Процесс применения метода. Процесс проведения анализа покупательской ценности состоит из трех основ­ных

Процесс проведения анализа покупательской ценности состоит из трех основ­ных этапов:

1) тесная связь с покупателями посредством переговоров,

2) офици­альный анализ покупательской ценности

3) стратегическое управление поку­пательской ценностью.

Этап 1: тесная связь с покупателями посредством переговоров.

Традиционные модели переговоров с покупателями состоят из случаев, когда покупатель идет на контакт с фирмой для установления позитивной и негатив­ной обратной связи. Каналы связи обычно состоят из подразделения фирмы по обслуживанию потребителей или проводятся через персонал, непосредственно занимающийся продажами. Проблема с полаганием на связь этой формы заклю­чается в том, что уходящие покупатели редко озвучивают свои намерения, они просто уходят. Более того, приверженные покупатели редко добровольно об­суждают свои цели и мотивацию. В особенности, их переговоры ограничены свойствами товаров или услуг.

Несмотря на то, что большинство традиционных переговоров с покупателя­ми представляют исключительную ценность для фирмы и должны стимулирова­ться, они не идут в сравнение с результатами, получаемыми при использовании более полезных и более активных методов, как, например, такие:

¾ Опросы покупателей. Этот инструмент включает в себя интервью по почте или телефону, проводимые с нынешними или потенциальными покупателями для повышения эффективности фирмы в доставке ценности по основным атри­бутам качества товаров и услуг. Важно сократить число свойств до минимума с целью усиления ответных реакций.

¾ Целевые панельные группы. Этот инструмент представляет собой прототип планируемого товара или услуги для группы целевых покупателей и требует от них обратной связи. Их устные ответы дополняются языком жестов, за которым наблюдают спрятавшиеся за односторонним зеркалом или панелями оценщики. Важным моментом этой процедуры является потенциал доминирующего члена панельной группы по созданию группового мышления.

¾ Объединенный анализ. Этот инструмент представляет несколько различных вариантов целевых групп, каждый из которых включает в себя определенный ряд атрибутов качества. Свойства, обеспечивающие наибольшую покупа­тельскую ценность, могут быть определены посредством анализа их выборов.

¾ Анализ чувствительности к ценам. Этот инструмент аналогичен объединен­ному анализу, кроме того, что атрибуты и признаки качества сравниваются с це­ной и наоборот. Ценовая эластичность выбранных покупателей определяется тогда, когда их просят четко установить компромиссную пороговую цену по различным атрибутам качества. Наоборот, их также просят установить свое пог­раничное значение атрибутов или признаков качества по различным ценовым показателям. В особенности, этот инструмент перечисляет ограничения прибыльности при получении высшего качества.

¾ Анализ мотивации. Наиболее хорошо проводимый в интервью «один-на-один», анализ мотивации направлен на раскрытие психологических причин, движущих критерии покупки потребителей. В особенности, анализ мотивации является естественным предшественником анализа атрибутов товаров и услуг.

¾ Анализ неудовлетворенных потребностей. Также лучше всего проводящийся посредством глубинных личных интервью, анализ неудовлетворенных потреб­ностей направлен на определение мотивации, потребностей или атрибутов, на настоящий момент не удовлетворенных существующими предложениями. Час­то потребители даже не заботятся о неудовлетворенных потребностях и получа­ют удовлетворение, когда фирма помогает в их ясном формулировании. Так, предоставление неудовлетворенных потребностей посредством становления предлагающим решения часто является щедрым источником приверженности покупателей.

¾ Интервью с лидирующими пользователями. Лидирующие пользователи — это потребители, которые находятся «на вершине кривой», выражаясь на языке применения товара или услуги. Они часто выступают отличными партнерами в разработ­ке новой продукции и наиболее восприимчивы к совместному поиску решений.

