МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКА

ПОЛИТИКИ МАРКЕТИНГА (Пример)

По методике Т. Конти, цели предлагается ранжировать по степени их приоритетности (5 – абсолютная приоритетность, далее в порядке убывания) (табл. 6.1)

Таблица 6.1 - Определение приоритетных целей

Приоритетные цели	Важность
Категория: Предпочтения потребителей
1.Обеспечение выпуска продукции, соответствующей требованиям потребителей и документации
2.Улучшение эксплуатационных характеристик продукции
Категория: Удовлетворенность персонала
1.Предоставление социального пакета
2.Повышение заработной платы
3.Оптимизация условий труда
4. Безопасность условий труда
Категория: Цели бизнеса
1.Сохранение занимаемых позиций
2.Повышение прибыли
3.Улучшение качества продукции
Категория: Удовлетворенность партнеров
1. Корректировка условий поставок
2.Заключение взаимовыгодных контракт изделий
3.Достижение оптимального соотношения Цена/Качество изготовленной продукции
Категория: Воздействие на общество
1.Стимулирование сбыта: реклама, презентации, выставки
2.Привлечение потребителей: предоставление скидок

Как представляется, основная стратегия рассматриваемого предприятия – стратегия концентрированного роста (развитие продукта, усиление позиции на рынке, развитие рынка). Она связана в первую очередь с изменением продукта или рынка, не затрагивая при этом отрасль и технологию.

Выбирая наиболее эффективный способ реализации потенциала ООО «Ростпласткомплект», используем классификацию стратегий развития роста, предложенную И. Ансофом, которая предполагает, исходя из общей стратегии деятельности предприятия на рынке, определить стратегию по отношению к выпускаемой продукции. Это дифференциация, предполагающая концентрацию усилий на создании продуктов, обладающих свойствами, отличающими их в лучшую сторону от конкурентов; а также лидерство по полным затратам, предполагающее достижения наименьших издержек производства, позволяющих установить более низкие цены, следствием чего является завоевание большей доли на рынке.

Также ООО «Ростпласткомплект» рекомендуется расширять деятельность в направлении сбытовых потоков, разрабатывая оптимальный план товародвижения, в результате которого определяется экономия временных затрат за счёт доставки продукции в различных направлениях.

Основой анализа перспективности рынка (табл. 6.2) является оценка конъюнктуры рынка, характеризующаяся соотношением между спросом и предложением товара. Оценка спроса позволяет правильно сориентировать маркетинговую деятельность предприятия. Важными характеристиками спроса являются уровни спроса, характер спроса, объем спроса и степень удовлетворения спроса.

Таблица 6.2 - Анализ перспективности рынка

Год	Объем продаж, шт	Товарооборот (млн. руб)	Прибыльность (мл. долларов)***	Доля рынка, %	Количество конкурентов*	Количество основных потребителей
						Ростов-на-Дону
						Ростов-на-Дону, Шахты, Таганрог, Новочеркасск
						Ростов-на-Дону, Шахты, Азов, Батайск, Таганрог, Новочеркасск
						Ростов-на-Дону, Шахты, Азов, Батайск, Миллерово, Сальск, Чалтырь, Таганрог, Новочеркасск
2008**						Ростов-на-Дону, Шахты, Азов, Батайск, Миллерово, Сальск, Чалтырь, Таганрог, Новочеркасск
					1,2	Ростов-на-Дону, Шахты, Азов, Батайск, Миллерово, Сальск, Чалтырь, Таганрог, Новочеркасск
					1,2	Ростов-на-Дону, Шахты, Азов, Батайск, Миллерово, Сальск, Чалтырь, Таганрог, Новочеркасск

1* – «Горизонт»

2* – «Завод дышащих окон»

** – данные, получены с учётом процента роста (20%)

*** – рост прибыли 10% от размера товарооборота

Анализ маркетинговой средыбыл проведен по двум направлениям: анализ элементов внешней и внутренней среды. Значение анализа определяется тем фактом, что развитие предприятия в ближайшие годы в значительной степени предопределено развитием в первую очередь внешних факторов, а также наличными производственными мощностями, трудовыми ресурсами и другими факторами внутренней среды. Для анализа среды составлен ее профиль по обоим направлениям (табл. 6.3), при этом

- оценка важности для отрасли : сильная-3, умеренная – 2, слабая -1;

- оценка влияния на организацию: сильное - 3, умеренное – 2, слабое -1, нейтральное – 0;- оценка направленности влияния: позитивное (+1), негативное (-1).

