ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Герберт Саймон

(Herbert A. Simon)

Герберт Саймон – выдающийся американский ученый в области политических и социальных наук. Он оказал заметное влияние на мышление и практику во многих областях. Его карьера началась с работы в публичной администрации и исследования операций. В результате работы в ряде университетов его интересы расширились на все аспекты администрации. Он является профессором вычислительных наук и психологии в университете Карнеги-Мелана в Питербурге, где он и его коллеги были вовлечены в фундаментальные исследования процесса принятия решений с использованием компьютеров для моделирования человеческого мышления. Выдающийся интеллектуальный вклад Герберта Саймона получил общественное признание в 1978 году, когда ему была присуждена Нобелевская премия по экономике.

Согласно Саймону, менеджмент равнозначен «принятию решений», и его наибольшее внимание было сосредоточено на анализе того, как решения принимаются и как они могут приниматься более эффективно.

Он описывает три стадии всего процесса принятия решений:

· Поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений – разведывательная деятельность (слово используется в военном смысле).

· Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности – проектная деятельность.

· Выбор определенного курса деятельности на возможных – это деятельность по выбору.

Вообще говоря, разведывательная деятельность предшествует проектированию, проектирование предшествует выбору. Но последовательность стадий может быть гораздо сложнее. Каждая стадия сама по себе может представлять сложный процесс принятия решений. Стадия проектирования может потребовать новую разведывательную деятельность. Задачи на любой стадии могут породить серию подзадач, которые в свою очередь потребуют разведывательной, проектной деятельности и выбора. Тем не менее, в процессе выработки организованного решения эти три стадии могут быть обнаружены.

Выполнение решений также относится к процессу принятия решений. Так после принятия политического решения исполнители, которые должны его выполнять, встречаются с совершенно новым набором задач, включающим выработку решений. Исполнительная политика приводит к более детальной политике. Согласно Саймону существенно, что все действия менеджера представляют собой процесс принятия решений.

На основании чего менеджеры принимают решения? Традиционная экономическая теория предполагает полную рациональность. Их модель представляет собой «экономического человека», который имеет дело с реальным миром во всей его сложности. Он выбирает рационально определенный лучший курс действий из возможных с целью максимизировать прибыль. Но очевидно, что эта модель отличается от реальности. Мы знаем, что в человеческом мышлении и поведении присутствует большой нерациональный элемент.

Потребность в административной теории вызвана именно практическими ограничениями человеческой рациональности. Эти границы рациональности не статичны, а зависят от окружения организации, в котором происходят процессы индивидуального принятия решений. Таким образом, задача администрации заключается в создании такого окружения индивидуума, которое приближало бы практическое принятие решений к рациональному, что оценивается с точки зрения целей организации.

Вместо «экономического человека» Саймон предложил модель «административного человека». Когда «экономический человек» максимизирует, т.е. выбирает наилучший курс из возможных, то административный человек ищет курс, который удовлетворителен или достаточно хорош. В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительными упрощениями ситуации. Он принимает во внимание только то относительно небольшое количество факторов, которое он способен охватить. «Большинство случаев принятия решений человеком, как индивидуальных, так и организационных, связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с открытием и выбором оптимальных альтернатив».

Большинство решений связаны не с поиском острейшей иглы в стоге сена, а с поиском иглы, достаточно острой, чтобы шить. Таким образом, «удовлетворительно работающие» администраторы обходятся без поиска всех возможных альтернатив и могут пользоваться относительно простыми принципами здравого смысла.

С точки зрения бизнеса они не ищут «максимальную прибыль», а «удовлетворительную прибыль», не «оптимальную цену», а «справедливую цену». Их жизнь намного проще. Какие техники принятия решений являются приемлемыми? При обсуждении этой проблемы Г. Саймон вводит различия между двумя полярными типами решений: запрограммированными и незапрограммированными решениями. Эти понятия не являются взаимно исключающими, но составляют непрерывное множество от полностью запрограммированных решений на одном конце до полностью незапрограммированных решений на другом. Решения запрограммированы в той степени, в которой они повторимы и рутинны, и выработаны определенные процедуры для их обработки. Примером могут быть решения, связанные с обработкой покупательских заявок, с определением выплат больным работникам и с выполнением любой другой работы.

