Требования к личности руководителя

 

В настоящее время нет общепринятой точки зрения на эту проблему. Однако большинство исследователей считают, что эффективными руководителями являются люди, обладающие высоким уровнем интеллекта, впечатляющей внешностью, здравым смыслом, инициативностью, уверенностью в себе и другими положительными качествами.

Например, по мнению американских ученых М. Вудкока и Я. Френсиса, хороший менеджер должен обладать следующими десятью качествами:

1) способностью управлять собой. Для этого он должен поддерживать физическое здоровье (заниматься физкультурой, сохранять стабильный вес, обеспечивать баланс труда и отдыха, исключать вредные привычки); поддерживать психическое здоровье (изучать себя, вырабатывать способность сдерживать излишние эмоции, трезво оценивать неудачи, с пониманием относиться к людям, не одобряющим его деятельность, и терпеть нелюбовь к себе, уметь справляться со стрессовыми ситуациями; уметь эффективно планировать и использовать свое время работы и отдыха;

2) разумным восприятием личных ценностей, разумным представлением о том, что является важным и ценным в жизни.

Конечно, перечень человеческих ценностей не ограничивается какими-то рамками, однако можно выделить главные из них: это здоровье, интересная работа, свободное время, возможности для самосовершенствования и роста, независимость, друзья, любовь, безопасность, деньги и богатство, призвание, удовольствие.

Для того чтобы разумно определить личные ценности, руководитель должен: часто подвергать сомнению свое понимание ценностей; отдавать предпочтение тем или иным ценностям с учетом опыта; продуманно относиться к проблеме ценностей; стремиться понять подходы к пониманию ценностей других людей, понять их взгляды;

3) целеустремленностью. К сожалению, большинство людей не заду-мывается над смыслом своей жизни и деятельности. Такие люди не имеют конкретных целей, не планируют свою деятельность.

Смысл установления целей в жизни и в бизнесе - это концентрация внимания и усилий на желательных результатах;

4) стремлением к самосовершенствованию. Это качество во многом связано с потребностью личности к реализации своих потенциальных возможностей. Зачастую сдерживающими факторами в развитии человеческого потенциала являются:

· влияние семьи (т. е. сформированные в детстве представления о ценностях, о себе и своих возможностях);

· собственная инерция, в том числе капитуляция перед успехом;

· преждевременное разочарование, связанное с неудачами на первых этапах деловой карьеры;

· недостаток поддержки, враждебность окружающих, недостаточность ресурсов;

5) умение решать проблемы. В практической деятельности менеджера это означает умение:

· использовать информацию;

· эффективно планировать собственную деятельность;

· устанавливать четкие критерии для определения успеха;

· применять научные методики решения проблем;

· управлять групповой работой на совещаниях;

6) изобретательностью и способностью к инновациям. Это качество является врожденным, а не приобретенным. Тем не менее, практика показывает, что некоторые менеджеры успешно решают инновационные проблемы благодаря умению ценить творческий подход, проявляемый другими людьми, и способности руководить творческими группами;

7) умением влиять на окружающих. Представление о человеке складывается у окружающих под влиянием многих факторов. Основными из них являются: одежда, внешность, осанка, поведение, умение вести разговор и слушать. Для руководителей важно также умение давать четкие указания;

8) знанием основ управления и владение практическими навыками их использования;

9) способностью руководить, т. е., умение выполнять основные управленческие функции: планировать, организовывать, координировать, контролировать, стимулировать;

10) умением обучать.

Стиль руководства

 

Под стилем руководства понимают совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления. Обычно каждый руководитель имеет свой собственный индивидуальный стиль, однако это не исключает возможности выделения различных видов стилей. Индивидуальность стилей руководства проявляется прежде всего в процессе общения руководителя с подчиненными. При этом на поведение руководителя влияют его человеческие и деловые качества (знания, энергичность, здравый смысл, уверенность в себе, способность к инновациям, привычки и стереотипы поведения. Стиль руководства формируется под влиянием объективных и субъективных факторов.

К объективным (не зависящим от данного руководителя) можно отнести стиль руководства вышестоящего менеджера, возрастные, общеобразовательные, квалификационные и социально-психологические характеристики коллектива, здоровье руководителя, особенности решаемых им задач.

