Стратегии оптимизации портфеля СЗХ
Существуют следующие стратегии входа в новую сферу бизнеса: - приобретение; - новое внутреннее предприятие; - совместное предпринимательство. Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов: - барьеров входа; - степени связи нового бизнеса с существующими в компании; - скорости окупаемости капиталовложений; - риска, присущего конкретной модели входа; - факторов, связанных с жизненным циклом отрасли. Стратегия приобретения варьируется от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой организацией. Приобретение – самая распространенная форма входа на новые рынки, потому что не только ускоряет проникновение в новую отрасль, но и позволяет легко преодолеть входные барьеры. Требованиями для успеха данной стратегии являются: - четкие цели приобретения и реалистичная оценка затрат; - усилия для внедрения приобретения в структуру компании; - четкая стратегия и снижение стоимости приобретения. Причинами неуспешной реализации стратегии являются: - интеграция разных по направлениям видов деятельности и разных корпоративных культур; - переоценка эффекта синергизма; - неоправданные издержки (например, связанные с долгами); - неадекватное целеполагание. Таким образом, приобретение целесообразно в зрелой отрасли, высоких барьерах входа, несвязанности нового бизнеса с существующим и когда компания не желает идти на высокий риск. Стратегия развития (новое внутреннее предприятие) варьируется от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей. Требованиями для успеха являются: - поддержка СЗХ, которые демонстрируют коммерческий успех; - коммерциализация СЗХ через интеграцию маркетинговых и инновационных функций; - контроль, нацеленный больше на рынок, нежели на прибыль. Причины провала следующие: - слишком малый объем бизнеса; - слабая коммерциализация; - ошибки в ожидаемых прибылях, сроке окупаемости, стоимости, а также поддержка одновременно нескольких новых проектов, плохое управление со стороны менеджмента корпорации. Таким образом, новое внутреннее предприятие приемлемо на стадии зарождения или роста отрасли, при низких входных барьерах, в ситуации, когда новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом и компания согласна идти на повышенный риск. Совместное предпринимательство – это новое корпоративное формирование, принадлежащее партнерам и функционирующее с целью разделения рисков и стоимости проектов. Совместное предпринимательство представляет собой эффективную форму входа на рынок в трех случаях: - если достижение целей силами компании неэффективно; - если для успеха в новой отрасли требуются компетенции, которыми не располагает ни одна компания в отдельности; - при проведении правительством политики протекционизма. У совместного предприятия присутствует ряд недостатков: - кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности новой СЗХ; - компании, вступающие в сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в ноу-хау; - партнеры должны контролировать друг друга, особенно при различиях в философии бизнеса, горизонтах планирования; - при получении определенных знаний и опыта совместное предпринимательство может прерваться. Главным вопросом при входе на рынок является выбор между той или иной стратегией. Выбор можно осуществлять 2 путями: 1 – с помощью оценки портфеля СЗХ, 2 – на основе результатов анализа таких факторов, как: затраты, срок окупаемости, достижение эффекта синергизма. Рассмотрим представленные направления. 1. В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше «знаков вопроса» в портфеле или имеется необходимость укрепления «развивающихся победителей» в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в «развитых победителях» или «производителях прибыли». Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения «победителей» или «производителей прибыли» в портфеле добавились «собаки».
Сущность стратегических изменений Стратегические изменения обусловлены объективными тенденциями, характеризующими перспективу и не являются самоцелью: стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии, а такие ситуации являются объектом стратегического управления, но при этом не являются предметом развития. К причинам, формирующим необходимость изменений относят: разрыв роста, «перелет при запуске», прорывы в отрасли. Выделяют четыре типа изменений: 1) перестройка - существенное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Изменения могут возникнуть, когда организация меняет отрасль, продукт, положение на рынке; 2) преобразование - проводится в случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения (например, слияние с аналогичной организацией); 3) умеренное преобразование - осуществляется при выходе на рынок с новым продуктом. Изменения касаются производственного процесса, маркетинга;
Популярное: Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние... Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (780)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |