Групповые нормы и ценности

В групповой динамике работает механизм, который в значитель­ной степени способствует сохранению стабильности и целостности группы,— социальный контроль. Он осуществляется наоснове со­блюдении групповых норм и ценностей.

Давно известно, что любая группа, поддерживая свое единство, устанавливает контроль за поведением своих членов. Первым эта­пом проведения такого контроля становится выработка определен­ных норм и ценностей, которых должны придерживаться все члены группы, если хотят к ней принадлежать.

Групповая норма — это некоторое правило, стандарт повеления в группе. Именно групповые нормы регулируют процессы групповой динамики. Групповые нормы и социальный контроль возникают потому, что:

1) любая группа стремится к сохранению своей целостности;

2) любая группа стремится кстабильности;

3) общие цели требуют довольно единообразного поведения как средства достижения этих целей.

Групповые нормы есть продукт взаимодействия людей в группе. Но они могут возникать как навязанные сверху, особенно в рамках формальных организаций.

Кроме того, нужно понимать, что группа не устанавливает нормы для всех ситуаций, в которых может оказаться. Поведение членов группы регулируется только в значимых для группы ситуациях. Именно поэтому каждый человек имеет определенную свободу поведения в своей группе и возможность отклоняться от общепринятых образцов.

Групповые нормы могут не только прилагаться к значимым ситуациям, но и регламентировать реализуемые в группе роли, т. е. выступать как ролевые стандарты поведения.

Групповые нормы различаются также и по степени принятия их группой: некоторые нормы одобряются практически всеми членами группы; другие же находят поддержку только у незначительного меньшинства.

М. Мескон в «Основах менеджмента» разделяет нормы на положительные и отрицательные. Положительные нормы поощряют, по­ведение, направленное на достижение групповых целей, преданность организации, стремление выпускать качественную продукцию, поддерживать среди работников дух сотрудничества и взаимопомощи. Отрицательные нормы, напротив, одобряют низкую производительность труда, прогулы, неконструктивную критику и т п.

Существует классификация групповых норм, которая также приводится М. Месконом: гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, коллективный труд, планирование, контроль, профессиональная подготовка кадров, нововведения, отношения с заказчиком, защита честности.

Каждый менеджер может проанализировать, какие конкретные групповые нормы преобладают в его коллективе и насколько они способствуют решению производственных задач.

 

43. Конформизм и нонконформизм в группе.

Одним из основных механиз­мов групповой динамики, за счет которого группа формируется и может стабильно функционировать, является механизм конфор­мистского поведения.

Когда говорят о феномене конформистского поведения, то имеют в виду факт согласия личности с мнением группового большинства.

С феноменом конформизма любой человек сталкивается с раннего детства, когда ему прививаются определенные нормы поведения — что хорошо и что плохо — и он должен с этими нормами соглашаться.

Известно, что люди в разной степени поддаются групповому давлению. Одни его принимают с легкостью (их называют конформистами), другие достаточно критически относятся к мнению боль­шинства (их называют нонконформистами). Но из каких бы людей ни состояла конкретная группа, в ней всегда присутствует элемент конформизма, или группового давления.

Этот феномен давно получил свое объяснение в литературе. Дей­ствительно, группа вынуждена «давить» на своих членов для того, чтобы:

1) сообща быстрее достичь своих целей;

2) помочь этим сохранить себя как целое;

3) помочь членам группы понять, что нужно группе в данный момент;

4) помочь членам группы понять свое отношение к группе в конкретной ситуации;

5) помочь членам группы сформулировать коллективное мнение, в соответствии с которым можно действовать.

 

Группа обладает такой мощной способностью к дав­лению или даже к подавлению индивидуального мнения, что далеко не всем людям удается ей противостоять.

Но разные люди в различной степени под­даются групповому давлению в силу неодинаковой представленности у них такого личностного качества, как конформность. Степень согласия с группой зависит от ситуации, групповой задачи, собственной компетентности в проблеме и даже от половозрастных особенностей.

 

Конформизм является одним из главных механизмов, который определяет особенности групповой ди­намика в конкретном коллективе. И соответственно возникает воп­рос: конформизм — это хорошо или плохо?

 

Однозначно наэтот вопрос вряд ли можно ответить, так как известно, что и конформизм бывает разный, и группе приходится решать разные задачи. Но все же на первых порах формирования группы без него нельзя выработать общие нормы и ценности, пра­вила поведения и работы. Еслиэтого не будет, то группу трудно сохранить как полноценное образование.

Известно,что если не работает механизм конформизма, то груп­пой невозможно управлять в экстремальных ситуациях, где требует­ся четкое знание своей роли и подчинение человеку, ответственному за эту ситуацию.

Но в повседневных условиях конформизм, особенно внутрен­ний, ведет зачастую к застою и даже к регрессии группы. Такое групповое единомыслие значительно обедняет информацию, кото­рой могла бы располагать группа, снижает набор свежих идей и, как следствие, проблемы решаются с меньшей эффективностью.

