Психология принятия управленческих решений

Работа, связанная с каждым конкретным управленческим решени­ем, состоит из следующих фаз: 1) принятие решения; 2) его реализа­ция; 3) оценка результатов.

Принятие решения — это центральный момент управления. Он присутствует: в планировании целей, задач и средств их достижения; в организации производства (объединении ресурсов в продукт); опера­тивном управлении процессом производства и реализации продукции (услуг); мотивации, контроле и т. д. Решение — это процесс и результат вы­бора цели и способа ее достижения. Принятие решения является мыс­лительным процессом, который предполагает предварительное осозна­ние цели и способа действия, а также проработку различных вариан­тов достижения цели. Особенностью этого процесса является его воле­вой характер. В принятии решений интегрируются мировоззрения че­ловека, его знания, интересы, интуиция, суждение и рациональность. Поэтому принятие решения можно рассматривать как психологиче­ский процесс.

Различают три подхода к принятию решений:

1. Интуитивный — решение принимается на основе ощущения, без анализа всех «за» и «против». Как правило, интуиция развивается вместе с приобретением опыта. У разных людей это ощущение выра­жено в большей или меньшей степени. Однако, как показывает стати­стика, шансы этого подхода на правильный выбор в принятии реше­ния невысоки. Следует подкрепить свою интуицию другими подхода­ми к принятию решений.

2. Основанный на суждениях — это выбор, обусловленный зна­ниями и накопленным опытом. Логика этих решений просматривается слабо, однако, достоинством этого подхода является быстрота и деше­визна процесса выбора альтернатив. Используя знания и опыт, опира­ясь на здравый смысл, руководитель выбирает тот вариант, который приносил наибольший успех в аналогичной ситуации ранее. Если же в прошлом опыте руководителя не было аналогичной ситуации, то этот подход, как правило, не срабатывает.

3. Рациональный — не зависит от прошлого опыта и обосновыва­ется аналитически. Рациональное решение какой-либо проблемы про­ходит несколько стадий:

— диагностика проблемы;

— формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

— выявление альтернатив;

— оценка альтернатив;

— окончательный выбор.

Диагностика проблемы — это осознание и установление «симпто­мов» ситуации. Например, организация не получает прибыли по ре­зультатам своей производственно-хозяйственной деятельности; из­держки производства перекрывают цену спроса на продукцию; в орга­низации неблагоприятный морально-психологический климат; увели­чивается показатель текучести кадров. На основе «симптомов» на этой стадии формулируется проблема в общем виде. Например, в данном примере «корнем зла» являются высокие издержки, поэтому проблему можно сформулировать так: «Снизить издержки производства на про­дукцию» (т. е. существует проблема снижения издержек).

Далее руководителю нужно определить суть ограничений, завися­щих от него самого и от конкретной ситуации. Факторами, которые ограничивают возможности принятия решений, могут быть: недоста­ток ресурсов и финансовых средств; низкий уровень квалификации ра­бочих; отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий; этические соображения. В продолжении примера таким ограничением может быть отсутствие высокопроизводительной техники и прогрес­сивных технологий.

Далее вырабатываются критерии принятия решений: экономич­ность, надежность, дизайн и т. д. В данном примере критерием приня­тия решения может быть максимальная экономичность ресурсов (при­менение ресурсосберегающих технологий).

После определения критериев выдвигаются альтернативные ре­шения. В данном примере, учитывая возможности организации, можно предположить несколько вариантов ресурсосберегающих технологий, обеспечивающих снижение издержек производства.

На последних этапах рационального подхода к принятию управ­ленческого решения необходимо сделать оценку альтернативных ре­шений, осуществить выбор. В приведенном примере следует рассчи­тать снижение издержек производства в результате внедрения в произ­водство альтернативных вариантов новых технологий (двух или бо­лее), определить затраты на их внедрение, рассчитать сроки окупаемо­сти этих затрат. Ориентируясь на выбранный критерий принятия ре­шения (максимизация экономичности ресурсов), альтернативой будет вариант, обеспечивающий наименьшую себестоимость (наибольшее снижение издержек) и наименьший срок окупаемости затрат на вне­дрение. Этот вариант и будет окончательно выбран, обеспечив рацио­нальное решение.

В условиях рыночных отношений от руководителей требуется пе­ресмотр личных стереотипов, принципов, подходов к принятию реше­ний. Рыночная экономика, действующая по своим законам, требует:

1) конкретных формулировок целей и задач организации с конечными результатами в виде показателей и их значений;

2) про­гнозирование последствий риска;

3) акцента на мобилизации ресурсов в целях*поиска выхода из критической ситуации (в случае ее возник­новения), а не на поиск виновных или причин недостатков;

4) систем­ного подхода к выработке решений, учитывающих многообразные взаимосвязанные факторы (экономические, организационные, психоло­гические, экологические и др.).

Принципиально новым подходом к принятию управленческих ре­шений относится соблюдение принципа консенсуса (результата согла­сования спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений). Консенсус достигается путем обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдви­гаемых вариантов (альтернатив). Принцип большинства, широко рас­пространенный в парламентской борьбе, в сфере бизнеса, имеет огра­ниченное применение, так как не обеспечивает принятия высококаче­ственного решения (лучшая альтернатива может принадлежать мень­шинству).