Анализируя степень важности, определены сильные и слабые стороны ООО «Ростпласткомплект», а также возможности и угрозы со стороны внешней среды с учётом степени важности.

 

Таблица 6.3 - Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия

Факторы среды	Эффективность составляющих среды	Профиль среды	Степень важности (D = А*В*С)
Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)
Внутренняя среда
Маркетинг
Качество продукции		+						+1	+9
Ассортимент			+					+1	+4
Рыночная доля	+							+1	+6
Эффективность продвижения			+					+1	+6
Известность марки	+							+1	+6
Сервис для клиентов		+						+1	+6
Эффективность работы сбытовиков			+					+1	+2
Имидж организации	+							+1	+6
Финансы
Уровень прибыльности		+						+1	+9
Финансовая стабильность			+					+1	+9
Цена акций				+				-1	-2
Производство
Уровень НИОКР		+						+1	+6
Состояние производственных мощностей		+						+1	+6
Возможность своевременных поставок		+						+1	+6
Качество оборудования		+						+1	+9
Производственные издержки				+				-1	-4
Резервы производственных мощностей			+					+1	+6
Использование современных технологий			+					+1
Организация
Организационная структура		+						+1	+6
Формы контроля		+						+1	+4
Квалификация персонала		+						+1	+6
Внешняя среда
Спрос
Потенциал рынка			+					+1	+6
Динамика рынка				+				+1	+6
Характер спроса			+					+1	+6
Конкуренция		+						+1	+6
Уровень рыночной концентрации				+				+1	+1
Степень ценового давления			+					-1	-6
Сила марок конкурентов		+						+1	+4
Ресурсы
Доступность сырьевых ресурсов			+					+1	+6
Макрофакторы
Темпы инфляции			+					-1	-4
Законодательное регулирование			+					-1	-6
Инвестиционная привлекательность					+			+1	+6

 

Рассмотрим возможности и угрозы предприятия, а также его сильные и слабые стороны, используя SWOT – анализ (табл. 6.4).

 

Таблица 6.4 - SWOT – анализ

Внешняя среда     Организация	Возможности 1. Потенциал рынка 2. Конкуренция 3.Характер спроса 4.Доступность сырьевых ресурсов	Угрозы 1.Степень ценового давления 2.Сила марок конкурентов 3.Инвестиционная привлекательность
Сильные стороны 1.Качество продукции 2.Известность марки 3.Финансовая стабильность	В связи с огромным потенциалом рынка, небольшим количеством конкурентов, учитывая требования потребителей и известность марки, предприятию необходимо повышать качество продукции за счёт внедрения системы контроля и испытаний блоков оконных и дверных из поливинилхлоридного профиля.	В связи с финансовой стабильностью необходимо повышать инвестиционную привлекательность предприятия, а, усиливая известность марки, снижать силу марок конкурентов.
Слабые стороны 1.Имидж организации 2.Производственные издержки 3.Эффективность продвижения продукции	С целью повышения имиджа организации и известности марки необходимо оптимальное сочетание коммуникационных стратегий, для доведения до потребителей преимуществ выпускаемой продукции и побуждения их к её приобретению	Информация в данном поле отсутствует, т.к. и слабые стороны организации и угрозы внешней среды преодолимы

 