Поэтому опытный менеджер, добиваясь от группы одобрения определенных норм и правил, никогда не настаивает на быстром достижении единодушия в решении профессиональных задач.

 

 

44. Власть и личное влияние.

Управление персоналом состоит в использовании коммуникаций и личного влияния, чтобы ориентировать действия подчиненных на ре­ализацию планов организации.

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индиви­да. (Сравните с определением силы в физике: сила является причи­ной изменения состояния покоя или равномерного прямолинейного движения тела).

Итак, в механике для изменения состояния тела необходимо при­менить силу, в управлении для изменения состояния поведения ин­дивида, по аналогии, также необходимо применить силу. Такой си­лой в управлении является власть.

Власть — это возможность влияния на поведение других. Власть может проявляться в самых разных формах. Можно говорить о влас­ти грубой силы, власти примера, власти просьбы, власти идеи. Власть всегда основана на зависимости одного индивида от другого. Но вместе с тем нельзя понимать власть как возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица.

Объем власти, который имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью - зависимости от другого лица.

Иными словами, менеджер обладает властью давать задания под­чиненным, устанавливать оплату их труда, вводить различные системы стимулирования, предоставлять определенные социальные блага и т.п. Но и подчиненные имеют власть над менеджером, поскольку он зависит от них в таких вопросах, как предоставление информа­ции, обеспечение требуемого качества выполнения задания, поддер­жка тех или иных действий и решении руководителя и т. д.

Умный менеджер старается поддерживать разумный баланс власти, достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленности и затем непокорности.

Следовательно, руководитель должен четко осознавать, что подчиненные часто тоже обладают властью. Поэтому использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызывать у подчиненных та­кую реакцию, при которой они захотят реально продемонстрировать свою собственную власть, что может привести к весьма негативным и даже опас­ным последствиям.

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходи­мо иметь "корни", основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для обла­дания властью необходимо обладать возможностью держать под своим конт­ролем что-либо важное для исполнителя, то, что обусловит его зависимость от вас и заставит его действовать так, как желаете вы. Это "что-то" есть у каж­дого из нас. Это — потребности. Власть основывается на обращении к ак­тивным потребностям исполнителя.

 

45. Формы власти.

Власть может проявляться в самых разнообразных формах. Из них, наиболее часто, встречаются следующие:

1. Власть, основанная на принуждении или страхе.Это одна из самых неэффективных форм, так как ее действие может вызвать только кратковременный результат. Вся история развития человечества свидетельствует, что нельзя достигнуть высокой эффективности основываясь на страхе или принуждении. Но это не значит, что данную форму власти не следует, применять, наоборот, в ряде случаев менеджер обязан применить, такую форму власти по отношению к нерадивым работникам - естественно, в сочетании с другими формами воздействия.

2 Власть, основанная на вознаграждении. Это одна из самых старых и наиболее эффективных форм воздействия на исполнителей Дело в том, что она не вызывает противодействия у подчиненных. Но менеджер должен очень умело сопоставлять результаты труда, ожидание подчиненного на вознаграждение с величиной реального вознаграждения, поскольку нарушение такого баланса может привести в дальнейшем к снижению производительности труда у подчиненного. Неоправданные, чрезмерные ожидания исполнителя долж­ны в деликатной форме пресекаться.

— вознаграждения, когда влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность исполнителя или же доставить удовольствие;

—экспертная власть предполагает ситуацию, когда влияющий имеет право отдавать приказания, а исполнитель считает долгом — подчиняться ему. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что под­чинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законную власть часто называют традиционной властью. Она действенна, когда подчи­ненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользу­ются законной властью, потому что им делегированы правовые полномочия управлять другими людьми (работниками).

- Рациональная власть основана как на законных основах, так и на способ­ностях людей, которые занимают высокое положение, отдают распоряжения и требуют покорности. Директора предприятий, ректоры университетов име­ют рациональную власть, которая оправдывается законом.

- Традиционная власть, в отличие от рационально-легитимной, основана на святых традициях, общепризнанных принципах и идеях. Власть родителей в семье, власть монархов, королей и т. п.

- Харизматическая власть основана на признании людьми святости, му­жества или на благородном поведении личности. В отличие от других видов, харизматическая власть имеет явно выраженный индивидуальный характер и непосредственно связана с конкретным человеком. Различные формы власти — это своего рода инструменты, с помощью ко­торых руководитель может заставить, убедить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы и неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Существует и другая классификация форм власти.

Утилитарная власть - это воздействие посредством силь­ных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит "то-то", то получит "это".

Авторитарно-нормативная власть - законная власть. Ис­полнитель верит, что влияющий имеет право отдавать при­казания, а его долг - строго их выполнять.

Объединенная власть - власть группы. Эта власть ог­ромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нор­мы и культуру организации.

 

 

46. Способы управленческого влияния на подчиненных.

Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Конкретные способы влияния весьма разнообразны, выделились две большие группы управленческого влияния - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "заражение" и подражание.