¾ Анализ ухода. Часто большему можно научиться, испытывая неудачи, нежели успех. Исходя из этого, анализ ухода покупателей пытается выявить причины, почему же покупатели уходят от фирмы. Выявление этих причин является слож­ным, требующим времени процессом, который часто требует ответить на вопрос «Почему?» в среднем пять раз, прежде чем это принесет результаты.

Многие разнообразные источники информации о покупателях могут затруднить установление фирмой приоритетов или организационной основы для проведения анализа. По этой причине Парашураман (1997) разработал очень полезную основу для решения о том, какую информацию у кого следует соби­рать:

¾ Информация о свойствах товаров от первичных покупателей и потерянных покупателей особенно соответствует стратегиям, разработанным для при­влечения новых покупателей.

¾ Информация о последствиях от краткосрочных потребителей и потерянных потребителей соответствует стратегиям, разработанным для усиления суще­ствующей базы покупателей.

¾ Информация о мотивации от долгосрочных покупателей и потерянных поку­пателей особенно соответствует стратегиям, разработанным для усиления тесной связи с покупателями.

¾ Изменяющиеся восприятия покупательской ценности когорт (то есть, поку­пателей, переходящих на более глубокий уровень тесной связи с фирмой, как, например, начинающие пользователи, переходящие к краткосрочным покупателям, а затем к долгосрочным покупателям) особенно соответствуют разработке будущих конкурентных стратегий.

Этап 2: официальный анализ покупательской ценности

Было разработано несколько инструментов и методов, с помощью которых сле­дует проводить анализ покупательской ценности. Многие из этих инструментов охватят большую часть информации, собранной на этапе 1. Здесь обсуждаются восемь из наиболее простых методов.

Оценка принимаемого качества рынка

Этот инструмент при анализе изучает основные критерии покупки покупателей относительно товара или услуги. Покупателей как фирмы, так и конкурентов, просят ранжировать результаты деятельности фирмы и ее конкурентов по обес­печению качества по каждому из ключевых критериев покупки по десятибалль­ной шкале. Затем каждый балл фирмы по каждому критерию покупки умножа­ется на вес, соответствующий каждому критерию. В сумме общий балл фирмы отразит оценку принимаемого качества рынка. Вместо использования этого ме­тода постоянной суммы, для определения уровней деятельности многие фирмы используют объединенный или регрессионный анализ, потому что его результа­ты более пригодны к проведению дальнейшего статистического анализа. Аналогично, вместо шкал интервалов рекомендуется применение шкал коэффициен­тов для уменьшения субъективности при построении.

Рисунок 5 отражает такую оценку компании Burgers R Us на рынке заку­сочных. Ожидаемая оценка рынка обеспечивает несколько ценных рекоменда­ций по тому, насколько успешно они предоставляют покупательскую ценность. Burgers R Us оценивает своих конкурентов по прибыли в 9,25%. Этот инструмент разбивает всеобщую картину результатов деятельности на со­ответствующие сильные и слабые стороны.

Рис. 5 Оценка принимаемого качества рынка

Применения:

¾ Качество Burgers R Us в общем оценивается в соотношении 1.09:1;

¾ Относительное преимущество — во вкусе, любви детей, расположении и дополнительных предложениях;

¾ Относительный недостаток — в телерекламе и чистоте.

Оценка принимаемой рыночной цены

Относительные оценки цены очень напоминают оценки принимаемого рыноч­ного качества за исключением того, что восприятие покупателями общих издер­жек на владение используется вместо параметров принимаемого качества. Про­ведение соответствующих ценовых оценок разделяет одну и ту же методологию, что и оценки принимаемого рыночного качества. Рисунок 6 отображает относительную ценовую оценку роскошных автомобилей.