Решения незапрограммированны в той степени, в которой они новые и неструктуированные, или когда не существует отработанных методов решения проблем. Это возможно, когда такие проблемы прежде не встречались, или потому что они являются особенно сложными или важными. Примером могут служить решения, связанные с введением нового производства, проведение значительного сокращения штатов или переезд на новое место. Все эти решения являются незапрограммированными, хотя и включают многие запрограммированные подзадачи, так как организация не имеет детальной стратегии по реакции на подобные ситуации, и решение будет зависеть от общей способности к интеллектуальному принятию решений.

Люди способны действовать интеллектуально во многих новых или сложных ситуациях, но они, скорее всего, действуют недостаточно эффективно. Стоимость применения незапрограммированных решений в областях, где могут быть использованы специальные программы и процедуры, по-видимому, высока и организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений. Традиционные техники программирования принятия решений: привычки, включающие знания и опыт, конторские рутинные операции и стандартные процедуры работы; организационная структура и культура, т.е. ее система обычных надежд, хорошо определенные информационные каналы, установленные подцели, и т.д.

Традиционные методы обращения с незапрограммированными решениями основаны на отборе и обучении персонала, который обладает рассудительностью, интуицией и творческим подходом. Эти методы развивались на протяжении тысячелетий. Строительство пирамид должно было включать использование многих из них. Но со времен Второй Мировой Войны, по утверждению Саймона, произошла революция в методах принятия решений, сопоставимая с изобретением механических приводов в производстве.

Эта революция стала возможна благодаря применению таких методов, как математический анализ, исследование операций, электронная обработка данных, информационные технологии и компьютерное моделирование. Сначала это использовалось для полностью программируемых операций (например, математических вычислений, бухгалтерских расчетов), что прежде рассматривалось как сфера деятельности клерков. Но больше и больше элементов рассудительности (преимущественно незапрограммированных и относящихся к области деятельности средних менеджеров) в настоящее время можно включить в запрограммированные процедуры. Решения по управлению капиталом и производством были на переднем крае этого развития.

С успехами компьютерной технологии более сложные решения будут становиться программируемыми. Даже совершенно непрограммируемое решение, которое делается однажды, может быть получено с использованием компьютерных технологий путем построения модели исследуемой ситуации. Затем могут быть смоделированы различные способы действий и оценены их эффекты. «Автоматические фабрики будущего, – как утверждает Саймон, – будут работать на основе программируемых решений, производимых в автоматизированных офисах».

Библиография

Simon H. A., Administrative behavior. 2-nd eds, Macmillan, 1960.

Simon H. A., The new science of management decision. Harper and Row, 1960.

Simon H. A., The shape of automation. Harper and Row, 1965.

March J. G., Simon H. A. Organization. Wiley, 1958.

Чарльз Линдблом

(Charles E. Lindblom)

 

Чарльз Линдблом длительное время был профессором экономики и политических наук в Йельском университете и являлся директором Йельской организации социальных и политических исследований. Он занимал много разных академических и политических постов, включая и пост экономического советника Миссии американской помощи в Индии.

Линдблом изучает вопрос, как должны приниматься решения, и как они принимаются. Его описание и объяснения принятия решений построены преимущественно с точки зрения общественной администрации и политических систем, но они охватывают все формы организаций. Как администраторы и менеджеры, а в действительности все те, кто встречается с существенными решениями, подходят к этому: с корня или с ветвей?

Линдблом рассматривает для примера общественную политику. Администратор должен сформулировать политику относительно инфляции (для простоты это может быть директор по маркетингу, формулирующий ценовую политику фирмы).