Таблица 6.5 – Сегментация рынка. Анализ потребителей

Денежный оборот, руб.	Вид деятельности потребителей
Фирмы, занимающиеся строительством	Физические лица
до 100 000	Сегмент 1	Сегмент 2
100 000-1 000 000	Сегмент 3	Сегмент 4
выше 1 000 000	Сегмент 5	Сегмент 6

 

Основная группа потребителей одинарных оконных блоков с одним стеклом – сегменты 2,4,6. Это обусловлено тем, что данный вид продукции отличается от других тем, что он более дешевый и имеет более низкую стоимость. Таким образом, при разработке рекомендаций по улучшению эксплуатационных характеристик необходимо учитывать факторы, влияющие на его использование по каждому из выбранных сегментов.

 

В отношении алюминиевых окон и одинарных оконных блоков с однокамерным стеклопакетом, основное потребление приходится на сегменты 1 и 3. Следует обратить внимание, что основным критерием для потребителей данного вида продукции является цена.

Лидерство в рассматриваемой товарной группе передается дышащим окнам, обладающему похожими характеристиками с одинарными оконными блоками с двухкамерным стеклопакетом, удовлетворяющими требованиям всех рассматриваемых потребителей. Что касается стоимости рассматриваемой продукции, предприятием используется такой инструмент как кредит (сегмент 5).

 

Таблица 6.6 - Модель соответствия качества товара ожиданиям потребителей,

с учетом предлагаемой стратегии маркетинга

 

Наименование продукции (ассортимент)	Доля продукции в общем объеме Производства, %	Состояние спроса (емкость рынка),%	Маркетинговая Стратегия	Стадия ЖЦТ	Параметры (оценка покупателей)*	Средний балл
Соответствие цены качеству	Эргономические свойства	Дизайн	Известность марки продукции
Одинарные оконные блоки с одним стеклом			Уменьшение объема продаж	Спад
Алюминиевые окон			Поддержание отличительных преимуществ	Зрелость					4,75
Одинарные оконные блоки с однокамерным стеклопакетом			Поддержание отличительных преимуществ	Зрелость					4,5
Одинарные оконные блоками с двухкамерным стеклопакетом			Поддержание отличительных преимуществ	Зрелость
Дышащие окна			Расширение сбыта и ассортиментных групп	Рост

 

* Оценка покупателей:

(5 – абсолютная приоритетность, далее в порядке убывания)

Очень хорошая - 5, хорошая – 4, средняя – 3, плохая – 2, очень плохая – 1

 

Используя относительную долю рынка и темп роста рынка, Бостонская Консалтинговая Группа (БКГ), предлагает рассмотреть каждый вид продукции как стратегическую бизнес-единицу (СБЕ). Адаптируя этот подход к продукции ООО «Ростпласткомплект», предлагаем следующую таблицу.

 

 

Таблица 6.7 - Возможные стратегии маркетинга

Стратегия дифференцированного маркетинга с избирательной специализацией*	Выпускаемая продукция
Одинарные оконные блоки с одним стеклом	Алюминиевые окна	Одинарные оконные блоки с однокамерным стеклопакетом	Одинарные оконные блоками с двухкамерным стеклопакетом	Дышащие окна
«Собака»	«Звезда»	«Звезда»	«Звезда»	«Дойная корова»

* Дифференцированный маркетинг – маркетинговая стратегия, рассчитанная на несколько сегментов, для каждого из которых разрабатывается свой набор маркетинговых мероприятий. ООО «Ростпласткомплект» выбирает несколько целевых потребительских групп и разрабатывает отдельное предложение для каждого сегмента, используя избирательную специализацию (несколько сегментов, привлекательных с точки зрения целей и ресурсов).

Конкурентный анализ

Согласно исследованиям М.Портера, состояние конкуренции на рынке характеризуется пятью конкурентными силами:

- соперничество среди конкурирующих продавцов;

- конкуренция среди товаров-заменителей (субститутов);

- угроза появления новых конкурентов;

- экономические возможности покупателей;

- экономические возможности продавцов.

