Участники проекта по реинжинирингу и их роли

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий. Задачи инновационного характера, решаемые в процессе РБП, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности предприятия, обусловливают разработку новых организационных форм участия специалистов в работах по реинжинирингу.

К проектным коллективам, осуществляющим РБП, предъявляются следующие требования.

1. Образование управляющего комитета для поддержки и контроля проекта РБП, возглавляемого одним из высших руководителей (лидером проекта). Участие представителей высшего звена управления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес-процессов, которые отвечают за выработку и реализацию решений по реинжинирингу бизнес-процессов.

2. Совместная работа пользователей (владельцев бизнес-процессов) и групп (команд) реинжиниринга по определению содержания перепроектируемых бизнес-процессов.

3. Формирование квалифицированных, обученных, хорошо руководимых команд. Включение сторонних консультантов в состав групп реинжиниринга на равных правах с работниками предприятия.

4. Междисциплинарный характер состава участников групп реинжиниринга, включающих представителей всех взаимодействующих в бизнес-процессе подразделений.

5. Полное или существенное отвлечение участников групп реинжиниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес-процессов.

6. Контроль со стороны групп реинжиниринга за реализацией и внедрением сформулированного проекта.

7. Выбор и следование методологии осуществления проекта. Координация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес-процессам на уровне методологических центров.

8. Создание ясных документов, определяющих проектные цели, ресурсы, ограничения и достижения (технико-экономического обоснования и технического задания). Непрерывное планирование и контроль за работой по реинжинирингу бизнес-процессов со стороны управляющего комитета.

В соответствии с перечисленными требованиями организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов представляется в следующем виде:

• Руководящий комитет
• Лидер проекта
• Методологический центр
• Команды (группы) РБП
• Владелец (хозяин) БП

Управляющий (руководящий) комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует вы­полнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком работ. Таким образом, руководящий комитет – это контрольно-распорядительный орган, возглавляемый лидером проекта.

Управляющий комитет осуществляет внешнее (формальное) руководство проектом:

• определяет область реорганизуемых бизнес-процессов
• увязывает цели РБП со стратегическими целями
• выделяет ресурсы на РБП
• назначает лидера проекта
• интегрирует проект РБП с программой развития предприятия
• информирует акционеров и клиентов предприятия о проводимых преобразованиях
• утверждает рекомендации, проектную документацию
• отслеживает реализацию проекта РБП.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах и персонально отвечает за его проведение. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжиниринга, их сложность и трудоемкость; во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия.

Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, заключаются, с одной стороны, в доскональном знании организации бизнеса на предприятии, а также в способности концептуально мыслить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов. Поэтому лидером может быть руководитель финансового управления, планово-экономического управления, службы логистики, т.е. представитель того направления, через которое проходят основные материальные или финансовые потоки. С другой стороны, лидер проекта должен обладать способностью вовлечения в проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов работников предприятия.

В функции лидера РБП входит координация работы команд РБП в соответствии с требованиями управляющего комитета:

• персональное включение и поддержка на всех этапах реинжиниринга, способность принимать решения в любой момент времени;
• получение и распределение ресурсов;
• устранение противоречий и недопониманий владельцев процессов и команд реинжиниринга;
• управление взаимодействием с внутренними и внешними кредиторами;
• управление потенциальными изменениями организационной структуры в соответствии с новыми процессами, организация обучения персонала.

Основные методы работы лидера проекта сводятся к выполнению следующих мероприятий:

• проведению собраний с коллективом работников предприятия, на которых ставятся задачи реинжиниринга, объясняется роль сотрудников и их участие в реинжиниринге бизнес-процессов;
• подбору и контролю за работой кадров (владельцев процесса, групп реинжиниринга, методологических центров);
• проведению координационных совещаний по ходу реинжиниринга бизнес-процессов;
• участию в заседаниях управляющего комитета на стадиях планирования, контроля и приемки работ по реинжинирингу бизнес-процессов.

Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспечение проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно владельцы бизнес-процессов назначаются лидером проекта из числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений (групп).

Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом подразделений предприятия. В частности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объясняет подчиненным работникам предприятия суть изменяемой технологии работы.

Команда РБП (проектная группа) детализирует процессы, создает их альтернативы, определяет показатели эффективности, разрабатывает план реализации. В состав команды РБП могут включаться представители поставщиков, консультантов, собственников новых процессов. Ядро команды должно быть постоянным. Члены команды обязаны более 50% времени посвящать работе РБП.

Команды РБП разрабатывают проект и выполняют реинжиниринг бизнес-процессов. Число команд РБП соответствует числу реструктурируемых бизнес-процессов. В состав команды РБП входят инсайдеры – работники предприятия и структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры – работники общесистемных подразделений, например отделов информационных технологий, планирования и контроллинга, логистики, или внешние консультанты. Среди членов группы реинжиниринга выбирается капитан, который координирует выполнение проектной работы.

В команде реинжиниринга рекомендуется соотношение инсайдеров к аутсайдерам 3:1 при общей численности группы 7-10 человек. Особенность работы команды реинжиниринга заключается в активном участии всех ее членов; не допускаются ситуации, когда аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны (аутсайдеры задают вопросы инсайдерам и формируют проектные решения) или, наоборот, инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны (инсайдеры задают вопросы аутсайдерам, как поступать в той или иной ситуации).

Основной метод работы команды РБП заключается в коллективной выработке проектных решений путем генерации предложений и их критического обсуждения. При этом роль аутсайдеров заключается в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях деятельности, в проведении структурного, функционально-стоимостного и динамического моделирования и анализа бизнес-процессов. Вместе с тем инсайдеры должны быть обучены методам моделирования для проведения квалифицированного анализа.

На стадии реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов, в частности при создании информационной системы команда РБП контролирует выполнение работ со стороны разработчиков ин­формационной системы и, таким образом, берет на себя функции заказчика системы.

На стадии внедрения команда РБП выполняет функции внешнего тестирования информационной системы и обучения членов процессных групп работе в новых условиях.

Методологический центр координирует работу множества команд РБП и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей общесистемных подразделений предприятия (отделов информационных технологий, планирования и контроллинга) или консалтинговой фирмы.

Методологический центр создается лидером проекта и подчиняется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное управление проектом. Цель работы методологического центра заключается в поиске и реализации общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-процессов и распределении общих ресурсов на стадии функционирования.

Основной метод работы методологического центра заключается в анализе эффективности реорганизуемых бизнес-процессов на основе их моделирования на стадии разработки проекта и изучения статистики, получаемой из функционирующей информационной системы, на стадии внедрения проекта.

Все противоречия в реорганизуемых бизнес-процессах устраняются путем проведения координационных совещаний на уровне владельцев процессов и команд РБП.

Методология РБП должна стать базой для выполнения этапов РБП и определять общий язык для участников. Методологией обычно владеют представители участвующей в РБП консалтинговой компании. Методологический центр осуществляет обучение членов команд РБП методам и инструментальным средствам проектирования.

Таким образом, основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• точность понимания задачи руководством предприятия и контроль с его стороны процесса РБП от начала проекта до его завершения;
• обеспечение мотивации сотрудников предприятия, нацеленной на рост, расширение деятельности, усиление полномочий и творческого характера труда персонала;
• хорошо поставленное управление деятельностью предприятий, способность собственными силами при привлечении консультан­тов выполнить РБП; научно обоснованная методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями, и современных информационных технологий.