 

"Заражение"- это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менед­жер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "зара­жение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заим­ствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабо­вольные люди, а также лица с недостаточно развитым само­стоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто слу­жит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на под­чиненных является бездоказательным и неаргументирован­ным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т. п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием - активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчи­ненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положе­ния. В этот момент он готов следовать любому совету руководи­теля. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение как форма влияния представляет собой эффективную переда­чу своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо до­пускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может умень­шить возможность руководителя действовать. Например, даже при условии, что руководитель обладает полномочиями для внедрения новой организаци­онной структуры без согласования с подчиненными, все же правильней и практичней выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желатель­ны. Активно добиваясь поддержки, руководитель оказывает сильное воздей­ствие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель испытыва­ет потребность в знаниях и авторитете, сила влияния руководителя путем убеждения возрастает. Чтобы добиться влияния путем убеждения, руководи­тель может пользоваться логикой или эмоциями. При выборе аргументов руководитель должен учитывать интеллектуальный уровень подчиненных: они не должны быть слишком сложными, но и не должны быть упрощенны­ми. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоре­чить системе ценностей его подчиненных.

Влияние путем убеждения содержит в себе как сильные, так и слабые стороны. Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-то, требуется, очевидно, боль­ше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный юридической (за­конной) властью, основанной на принуждении, традиции, силе примера. Влия­ние путем убеждения имеет чаще всего одноразовое действие и не означает отказа от использования других инструментов влияния.

 

47. Современное понятие руководителя и его типы.

Руководителем считается лицо, направляющее и координи­рующее деятельность исполнителей, которые обязаны ему подчи­няться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель берет на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы. Основная же его за­дача состоит в том, чтобы организовать ее выполнение силами под­чиненных, контролировать, оценивать, вознаграждать их труд.

В соответствии с современными представлениями работа руко­водителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых:

1) стратегическая - заключается в постановке целей, разработ­ке стратегии и планировании и в обычных условиях считается главной;

2) экспертно-инновационная - в процессе се реализации руководитель знакомится с последними достижениями НТР, организует работу над созданием и внедрением новых видов про­дукции и услуг, консультирует подчиненных;

3) административная, объединяющая целый ряд подфункций: — контрольную (оценка результатов деятельности, проведе­ние необходимой корректировки);

- организационную (распределение среди исполнителей пол­номочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.);

- координационную (организация взаимодействия работни­ков);

- кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала);

- стимулирующую, (воздействиена поведение исполнителей, их поощрение и наказание).

4) коммуникационная (проведение совещаний и переговоров, прием посетителей, распространение информации и т. п.);

5) социальная (создание благоприятного морально-психоло­гического климата, поддержание традиций и норм поведения, ока­зание помощи подчиненным и пр.).

Официальные права и обязанности руководителей регламенти­руются уставом организации, положениями о ней или о структур­ных подразделениях.

Помимо официальных обязанностей, закрепленных в этих до­кументах, руководители имеют по отношению к своим подчинен­ным и неофициальные.

Они состоят в справедливом и уважительном отношении к ра­ботникам, заботе об их личных проблемах, здоровье, успехах, взаи­моотношениях в коллективе; оказании им при необходимости все­сторонней помощи, вплоть до взятия иногда на себя их вины.

Все это очень важно, поскольку на практике не только подчи­ненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, их знаний, умения работать, готовности исполнять его распо­ряжения и неофициальные просьбы.

Кроме того, руководитель зависит также от своих коллег, на­чальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в со­стоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно выделяют руководителей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором функций и возможностей.

К высшему звену относятся руководители организации и их за­местители (председатель и члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров). Они определяют миссию, цели и политику и основные стандарты дея­тельности фирмы, ее структуру и систему управления, представи­тельствуют на переговорах с государственными органами и глав­ными контрагентами.

Их обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, за­датков политика, дипломата, которые в одном лице практически никогда не совмещаются.

Поэтому в крупной организации первые руководители едино­лично уже не могут принимать все решения и, отвечая за все, пере­ходят к руководству процессом их выработки в составе команды.

Первый руководитель (главный администратор)занимает свою должность на основании контракта с собственником (госу­дарством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность.

В его обязанности входит организация работы в рамках, определяемых законо-

Руководители среднего звена (основных подразделений) на­значаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных - заданий и сохранность вверенного им имущества.

проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии произ­водства, условий труда, соблюдению произволе геенной, технологической, трудо-

Низовой уровень управления- технический, обеспечивающий нормальное осуществление технологических процессов и стабиль­ную работу персонала.

Низовые руководители распределяют задания, разрабатывают графики работы, организуют и координируют труд подчиненных; обеспечивают условия выполнения ими производственных заданий; контролируют соблюдение их сроков, рациональность использования оборудования, материальных ресурсов, производственную дисциплину, технику безопасности; содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарные взыскания, делать соответствующие представления руководству подразделений и организаций.