По мнению Портера, предприятие располагает следующими возможностями для конкурентной борьбы: ценовое лидерство (низкая себестоимость за счет масштаба), дифференцирование (уникальное предложение) и фокусирование (специализация малых предприятий на жестко определенных рынках). Целью рассматриваемой модели является обеспечение эффективного управления ресурсами предприятия в конкурентной среде. Однако недостаточно только определить силы, конкурирующие на рынке. Необходимо выявить факторы конкурентной борьбы, оценить силу их влияния и разработать механизм действенной стратегии. В качестве обобщенного показателя, способного отразить результаты конкурентной борьбы, мы определяем долю рынка (табл. 6.8).

Таблица 6.8 - Шкалирование позиции предприятия в зависимости от занимаемой доли рынка

Доля на рынке, %	Выше 40%	20 - 40%	10 – 20%	Менее 10%
Роль в конкуренции	Лидер рынка	Претендент на лидерство	Последователь	Занявший рыночную нишу
ООО «Ростпласткомплект»	-	Горизонт	-

 

Маркетинговый анализ деятельности предприятий по производству металлопластиковых окон (таблица 6.9) показал, что основной существующий конкурент «Горизонт» в рассматриваемый период времени является последователем, у которого доля рынка 10 - 20%. Место лидера на рынке занимает ООО «Ростпласткомплект», у которого 80% доля рынка. Претендентов на лидерство в данный период времени пока нет.

С позиции маркетинга у обоих предприятий качество продукции высокое, одинаковая продуктовая группа - металлопластиковые окна из ПВХ профиля, так же предприятия схожи в ценовой политике – стратегия средней цены. Что касается маркетинговой стратегии, у лидера рынка – дифференциация, лидерство по полным затратам, а у последователя – дифференциация. Распределение продукции у предприятий осуществляется методом прямой транспортировки и методом использования оптовых баз. ООО «Ростпласткомплект» использует в политике продвижения рекламы, прямой маркетинг, а компания «Горизонт» - рекламы и стимулирование сбыта.

Таблица 6.9 - Маркетинговая деятельность

1. Направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия: производство металлопластиковых окон
2. Продуктовая группа. (Описание продукта.): Блоки оконные и дверные из поливинилхлоридного профиля
Конкурент	ООО «Ростпласткомплект»	«Горизонт»
Доля рынка, %		10-20
1. Продуктовая группа	Окна и двери из ПВХ профиля	Окна и двери из ПВХ профиля
2. Качество продукта	Высокое	Высокое
3. Маркетинговая стратегия	дифференциация, лидерство по полным затратам	Дифференциация
4. Ценовая политика	Стратегия средней цены	Стратегия средней цены
5. Сбытовая политика (каналы распределения)	Метод прямой транспортировки и метод использования оптовой базы	Метод прямой транспортировки и метод использования оптовой базы
6. Политика продвижения	Реклама, прямой маркетинг	Реклама, стимулирование сбыта

* Дифференциация (концентрация усилий на создание продуктов, обладающих свойствами, отличающими их в лучшую сторону от конкурентов).

Лидерство по полным затратам (достижение наименьших издержек производства, позволяющих установить более низкие цены, следствием чего является завоевание большей доли рынка).

* Метод прямой транспортировки – это прямая транспортировка с завода в магазины.

Преимущества:

· Широко используется при перевозках на близкие расстояния.

· Даёт возможность доставки товаров в строгом соответствии с графиком, установленным магазинами.

Недостатки:

· Возрастает количество автотранспорта, нагрузка на платформы, усложняется приёмка товара.

· Снижается КПД транспортировки в целом, растут расходы на неё.

Метод использования оптовой базы – транспортировка с завода на оптовую базу, с базы в магазины.

Преимущества:

· Широко используется при перевозках на дальние расстояния.

· Позволяет существенно сократить расходы на транспортировку в целом.

Недостатки:

· Возникает необходимость в перегрузочных работах на оптовых базах