Рис.6 Оценка принимаемой рыночной цены

Карта покупательской ценности

Карта покупательской ценности объединяет обе оценки, обсуждавшиеся выше, в матрице из четырех ячеек. Принимаемое качество рынка наносится по гори­зонтальной оси, а принимаемая цена рынка наносится по вертикальной оси, как показано на рис. 7. Для данного рынка затем проводится диагональ под уг­лом 45°, которая представляет собой линию стоимости в текущих ценах. По этой линии качество соотносится с ценой в соотношении 1:1. Несмотря на это, для других рынков может быть выбран другой угол наклона, отражающий взвешен­ный показатель отношения качества к цене.

При любой ставке, фирмы, занимающие позиции ниже и правее этой линии стоимости в текущих ценах, окажутся в наиболее выгодной позиции для увели­чения доли рынка по своему текущему уровню цен. Фирмы, занимающие пози­ции выше и левее линии стоимости в текущих ценах, вероятно, потеряют долю рынка. Более того, эти фирмы, скорее всего, будут вынуждены снизить цену с целью увеличения доли рынка. Эти выводы обосновываются стратегическими значениями карты покупательской ценности. Чтобы товар лучшего качества по­лучил высшую цену, необходимо, чтобы покупатели осознали то, что это лучшее качество стоит больше, чем эта высшая цена.

Рис.7. Карта покупательской ценности. Замечание: Данные по относительным результатам основаны на оценках

Только тогда лучшее качество перейдет в особенную покупательскую ценность и сильную конкурентную по­зицию.

Карты покупательской ценности также могут использоваться для анализа по­купательской ценности, которую обеспечивает каждая стратегическая организа­ционная единица, подразделение или товар относительно предложений конку­рентов. Рисунок 8 представляет такое применение.

Практические применения анализа покупательской ценности могут выполнять две функции. Одна из них заключается в том, что они предоставляют ста­тичный снимок конкурентного положения фирмы посредством относительной покупательской ценности. Вторая — знание наклона линии стоимости в теку­щих ценах может определить усовершенствования в цене и качестве, необходи­мые для достижения фирмой цели захвата большей покупательской ценности.

Анализ приобретений/потерь

Этот простой, однако мощный метод анализирует основные причины недавних приобретений или потерь в доле рынка. В особенности, анализ приобрете­ний/потерь направлен на атрибуты качества и цены, которые были ответственны за недавние приобретения или потери доли рынка. Анализ приобретений/потерь

Рис.8 Анализ приобретений / потерь

имеет место там, где организация систематически изучает важные аспекты сво­их операций по отношению к опытам и восприятиям покупателей. Аналитики пытаются выявить рискованные покупательские сегменты и области, требую­щие усовершенствования с целью разработки и практического применения эко­номически эффективных коррективных мер для предотвращения дальнейшего разрушения доли рынка. Это требует от организации четкого представления о главных двигателях решений покупателей. Это понимание помогает организа­циям учиться на своих выигрышах и проигрышах на рынке. На основании этой действенной информации организация может информировать своих торговых агентов и сотрудников отдела маркетинга о наиболее эффективном позициони­ровании по отношению к конкурентам и наблюдать за воздействием своих маркетинговых стратегий позиционирования с течением времени.

Карта покупательской ценности в области двух конкурентов

Этот инструмент покупательской ценности в особенности применим к рынкам, на которых существуют только два главных конкурента, потому что в подобных случаях этот инструмент обеспечит более эффективный анализ, чем обычная карта покупательской ценности. Рисунок 9 представляет карту покупатель­ской ценности в области только двух конкурентов, сравнивающую автомобили компаний Lexus и Mercedes. В данном методе относительные конкурентные па­раметры обращаются вокруг главного конкурента фирмы, а не составленной