К субъективнымотносятся факторы, зависящие от личности руководителя. Это человеческие и деловые качества руководителя, знания и навыки управленческой деятельности, манеры поведения.

Известны три основных подхода к выделению стилей руководства:

1) подход с позиций личностных качеств,

2) поведенческий подход,

3) ситуационный подход.

Сторонники первого подхода пытаются определить соотношение между наличием конкретных личностных качеств и эффективного руководства.

Поведенческий подход классифицирует стили руководства в зависимости от манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Ситуационный подход основан на предположении, что стиль руководства более всего соответствует ситуационным факторам: потребностям и личным качествам подчиненных, характеру задания, воздействию внешней среды и т. п.

Оценивая эти подходы следует сказать, что ни один из них не позволяет убедительно объяснить особенности поведения руководителя. Поэтому наиболее правильным представляется психологический подход, который объясняет влияние на руководителя внешних факторов (особенностей ситуации, характеристик коллектива и т. д.), преломляемых внутренними условиями (особенностями психики руководителя, его личностными качествами). Данный подход по существу объединяет три вышеназванных подхода.

Тем не менее, выделение стилей руководства на основе поведенческого подхода получило распространение. Согласно этому подходу, различают автократический (или директивный), демократический (или коллегиальный) и либеральный (или свободный) стиль руководства.

Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, сформировал представления о подчиненных, которые являются предпосылками автократическогоповедения руководителя. Согласно его теории, получившей название "X":

· люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

· у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят быть защищенными;

· чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строгий контроль и угрозу наказания.

Исходя из таких представлений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, регламентирует работу подчиненных и почти не предоставляет им свободы принятия решений. Автократ руководит всей работой в пределах его компетенции, чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление на подчиненных и даже прибегать к угрозам.

Директивный стиль руководства обеспечивает наибольшую производительность труда, поскольку подчиненные работают «не за совесть, а за страх», однако удовлетворенность людей таким стилем руководства невысока. Кроме того, при таком стиле руководства высока вероятность управленческих ошибок. Тем не менее, такой стиль руководства приветствуют коллективы неквалифицированных работников и вновь созданные коллективы.

У демократических руководителей представления о работниках другие, Мак-Грегор назвал их теорией "У". Они сводятся к следующему:

· труд - это естественный процесс. Если созданы благоприятные условия, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

· способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Основываясь на этих представлениях, демократичный руководитель предпочитает также механизмы влияния, которые воздействуют на потребности более высокого уровня: потребности принадлежности к высокой цели, потребности автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, а организация, где демократический стиль доминирует, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий.

Демократический стиль руководства обеспечивает достаточно высокую производительность труда и наибольшую удовлетворенность людей стилем руководства. Такой стиль особенно приветствуют опытные коллективы и коллективы квалифицированных работников.

Либеральныйруководитель предоставляет подчиненным полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Для него характерно минимальное участие в руководстве; коллектив имеет полную свободу принимать собственные решения. При таком стиле объем работы коллектива уменьшается, а качество снижается. Уменьшается также удовлетворенность трудом работников.

Если руководитель во всех ситуациях управления использует один и тот же стиль руководства, то управление организацией оказывается недостаточно эффективным - не достигается наивысшая производительность труда, возникают конфликты, снижается удовлетворенность работников трудом. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, который стремится получить все, что можно, от подчиненных, не может применять один и тот же стиль руководства во всех случаях. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Наиболее приемлемым является гибкий, или адаптивныйстиль руководства, т. е. стиль, ориентированный на учет конкретной ситуации. Иными словами, лучший руководитель тот, кто может вести себя по-разному в зависимости от конкретной обстановки.

Различные стили руководства обеспечивают различный уровень удовлетворенности трудом у членов коллектива. В этом отношении наиболее предпочтителен демократический стиль, при котором коллектив отличается стремлением к творчеству, благоприятными взаимоотношениями с руководителем. В то же время наибольшая продуктивность наблюдается у коллективов с автократическим руководством, а наименьшая - при свободном стиле руководства, который приводит к беспорядку, конфликтам и фрустрациям, снижению удовлетворенности членов коллектива.