Чтобы добраться до корня (первопричины) явления можно попытаться перечислить все возможные переменные, как бы много их ни было, такие как: прогнозируемый уровень занятости, разумные коммерческие прибыли, защита сбережений, стабильные курсы обмена и так далее. Затем можно попробовать подсчитать, насколько изменение одной из этих переменных приведет к изменению любой другой. Сделав это, администратор может попробовать оценить альтернативные результаты фактически бесконечного количества возможных комбинаций. Для этого потребуется собрать гигантское количество информации. Возможно, потребуется пересмотреть основу теории от тотально централизованного планирования с одной стороны, до абсолютно свободного рынка с другой. Информация и альтернативы, даже если они смогут быть собраны, окажутся за пределами постижимого.

Или, вместо этого, администратор мог бы оставить старую политику с относительно простой целью, используемой во времена стабильных цен. В этом случае большинство социальных ценностей может быть исключено из рассмотрения, внимание может быть уделено только тому, что прямо непосредственно применимо. При этом сравнивалось бы только ограниченное количество альтернатив, в большинстве уже знакомых по предыдущим случаям, и удалось бы избежать обращений к теориям и фундаментальным проблемам. Затем можно принять временное решение, которое будет иметь частичный успех.

Первый из выше описанных подходов к принятию решений стремится к рациональному дедуктивному идеалу. При этом требуется, чтобы все значимые величины были установлены и определены достаточно точно, чтобы расставить их в порядке приоритетов, чтобы затем были выведены принципы, позволяющие определить, какая информация необходима для сравнения каждой из возможных политических альтернатив с любой другой, чтобы полная информация по каждой была получена и чтобы логические дедуктивные вычисления приводили к лучшей альтернативе. Это идеал науки – полностью дедуктивная система, перенесенная в область ценностей и приложений. На первый взгляд, это соответствует разумным представлениям об осмотрительности и всесторонности. При этом используются современные методы – операционные исследования, системный анализ, ППБ (планирование – программирование – составление бюджета) и подобные им. При их использовании создастся синоптический подход к принятию решений.

Однако трудно найти пример синоптического подхода. Его защитники не могут указать, где он был использован. Это в большей степени идеал, нежели нечто действительно выполнимое, потому что этому подходу не удается адаптироваться к реальным, вызывающим затруднения характеристикам решений, к лицам, принимающим решения, и к процессу принятия решений.

Лицам, принимающим решения, требуется способ решения, который принимает во внимание эти характеристики. Они встречаются с ситуациями, когда полное множество значений и различий в их формулировках не позволяют их исчерпывающим образом перечислить. Действительно, если бы такая попытка перечисления была сделана, то ценности и приоритеты могли бы при этом измениться. Это может быть бесконечным. В любом случае из-за различных интересов при любом, решении процесс принятия решений должен происходить путем согласования всесторонних потребностей и, таким образом, должен приспосабливаться (но не обязательно удовлетворять) к множеству различных интересов и не может оценивать с явным приоритетом одни решения относительно других.

Лицам, принимающим решения, также требуется способ решения, соответствующий их собственным ограниченным способностям (см. Саймон). Они не в состоянии работать с потоком информации и альтернатив, применяемых при синоптическом подходе. Как говорит Линдблом, «разум избегает всеобщности». На практике едва ли их умственные способности настолько преувеличены при обычной неполноте и неадекватности информации, если только стоимость выяснения всего необходимого не будет невыносимой. Далее, предположение, состоящее в том, что все, что требуется узнать, является ограниченным и может быть выяснено, также предполагает, что факты и оценки занимают отдельные места, хотя в действительности это не так, и они не являются раздельными.

Различные факты привлекают внимание к различным оценкам, а оценки заново интерпретируют факты. Кроме того, системы переменных, с которыми приходится работать принимающему решение, не могут быть закрыты для использования окончательного анализа, требуемого синоптическим подходом, так как они участвуют и дальнейших взаимодействиях в подвижных и открытых системах. Проблемы возникают и расширяются в различных формах.