Рис.9 Карта покупательской ценности в области двух конкурентов

группы из всех фирм на рынке. Следовательно, по горизонтальной оси отмеча­ются несколько ключевых атрибутов качества, и толщина горизонтальных по­лос отражает относительную значимость атрибута для определения общего ка­чества. Длина каждой горизонтальной полосы определяется как отношение оценки Lexus из 10 возможных к той же оценке Mercedes. Для Lexus бесперебой­ная работа была тем атрибутом, по которому Lexus превосходит Mercedes. И на­ оборот, если бы компания Mercedes должна была заполнить такую карту, безо­пасность, имидж марки и престиж оценивались бы выше, чем у компании Lexus. В условиях ценовой конкуренции Lexus достигает равенства с Mercedes. Важное заключение, которое можно сделать по поводу карт покупательской ценности в области двух конкурентов, состоит в том, что с их помощью можно четко разграничить, где и как фирма конкурирует со своими главными соперниками по клю­чевым атрибутам цены и качества. Другими словами, этот инструмент предо­ставляет недвусмысленное определение конкурентного преимущества фирмы и конкурентных слабых сторон в соответствии с ее главным конкурентом.

Хронология основных событий

Хронология основных событий выделяет главные события на рынке товара или услуги. Критерии оценки того, что является основным событием, таковы: как стратегии фирмы и ее конкурентов влияют на восприятия покупательской цен­ности, и как динамичные восприятия покупательской ценности воздействуют как на тип, так и на взвешивание атрибутов с течением времени. Рисунок 10 включает в себя хронологию основных событий на рынке рос­кошных автомобилей.

Рис.10 Хронология основных событий

Матрица кто/что

Матрица кто/что — это инструмент тактического применения, разработанный для прослеживания прогресса в решении задач фирмы по усовершенствованию покупательской ценности. Это инструмент, который определяет, кто в фирме (процессы и функциональные области) будет ответственен за доставку ключе­вых атрибутов товара, что присуще предложению ценности фирмы. При по­строении матрицы кто/что важно провести разграничения между принимаемой и действительной покупательской ценностью. Например, если относительное конкурентное положение фирмы ухудшается из-за покупательской ценности, которая осознается быть худшей, ясно, что ответственность ложится на функ­ции маркетинга и продаж. Если, фактически, слабость является действительной, важно выявить ее коренные причины. Например, если товары получают повреж­дения при транспортировке, следует отнести ответственность на распростране­ние, а не на производство или разработку товара. Рисунок 11 представляет типичную матрицу кто/что. Отмеченные категории указывают те функции и процессы, которые оказывают наисильнейшее прямое влияние на относитель­ный главный атрибут.

Рис.11 Матрица кто / что

Анализ коренных причин: деревья цены и качества

Этот инструмент применяется после составления карты покупательской ценности. Деревья цены и качества могут использоваться для определения того, какие действия приведут к совершенствованию результатов работы по цене и качеству с целью совершенствования покупательской ценности фирмы. Посредством дезагрегирования процессов фирмы на наиболее важные компоненты, можно выявить действенные возможности, которые изолируют области совер­шенствования, оказывающие наибольшее воздействие на покупательскую цен­ность. Рисунок 12 представляет пример дерева цены и качества, кото­рое выявляет области с наибольшим регулированием посредством назначения процентного воздействия каждого процесса. Далее анализ совершенствуют по отдельным компонентам каждого процесса, обеспечивающего покупательскую ценность.

Рис.12 Анализ коренных причин

Этап 3: стратегическое управление покупательской ценностью

Вооруженная информацией, полученной на этапах 1 и 2, фирма будет находить­ся в хорошем положении для начала практического применения анализа покупа­тельской ценности. После проведения анализа покупательской ценности фирма узнает, какие атрибуты цены и качества обеспечивают наивысшую покупатель­ скую ценность. Первый этап заключается в защите тех мероприятий, процессов и ресурсов, которые обеспечивают эту ценность и направлены на усиление их в будущем. Для атрибутов, по которым наблюдается падение цен фирмы, будут выявлены необходимые средства воздействия для стратегической политики. Со­вершенствование с помощью этих рычагов должно принести значительные ре­зультаты, потому что а) анализ покупательской ценности определил их тесно связанными с созданием особенной ценности, и б) анализ покупательской цен­ности определил их оказывающими диспропорциональное воздействие на поку­пательскую ценность по сравнению с другими средствами воздействия, выявленными в а). В итоге, процессы, которые никак не связаны с покупательской ценностью, могут рассматриваться для рационализации. В финальном анализе по определению оптимальной прибыльности фирма должна работать в точке максимального различия между ценностной ценой и стоимостью качества това­ра или услуги.