Стиль руководства будет более или менее эффективным в зависимости от уровня развития группы, например, для группы, сложившейся как коллектив, лучше демократический стиль, для только начинающей формироваться - авторитарный, точно так же для коллектива с высоким уровнем квалификации членов предпочтительнее демократический стиль, а с низким - авторитарный.

Кроме того, можно сказать, что члены коллектива нормально воспринимают авторитарный стиль в ситуациях управления организационно-техническими вопросами и предпочитают демократический стиль в ситуациях управления социальными процессами.

При выборе стиля руководства должны учитываться следующие три фактора:

· ситуация(стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль;

· задача(насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высшего профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль;

· группа(ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задач, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах -- даже либеральный стиль руководства. В целом можно сказать, что проблема выбора стиля руководства, который в конкретном случае обеспечивает наибольшую эффективность - это достаточно сложная задача, которая во многом является не наукой, а искусством. Поэтому наряду с рекомендациями по использованию того или иного стиля руководства полезно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя.

У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случая, когда:

· за ошибки одного отвечает другой;

· решение принимается без участия сотрудника;

· разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

· руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных; от сотрудника скрывается важная для него информация;

· работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

· руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

· поощрения за труд, которые заслужил один работник, достаются другому;

· уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.

На отношения между руководителем и подчиненным, а также социально-психологический климат влияет не только стиль руководства, но и неформальные отношения между руководителем и подчиненным, которые влияют на чувство уважения коллектива к руководителю.

При этом типичными ошибками являются следующие случаи:

· руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненным большим количеством вопросов общего характера;

· «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, на вопросах трудовой дисциплины;

· ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

· постоянно проповедует свои замыслы;

· не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

· увлекается бумаготворчеством;

· малодоступен территориально и во времени;

· не имеет готовых решений, предлагаемых персоналу производственных задач.

Для того чтобы эффективно организовать деятельность сотрудников и привести коллектив к успеху, руководителю полезно принимать во внимание следующие рекомендации:

· научитесь управлять собой в любых ситуациях. Всегда будьте доброжелательным, тактичным, выдержанным. Помните, что лицо, излучающее оптимизм и доброжелательность, притягивает людей, как магнит;

· приветствуйте своих коллег, когда приходите на работу. Дайте им понять, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку;

· ко всем подчиненным обращайтесь на "Вы". Это местоимение не только показывает культуру общения, но и служит непременным условием для поддержания нормального психологического климата и трудовой дисциплины. Если же руководитель обращается к одним подчиненным на "Вы", а к другим на "ты", то создается впечатление, что в коллективе у него есть приближенные; научитесь терпеливо слушать других. Для этого усвойте, по крайней мере, следующие правила: помогите собеседнику раскрепоститься, старайтесь не перебивать его, не отвергайте его высказывания только потому, что в с ним не согласны, не теряйте тему разговора, вопросы задавайте заинтересованно, сдерживайте раздражение или гнев;

· отдавая поручения, используйте сослагательное, а не повелительное наклонение. Большинство людей не любит, когда с ними говорят в приказном, высокомерном и назидательном тоне;

· не унижайте достоинства людей, критикуйте осторожно и только действия и поступки, а не личность человека. Никогда не обвиняйте людей в непонимании, упрямстве, неумении сдерживаться. Если это уместно, используйте технику бутерброда: спрячьте критику между двумя комплиментами;

· не преследуйте за критику снизу. Будьте самокритичны - это только укрепит ваш авторитет;

· цените самостоятельных людей. Они - опора руководителя, создают здоровый психологический микроклимат и помогают руководить. В то же время не обрастайте "любимчиками" и избегайте навязчивых людей;

· будьте готовы брать ответственность на себя в случае неудачи, а не искать "козла отпущения" среди подчиненных. Ваша задача - установить причины неудачи и найти выход из создавшейся ситуации; не требуйте от подчиненных соблюдения тех правил, которых вы сами не придерживаетесь: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя;

· стремитесь видеть в подчиненных не только должность, но и личность, проявляйте доброжелательность и терпимость, с уважением относитесь к личной жизни, но избегайте давать советы в этой области.