Таким образом, стратегия принятия решений, которая обычно используется аналитиками и людьми, принимающими решение, не является синоптической. Линдблом обозначает то, что они делают, как стратегию раздельных приращений, как способ работы путем последовательных ограниченных сравнений, что сильно отличается от синоптического подхода, требуемого рациональным дедуктивным идеалом.

Хотя раздельные приращения и не могут быть единственным способом адаптации, который используется при столкновении с практическими трудностями принятия решений, Линдблом предполагает, что это наиболее преобладающий способ. Он вносит изменения в маленьких приращениях путем раздельных или некоординируемых процессов. (Приращение это «маленькое изменение важной величины», но нет четкой границы между приращениями и неприращениями, что является фактором непрерывного множества). Производится неопределенная и, по-видимому, неупорядоченная серия маленьких движений от болезненных точек дня по направлению к определенным целям. При этом многие аспекты и проблемы, по-видимому, остаются недостижимыми.

В сумме, теория раздельных приращении характеризуется приращением, ограниченностью, ориентацией на средства, реконструктивизмом, серийностью, практичностью и фрагментарностью.

Вместо рационального поиска всех возможностей, аналитик или человек, принимающий решение, упрощает проблему, оставляя только те области, в которых обстоятельства при условии их изменения, могут различаться. Изменения в этих областях, которые, таким образом, вполне могут быть понятными, проверяются, и рассматривается только ограниченное количество альтернатив. Более того, задача становится более выполнимой, т. к. рассматривается только ограниченное число последствий каждой альтернативы. Более отдаленные или не поддающиеся учету возможности остаются вне рассмотрения, даже при их важности, так как их включение может препятствовать принятию решений вообще.

Если обычный взгляд подразумевает, что средства ориентированы на достижение результатов, стратегия раздельных приращений, сравнительно ориентированная на средства, подразумевает обратное. Результаты приспосабливаются к средствам. Используются оба взаимосвязанных пути. Так, если для достижения промежуточной цели требуются средства с возрастающей ценой, то могут быть использованы как другие средства, так и цель может быть изменена так, чтобы ее можно было бы достичь более простыми способами. Цели могут быть подогнаны к осуществляемой политике, в такой же степени как и политика к целям. Это объединено по четвертой характеристике стратегии, ее активной реконструктивной реакции. Информация пересматривается и заново интерпретируется, планы составляются заново и оценки модифицируются. Это происходит непрерывно. По мере изучения проблем, они изменяются.

Очевидно, что последовательные процедуры этой стратегии состоят из длинных цепей изменений политики. Осуществляются нескончаемые серии атак на более или менее постоянные, хотя может быть медленно изменяющиеся проблемы. Эти проблемы редко «решаются», а только облегчаются. Человек, принимающий решения, не ищет некоторые иллюзорные «решения», а вместо этого ищет соответствующие шаги в сериях, которые, вероятно, могут продолжаться. Таким образом, стратегия имеет ориентацию на лечение, определяет болезненные ситуации, из которых надо выходить, а не определяет цели, к которым необходимо двигаться. Улучшения там и здесь предпочитаются большим целям.

Наконец, стратегия раздельных приращений фрагментарна с той точки зрения, что анализ и оценка идут друг за другом в разное время или одновременно во многих местах. В области политики правительственная политика может изучаться в разное время в различных правительственных департаментах или агентствах, в университетах, в частных фирмах и учреждениях (так, например, политика одной фирмы может рассматриваться и различных ее отделах, ее основными покупателями и ее банкирами). В то время как синоптический подход предполагает попытки рационально координировать эти усилия, стратегия раздельных приращений допускает недостаток согласованности в результатах и обмен на преимущества разнообразия. Один может найти то, что другой потерял. Чрезмерно контролируемый подход может проглядеть потенциально полезные, разнообразные источники.