Рисунок 13 отражает обобщенную карту процесса проведения анализа по­купательской ценности. Сущность анализа покупательской ценности состоит в обеспечении соответствия покупательской ценности с ресурсами фирмы по­средством достижения особенного сочетания качества товара, качества обслу­живания и цены. Это требует двух направлений параллельного дезагрегирова­ния. Первое направление состоит в том, что покупательская ценность должна отражаться в качестве товара, качестве обслуживания и последующих оценках ценности, которые обеспечат желаемые последствия в применении и непремен­ном удовлетворении целей и мотиваций. Второе направление заключается в том, что ресурсами фирмы необходимо управлять стратегически для поддержа­ния иерархии главных компетенций, потенциальных возможностей и обязатель­ных бизнес-процессов и рядов мероприятий. Прибыль получается только в точ­ке пересечения этих двух уровней внутреннего и внешнего дезагрегирования. Конкурентное преимущество можно создать в том случае, если это пересечение является наиболее плотным на рынке. Устойчивое конкурентное преимущество можно создать тогда, когда связи между ресурсами фирмы, главными компетен­циями, потенциальными возможностями и процессами настолько сильно пере­ плетены с покупательской ценностью, что конкуренты рассматривают копиро­вание практически невозможным.

Рис.13 Стратегическое управление покупательской ценностью

Идеально, два основных процесса анализа покупательской ценности должны проводиться постоянно, но реально они должны осуществляться хотя бы время от времени, вследствие трех источников внутренних или внешних динамиче­ских изменений:

¾ Изменение целей и мотиваций покупателя.

¾ Уход покупателей к конкурентам для получения предложения особенной ценности.

¾ Внутренние ресурсы, главные компетенции, потенциальные возможности и процессы могут быть подорваны с течением времени или претерпеть износ под воздействием двух вышеуказанных факторов.

Резюме FAROUT

Рис.14 FAROUT

Ориентирование на будущее. Высокой степени. Акцент на постоянное усовер­шенствование нацеливает фирму на изменения внешней среды. В дополнение к этому, изменяющаяся покупательская ценность очень часто является главным показателем изменяющейся динамики рынка.

Точность. Средней степени. Получение и правильная интерпретация необхо­димой информации по компонентам покупательской ценности сложны. Невоз­можность провести их повлияет на точность.

Ресурсная эффективность. Низкой степени. Анализ покупательской ценно­сти является очень ресурсоемким, поскольку обязательно включает в себя каж­дый и большинство бизнес-процессов фирмы. Кроме того, требования к инфор­мации варьируются и являются сложными, делая процесс получения этой информации дорогостоящим. Эта высокая ресурсоемкость компенсируется многими способами. Анализ покупательской ценности может регулироваться другими инструментами и методами управления, включая управление полным качеством, управление цепочкой предложения, ценовую стратегию, конкурент­ный анализ и ресурсный анализ.

Объективность. Высокой степени. Основа анализа покупательской ценно­сти, состоящая в том, что покупатели определяют ценность, делает анализ объ­ективным по своей природе. Предубеждение может проявляться в анализе через слабые стороны в количественной методологии.

Полезность. Высокой степени. Вероятно, является одним из наиболее полез­ным из инструментов и методов управления из-за его тесной связи с конкурент­ным преимуществом.

Своевременность. Низкой степени. В зависимости от комплексности фирмы, разработка системы контроля анализа покупательской ценности могла бы за­нять несколько лет.