетесь до него даже на космическом корабле, — сказал начальник энергетического отдела завода в Сент-Чарль­зе, — Valero раздавала газ, цепные пилы, выделяла грузовики своим сотрудникам. Они выплатили зарплату каждому работнику. Другие нефтеперерабатывающие заводы за­крылись и прекратили платить. Что тут еще можно сказать?»

Некоторые менеджеры могут думать, что ставить работников впереди по­требителей и акционеров — это прекрасно, но не очень хорошо для бизнеса. Но в Valero сильная семейная культура, основанная на приоритете сотрудников, окупилась высокой производительностью и ростом доли рынка, увеличением прибыли и повышением стоимости акций.

Последний тип, стабильная культура, отличается внутренним фокусом и ориентацией на стабильность внешней среды. Здесь превыше всего ценится соблюдение правил и бережливость; поощряется методичный, рациональный, упорядоченный подход ко всему и вся. Сегодня редкие компании могут похва­стать стабильностью внешней среды. Требуется гибкость, поэтому большин­ство менеджеров отходят от стабильной культуры. Впрочем, одна процветаю­щая компания — отнюдь не «в возрасте»! — успешно применяет элементы культуры стабильности, отслеживая точное соблюдение сроков проектов и раз­меров бюджетов. Мы имеем в виду Pacific Edge Software, основатели которой, муж и жена, изначально создали культуру порядка, дисциплйны и контроля. Впрочем, это не означает, что ее сотрудникам приходится работать по ночам, заканчивая важные проекты: домой они, как правило, уходят в 18 часов. Сами основатели считают, что созданная в организации культура является не жест­кой или сковывающей, а тщательной. И хотя иногда тщательность превраща­ется в медлительность, пока что Pacific Edge полностью соответствует требова­ниям внешней среды.

Каждый из рассмотренных нами типов культуры способен принести успех. Кроме того, организации обычно имеют ценности, которые относятся к несколь­ким типам одновременно. Какие именно культурные ценности формируются в организации и формируются ли вообще, зависит от требований среды и фоку­са компании, а также от действий менеджеров.

ФОРМИРОВАНИЕ АДЕКВАТНОЙ НОВЫМ УСЛОВИЯМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

По мнению профессора Стэнфордского университета Джеффри Пфеффера, более всего стоимость компании зависит от того, что за люди в ней работают и как с ними обращаются. Далее, не так давно журнал «Fortune» опубликовал результаты опроса директоров компаний. Оказалось, что большинство из них рассматривают организационную культуру как наиболее важный механизм привлечения, мотивации и удержания талантливых работников. Эти же каче­ства, по мнению респондентов, являются наилучшими показателями организа­ционного превосходства.

Корпоративная культура играет ключевую роль в создании и организации такого климата, который способствует обучению и новым ответам на угрозы, исходящие из внешней среды, выявлению новых возможностей или организа­ционных кризисов. Однако менеджеры понимают, что они не могут сосредото­чить все свои усилия на ценностях; они также обязаны получить хорошие эко­номические результаты.

УПРАВЛЕНИЕ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

Те компании, которые преуспевают в нащем бурно меняющемся мире, уделяют большое внимание культурным ценностям- и экономической эффективности одновременно. Культурные ценности могут подзаряжать и мотивировать работ­ников обращением к высоким идеалам и объединением людей вокруг общих це­лей. Кроме того, ценности повышают производительность при помощи форми­рования и направления поведения работников, так, чтобы действия каждого совпадали со стратегическими приоритетами. Рисунок 3.6 иллюстрирует четыре организационных результата, основанных на относительном внимании, которое менеджеры уделяют культурным ценностям и эффективности организации. Ком­пания в квадранте А уделяет мало внимания любым ценностям и результатам работы и вряд ли долго проживет. Менеджеры в организациях из квадранта В сфокусированы на создании сильно сплачивающей культуры, но они не свя­зывают ценности компании непосредственно с целями и желаемыми экономи­ческими результатами. Когда культурные ценности не увязаны с экономически­ми результатами, они вряд ли помогут организации в трудные времена. Например, Levi Strauss всегда была сильно сконцентрирована на ценностях, привязывая даже часть оплаты труда менеджеров к тому, насколько хорошо они раздатяют набор ценностей. Проблема заключается в том, что высшие руководители потеряли из виду экономическую сторону вопроса; таким образом, когда джинсы «Levi» на­чали терять долю рынка за счет новых конкурентов, компания оказалась не в состоянии быстро адаптироваться к меняющейся внешней среде.