Этими несколькими путями стратегия раздельных приращений уменьшает проблему по масштабу. Она ограничивает информацию, ограничивает выбор и сужает горизонты так, что что-нибудь может быть сделано. Что будет пропущено сейчас, может быть сделано позже. Стратегия признает различные оценки, но не поощряет непримиримость участвующих людей из-за ее реконструктивной натуры, избегающей правил и принципов, которые, если определены, заставляют фирму придерживаться определенных позиций.

В результате получается то, что Линдблом назвал наукой довести кое-как до конца – практическая и запутанная адаптация к невозможности достижения синоптического идеала. Как он говорит, администраторы часто предпочитают возможность вылететь со своего места, чем попытаться следовать советам теоретиков.

Раздельные приращения – это рабочая стратегия и не является полным отрицанием синоптического метода. Его дефекты имеют свои положительные стороны, что позволяет прагматично использовать его. На первый взгляд стратегия выглядит консервативно. Она предполагает маленькие изменения, которые не имеют далеко идущих последствий. Также могут потребоваться радикальные изменения. Тем не менее, Линдблом указывает, что логически возможно производить как можно быстрее изменения за счет частых маленьких шагов, поскольку это может быть более эффективно, чем использование менее частых шагов.

Каждый шаг приращения может быть относительно прост, так как он не связан с далеко идущими последствиями, и, по крайней мере, это шаг, который может быть предпринят, тогда как использование полного синоптического подхода может привести к выводу, что не следует даже начинать, что вообще не приведет ни к какому движению.

Библиография

Lindblom Ch. The science of muddling through // Public Administration Review. Vol. 19, 1959. Pp. 79-88.

Lindblom Ch. The policy-making process, Prentice-Hall, 1968.

Lindblom Ch., Braybrooke D. A Strategy of decision, Free Press, 1963.

Lindblom Ch., Cohen D. Usable knowledge: social science and social problem solving. Yalе University Press, 1979.

 

Мишель Круазье

(Michel Crozier)

 

Специфически французский взгляд на организации, представленный Мишелем Круазье, основан на его французском происхождении, жизни во Франции и многократных посещениях США. Пребывание вне Франции позволило ему посмотреть со стороны на собственное общество. Он является директором Центра Социологии Организаций в Париже, действующего под покровительством Национального Центра Научных исследований (CNRS), и автором множества работ, опубликованных во Франции. Его исследования охватывают множество организационных, административных и социальных проблем, но акцент сделан на изучение общественной администрации и государственных предприятий. Он получил начальное социологическое образование в США и провел много времени, работая в Стэнфорде и Гарварде.

Хотя идеи Круазье возникли при проведении исследований во Франции, они дают глубокое понимание бюрократии в любом обществе. Круазье считает, что бюрократия – не монолитная рациональная структура, а система, предоставляющая, несмотря на все попытки контроля, индивидуумам и группам определенное пространство для маневра. В действительности, возникает постоянное взаимодействие между системой и ее участниками.

Этот взгляд отчетливо представлен в концепции «cиловой» игры. Организация представляется как постоянно взаимодействующая совокупность силовых игр – «ансамбль игр». Это не только красочный образ. Игры совершенно реальны для представителей организаций. Действительно, организация – не столько результат разумного проектирования, сколько продукт «жизнедеятельности» игр. Игры обеспечивают каналы для силовых воздействий, объединяют, примиряют членов организации с принуждением, обусловленным их местом работы.

Игры проводятся между многими группами партнеров, например, между начальниками и подчиненными, между менеджерами и рабочими, или между отделами и секциями. Игроки используют различные стратегии, определяющие их действия. Руководители могут следовать стратегии «разделяй и властвуй». Подчиненные могут следовать оборонительной стратегии для защиты возможности действовать самостоятельно на основе имеющегося у них опыта, для освобождения от вмешательства руководителя и его новых распоряжений. Некоторые группы, такие как ремонтные инженеры, могут следовать консервативной (или агрессивной) стратегии в области технической модернизации и т.д. Ансамбль силовых игр Круазье называет стратегической моделью организации.

Игроки хотят достичь своих целей, но в этом им препятствуют другие команды. Хотя игроки стремятся получить все преимущества из стратегии, разработанной для обеспечения их интересов, но все они заинтересованы в длительности существования организации, которая необходима для возможности игры вообще. Это не игры на жизнь или смерть, а игры с целью обеспечения положения внутри организации, поэтому они подчиняются определенным правилам, которые должны признаваться всеми участниками каждой игры, если они заинтересованы в ее продолжении. Это не формально установленные правила, а принципы, которые могут быть обнаружены на основе анализа повторяющегося поведения игроков, где стратегия игроков видна по их действиям. Может не быть полного согласия относительно правил, и некоторые игроки могут пытаться изменить их, но эти правила достаточно общепризнанны и упорно осваиваются новыми сотрудниками, которые узнают принятые нормы и ценности, определяющие в конечном итоге приемлемость стратегии для организации.

Игроки в игре далеко не равны – одни имеют большую силу, чем другие, и их роли различны в различных играх. Игроки, которые были сильны в одной игре, могут быть слабыми в другой. Тем не менее, их стратегии удовлетворяют одной фундаментальной цели – получение максимально возможных преимуществ в рамках правил игры, за счет ограничения возможностей других участников, защиты или расширений своих возможностей. Цель – поставить других в позиции, где их действия могут быть предопределены, при условии свободы собственных действий. Все попытки защитить и расширить их собственную свободу действий и уменьшить зависимость сводятся к помещению других в противоположные позиции.

Наиболее яркий пример, описанный Круазье, это случай с ремонтными рабочими, названный им «производственной монополией», происшедшей во французской национальной табачной промышленности. Во время исследований Круазье, в конце 50-х – начале 60-х годов, производство табака было рассредоточено по большому количеству маленьких, очень похожих друг на друга фабрик. На каждой фабрике работало порядка 350–400 человек, из них приблизительно 1/3 – рабочие, занятые непосредственно производством. Это женщины, работающие на полуавтоматических машинах для свертывания сигарет и т.д.

Организация была очень стабильной и каждая маленькая фирма работала в контролируемой обстановке. Финансы, снабжение ресурсами, распределение и продажа полностью контролировалась из Парижа, и каждый местный завод мог выполнять свою производственную задачу, решая все проблемы самостоятельно, кроме одной – ремонт оборудования.

Остановки оборудования происходили из-за поломок и из-за неоднородного табачного листа, что требовало постоянной настройки машин. Это были единственные проблемы, которые не решались с помощью организованных бюрократических правил или бюрократических действий из Парижа. Если машины останавливались, производство останавливалось, и фабрика переставала выполнять свои функции.

Кто мог что-либо предпринять? Только дюжина, или около того, мужчин – ремонтных рабочих при техническом инженере фабрики, и только они знали, как обслуживать и ремонтировать машины. Ни администраторы из Парижа, ни директор местной фабрики, ни производственные рабочие, работающие на этих машинах, не знали этого. Ремонтные рабочие узнавали приемы своей работы друг от друга и держали их в секрете, никому другому не объясняя, что они делают. С их точки зрения, было бы непростительным грехом работницам интересоваться устройством машин и прикасаться к машинам помимо процесса работы. Так ремонтные рабочие достигли успеха в обеспечении прямой зависимости от них производственных рабочих и косвенной зависимости всех остальных, которые были ограничены тем, что ремонтники были единственными, кто способен действовать при отказах. Ремонтники ограничивали их в свободе выбора действий. Они могли так делать, потому что были сильны. Их сила основана на «управлении последним источником неопределенности, оставшемся в полностью регламентированной организационной системе». Отказы машин происходили непредсказуемо, и ремонтники могли выбирать, как действовать. Это давало им силу, так как те, кто может справиться с неопределенностью, имеет власть над теми, кто зависит от их выбора.

Сила тесно связана с неопределенностью, от которой зависит организация. Стратегия групп в силовых играх имеет целью контролировать основные стратегические источники неопределенностей! Неопределенность объясняет причину силы.