В квадранте С находятся организации, которые концентрируются в первую очередь на хороших результатах и уделяют мало внимания организационным ценностям. Такой подход в краткосрочном периоде может оказаться прибыль­ным, но подобный успех трудно поддерживать на протяжении долгого времени, потому что в этом случае «цемент», который скрепляет организацию воедино — т. е. общие культурные ценности, — исчезает. Вспомните о многочисленных це­лях быстрого обогащения у создателей интернет-компаний. Тысячи компаний, которые возникли в конце 1990-х гг., были нацелены в первую очередь на быст­рый рост и скорые прибыли, при этом уделялось мало внимания построению крепких организаций, основанных на долгосрочных миссии и ценностях. Когда наступил кризис, эти компании обанкротились. Выжившими, как правило, были компании, обладавшие сильными культурными ценностями, которые помогли им пережить бурю. Например, менеджеры eBay и Amazon.com уделяли присталь­ное внимание организационной культуре, так же поступали более мелкие компа­нии в области электронной торговли вроде канадской Mediagrif Interactive Technologies, онлайновой брокерской фирмы В2В, которая позволяла компани­ям встречаться в Сети и продавать свои товары.

Наконец, компании в квадранте D делают упор одновременно и на культу­ру, и на хорошие экономические результаты в качестве двигателей успеха орга­низации. Менеджеры в этих организациях совмещают ценности с повседнев­ными операциями компании — наймом персонала, управлением производством, бюджетированием, определением критериев для продвижения по службе и воз­награждения и т. д. Исследование корпоративных ценностей, проведенное в 2004 г. Бузом Алленом Гамильтоном и Аспенским институтом, установило, что менеджеры в компаниях, которые сообщают о пре­восходных финансовых результатах, обычно уделяют большое внимание цен­ностям и прямо связывают их с тем способом, каким они руководят данной организацией. Хорошим примером быстро растущей организации является Umpqua Bank, который вырос с 11 отделений и активов общей стоимостью в $ 140 млн в 1994 г. до 92 отделений и $5 млрд активов спустя девять лет. В этом банке каждый элемент культуры фокусируется на обслуживании клиентов, а каждый аспект операций отражает культурные ценности. Возьмем учебные программы. Чтобы избежать отношения в духе «это не моя работа», которое пронизывает многие банки, менеджеры разработали программу «универсаль­ной помощи», которая готовит каждого банковского сотрудника к выполнению любой задачи, так что кассир может принять заявление на ипотечный кредит, а кредитный инспектор может работать с вашим чековым депозитным счетом. Сотрудники уполномочены самостоятельно принимать решения о том, как удов­летворить пожелания клиентов, а отделения обладают свободой в выработке уникальных способов для обслуживания клиентуры в своих конкретных райо­нах. Umpqua также тщательно измеряет и вознаграждает те культурные ценно­сти, которые банк хочет поддерживать. Исполнительный вице-президент бан­ка по культурному развитию разработал компьютерную программу, которая измеряет, как культурные ценности связаны с результатами деятельности, ко­торые банк называет «прибылью от качества» (return on quality, ROQ). Пока­затели ROQ для каждого отделения и отдела рассчитываются ежемесячно и служат основой для определения размеров премий и вознаграждений.

Организации из квадранта D являются примером высокоэффективной культуры (high-performance culture), культуры, которая: 1) основывается на четкой организационной миссии или цели; 2) включает общие адаптивные цен­ности, которые определяют решения и деловую практику, и 3) поощряет нали­чие у отдельных сотрудников и хороших результатов работы, и основных культурных ценностей организации.

Одной из наиболее важных задач менеджеров является создание и воздей­ствие на организационную культуру в интересах достижения стратегических целей, потому что культура серьезно влияет на результаты работы. Те компа­нии, которые с самого начала руководствуются культурными ценностями, пе­реигрывают аналогичные компании, которые это не делают. Недавние иссле­дования подтвердили, что некоторые элементы корпоративной культуры имеют положительную корреляцию, с более высокими финансовыми результатами. Хорошим примером в этом отношении является компания Catapillar Inc. В этой компании разработан Процесс культурной оценки (Cultural Assessment Process, GAP) для измерения и управления тем, насколько успешно корпоративная куль­тура влияет на эффективность организации. Такая оценка дала руководству компании твердые данные, подтверждающие экономию в миллионы долларов, непосредственно связанную с культурными факторами.

КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО

Один из наиболее эффективных методов адаптации норм и ценностей органи­зации к внешней среде или социализации новых работников в коллективе яв­ляется культурологическое лидерство. Суть его состоит в том, что менеджеры должны обеспечить избыток коммуникаций относительно организационных ценностей, обязательно подкрепляя слова реальными действиями.

Встремлении к изменению корпоративной культуры культурологический лидер самостоятельно определяет и использует наиболее адекватные сигналы и символы. Как правило, влияние на корпоративную культуру осуществляется следующими способами:

1. Культурологический лидер четко и ясно формулирует, свое видение куль­туры организации, в которое верят работники. Лидер определяет и до­носит до остальных ценности, вокруг которых может сплотиться весь коллектив. Ценности увязываются с ясной и захватывающей миссией или основной задачей.

2. Культурологический лидер пристально наблюдает за повседневной дея­тельностью организации, фиксируя ее соответствие провозглашенным ценностям (и прежде всего им должны соответствовать рабочие проце­дуры и система оплаты труда). Что еще важнее, действия менеджеров говорят лучше, чем слова.

Лидеры могут создать культуру, которая предполагает совместную с сотруд­никами выработку ценностей. Например, менеджерам United Stationers удалось развить совершенно новую, адаптивную культуру. Предварительно в компа­нии был проведен опрос 6 тыс. разбросанных по всему миру сотрудников на предмет идентификации общих ценностей, которые должны составлять осно­ву деятельности организации.

Мы упоминали, что для передачи культурных ценностей должны использоваться и слова, и дела. Заявленные ценности, которые не подкрепляют поведением менеджеров, бесполезны или даже вредны для сотрудников и организации в целом. Возьмем компанию Enron, чьи заявленные ценности включа­ли такие элементы, как распространение информации, уважение и честность. Действия менеджеров корпорации явно не соответствовали этим заявленным ценностям. Чтобы ценности направляли действия организации, менеджеры должны демонстрировать их в повседневной деятельности. Канадская авиакомпа­ния Westjet Airlines, которая в одном из опросов признана обладателем самой впечатляющей корпоративной культуры в Канаде, служит в этом отношении хорошим примером. Работники Westjet (которых в компании называют просто «'народ») регулярно видят СЕО компании Клива Беддо и других высших руко­водителей, демонстрирующих ценности равенства, командной работы, сотруд­ничества и обслуживания потребителей в действии. Например, в конце полета любой сотрудник убирает мусор в салоне — даже СЕО. Высшие менеджеры тратят много времени на неформальное общение с работниками компании и пассажирами, а также регулярно посылают записки с благодарностью тем людям, которые сделали больше, чем им положено по службе. Топ-менеджеры посещали колл-центр в Рождество, чтобы поздравить и поблагодарить людей за работу в праздники. У менеджеров не больше привилегий, чем у любого дру­гого; у них нет специальных мест на парковке и клубных карточек. С каждым человеком в Westjet обращаются как с пассажиром первого класса, и лидеры хотят, чтобы сотрудники точно так же обращались с каждым пассажиром на борту самолетов Westjet.

Культурологические лидеры продолжают хранить верность ценностям и в трудные времена или во время кризиса, иллюстрацией чему служит пример Билла Грихея из Valero, о котором уже говорилось в этой главе. В списке 100 лучших компаний с точки зрения места работы, составленном журналом «Fortune», Valero поднялась с 23-й позиции до 3-й благодаря своему отноше­нию к сотрудникам после разрушительных ураганов 2005 г. Несмотря на из­держки, компания продолжала платить людям на всем протяжении кризиса, установила специальные палатки для волонтеров, раздающих еду, и выделила дотацию в $1 млн Американскому Красному Кресту на помощь жертвам урага­на. Следование культурным ценностям помогает организациям переживать кризис и выходить из него еще более сильной.

В современных изменчивых условиях создавать и поддерживать прочную, адаптивную культуру непросто, но своими словами и, самое главное, поступка­ми культурологические лидеры демонстрируют организации ее реальные цен­ности.