Ремонтные рабочие были сильны потому, что все остальное было под бюрократическим контролем, а непредсказуемые поломки машин были неконтролируемы. Они требовали вмешательства по мере их возникновения. Это давало ремонтникам заметные возможности, так как это единственная неопределенность на каждой фабрике.

В других организациях источники неопределенности могут быть не так заметны, но во всех организациях они появляются и уходят, и соответственно увеличивается или ослабевает сила тех, кто противостоит неопределенности. Ремонтные рабочие – только один пример: то же применимо к взлетам и падениям финансовых экспертов, специалистов по контролю производством и т.д.

Почему обладающие силой специалисты не могут сохранять силу до бесконечности? Если неопределенность продолжается, они действительно могут благодаря их ноу-хау сохранять силу, но это маловероятно из-за того, что они сами разрушают ее основу.

Стремление к рационализации, присущее любой организации, порождает постоянные попытки подчинить области неопределенности контролю. Специалисты сами являются участниками рационализации, и это уменьшает их силу. Чем больше они достигают успеха в фиксации их ноу-хау в бюрократических процедурах и инструкциях, тем больше уменьшается их собственная сила при работе в ситуациях неопределенности. Их возможности выбора становятся ограниченными. Поэтому ремонтные рабочие на табачных фабриках старались держать под контролем приемы своей работы и препятствовали их бюрократизации. Хотя существовали официально установленные инструкции по эксплуатации и ремонту оборудования, созданные в Париже, они совершенно игнорировались ремонтниками, и на фабриках не было даже их копий. Регламентация неопределенности устраняет ее силу.

Таким образом формируются стратегии как по отношению к вышестоящим и нижестоящим уровням иерархии, так и между профессиональными группами. Борьба между руководителями и подчиненными обычно включает в себя стратегию, согласно которой подчиненные сопротивляются правилам, вторгающимся в их сферу принятия решений, и устанавливают правила, ограничивающие контроль руководства над ними.

Противодействующие стратегии могут замыкаться в серию бюрократических «порочных кругов», которые блокируют изменения. Администраторы пытаются расширить бюрократическое регулирование, а те, кто подвержен ему, сопротивляются. Директора табачных фабрик обычно добивались регламентации процедур работы, а технические инженеры сопротивлялись всему, что могло изменить позицию их ремонтных рабочих.

Круазье считает, что французское общество в целом является примером организации, где тенденции к бюрократической централизации и деперсонализации провоцируют защитные стратегии участников игры, что вызывает еще большую бюрократизацию. В каждом направлении деятельности уровень иерархии превращается в слой, защищающийся от находящихся выше и ниже. Находящиеся внизу ограничивают информацию для высших слоев и препятствуют любым изменениям, а верхние слои принимают решения, основанные на неполноценном информации, которые не выполняются намеченным образом из-за факторов, о которых не было известно.

Это приводит к своеобразному ритму изменений в бюрократических организациях, который хорошо прослеживается во Франции. Этот ритм – длительные периоды стабильности и очень короткие периоды кризиса и изменений. Конфликты сдерживаются до тех пор, пока они не прорываются.

Взрывные кризисы, таким образом, характерны для таких бюрократических систем, и они необходимы им как средства проведения изменения. В такие периоды во Французской бюрократии персональная власть пересиливает правила, так как некоторые индивидуумы могут провести определенные изменения в результате кризиса. Авторитарные реформаторы ждут в бюрократической рутине моментов кризиса, когда система будет нуждаться в них.

Однако Круазье оптимистичен. Он надеется, что если будут проведены реформы в обучении и наборе французской общественной администрации, а также во французской системе привилегий, то появится возможность для раскрытия талантов лучшей части населения. Он утверждает, что большие организации современного мира не обязательно враждебны изменениям, так как изменения могут происходить быстрее всего в больших организациях, а тем более в обществе с большими организациями.

Но всегда существует риск, что бюрократические структуры воспользуются такими приемами силовой игры, которые заблокируют необходимые изменения.

ЛЮДИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