Стратегическое обоснование и его применение

Программирование стратегических фондов

Краткое описание

Программирование стратегических фондов — это официальный процесс стратегического планирования, обеспечивающий связь между формулированием и внедрением стратегии посредством определения задач, стратегий и приоритетов компании; определением сферы потенциальных стратегий, соответствующих корпоративным целям; решением о том, каким стратегическим программам сле­довать; и внедрением выбранных программ посредством размещения ресурсов и обязанностей через формальные механизмы экономического анализа эффектив­ности намечаемых капиталовложений и контроля.

Исторический опыт

Для фирм жизненно важным является следование новым стратегиям, а также одновременное сохранение существующих. Поскольку условия окружающей среды или спрос меняются, эффективность старых стратегий понизится. С целью гарантирования будущего процветания или даже выживания фирмы новые стратегии следует активно разрабатывать до крушения установленных стратегий. В то время как тысячи теорий стратегии предлагают аналитику рекомендации по формулированию стратегий, по вопросу размещения ресурсов среди конкурентных стратегий существует относительно малое количество рекомендаций.

Внедрение на практике долгое время было слабым звеном в теории конкуренции и стратегии. Распространенным недостатком, о котором говорили менеджеры и принимающие решения специалисты, была высокая степень абстрактности. Часто корпоративные стратегии, превосходно разработанные, сводились к нулю из-за недостатка эффективной методологии практического применения. Большая степень обобщенности, присущая многим теориям стратегии, делает их непрактичными в применении. Источники этой неудовлетворенности многочисленны и разнообразны:

• Деловая стратегия в основном как общественная наука. В отличие от точных и прикладных наук, область деловой стратегии не предлагает практикам много универсальных законов применения. Появление неконтролируемых факторов, как, например, социальная природа и турбулентные окружающие среды, делает деловую стратегию в большей степени похожей на искусство, нежели на науку.

•Недостаточное ориентирование на будущее. Широко распространяющееся воздействие установленных и ориентированных на прошлый опыт систем бухгалтерского учета, по которым судят о большинстве менеджеров, ведет к фиксированию краткосрочных результатов и финансовых результатов за следующий квартал.

• Отсутствие критериев приоритетности. Для меньшинства фирм, которые успешно преодолели естественную тенденцию фиксирования на краткосрочных проблемах, недостаток прочной основы для оценки относительной значимости различных компонентов стратегического плана часто затмевает оптимальный курс действий.

• Недостаток организационной структуры. Многие фирмы особенно богаты трудовыми ресурсами, но все же терпят неудачу при внедрении стратегического планирования. Этот провал обычно можно отнести к плохой организационной структуре и системам. Если стратегия сформулирована, работа проделана только наполовину. Фирма полностью зависит от использования в качестве средства для достижения цели своего наиболее ценного актива — трудового таланта — для превращения мечты в реальность. Без обеспечения менеджеров подходящими для осуществления этого инструментами, стратегия часто остается на прежнем месте. Существует логическое объяснение тому, почему успешное долгосрочное планирование часто страдает от неудачного внедрения на практике. С целью управления задачей менеджерам необходима основа для принятия решений, от которой можно было бы оттолкнуться и на которой базировать свою точку зрения. Рассмотрим параметры управления операционными решениями. Многие фирмы преуспели в эффективном управлении операционными переменными. Это неудивительно, зная об устойчивой основе принятия решений, предоставленной им: бюджеты, управление операциями и контроль тесно связаны и объединены в определении качества работы и системе компенсирования. Все эти механизмы обеспечивают четкие связи между возможными мероприятиями и воздействиями на высоко специализированные финансовые и функциональные цели. Следовательно, менеджерам предоставлен сырой материал для принятия компромиссов между возможностями размещения конкурентных ресурсов. В полную противоположность этому, стратегическое планирование часто не предлагает менеджерам устойчивую основу для принятия решений, которая необходима им для внедрения инициатив долгосрочного планирования. Скорее, стратегическое планирование обычно становится «смутной» задачей, которая не обеспечивает менеджерам никакой основы для компромиссов между возможностями размещения конкурентных ресурсов. Программирование стратегических фондов разработано с целью заполнения этого вакуума посредством предоставления основной связи между формулированием стратегии и ее внедрением. Посредством внедрения программирования стратегических фондов менеджерам предоставляются инструменты, необходимые для принятия эффективных долгосрочных решений. Вооружившись систематической основой принятия решений для управления долгосрочными задачами, менеджеры будут в гораздо большей степени настроенными на правильное определение стратегических компромиссов по долгосрочным решениям о размещении ресурсов, так необходимых для последующего стратегического успеха.

Стратегическое обоснование и его применение

Общий способ составления цикла планирования показан на рис. 26.1. Первая стадия — это разработка стратегии, за которой следует программирование стратегических фондов и, в конце концов, финансовое планирование. Последовательно уменьшающиеся размеры фигур, соответствующих каждой стадии, отражают сокращающийся масштаб каждого успешного цикла, от общего до специфичного. Часто фирмы формулируют стратегию слишком рано в цикле планирования, но особенные рекомендации по практическому применению выдаются только на финальной стадии. Это означает, что каждый год процесс годового финансового планирования выдвигает определенные задачи, цели, места размещения ресурсов и организационные инструменты только на следующий год. Таким образом, первой стадии — формальному планированию — и третьей стадии — финансовому планированию — уделяется наибольшее внимание. Где-то в этом процессе программирование стратегических фондов часто теряется или игнорируется.

Этот очень распространенный сценарий вызывают три взаимозависимых фактора:

1) часто существует ощутимый недостаток крайней необходимости, связанной с программированием стратегических фондов, потому что, в то время как ассоциированные издержки учитываются в текущем году, прибыли от стратегических фондов присуждаются фирме в последующие годы;

2) многие менеджеры предрасположены к работе по четко установленным планам, связанным с численными финансовыми планами, а не с расплывчатыми, качественными и неопределенными долгосрочными решениями, которые являются сферой программирования стратегических фондов;

3) большинство систем определения качества работыби компенсации обеспечивают неправильную, но полностью рациональную инициативу «краткосрочности». Неудивительно, что программирование стратегических фондов проигрывает битву за «долю мнения» циклу финансового планирования. Это представляет собой разрушительное упущение, потому что программирование стратегических фондов служит нескольким важнейшим целям:

• позволяет разным менеджерам сойтись мнениями при анализе стратегических вариантов, доступных фирме;

• создает реалистичную основу для принятия решений с целью руководства стратегическим выбором посредством объединения компромиссов, используемых при размещении ресурсов в одну стратегию, с другой;

• разрабатывает методологию практического применения, которая «заставляет стратегию работать» с помощью использования измеримых и, следовательно, контролируемых критериев долгосрочных решений для размещения ресурсов;

• обеспечивает менеджерам организационные инструменты, требуемые для приведения корпоративных планов в действие.

Назначение стратегических фондов заключается в одновременном предоставлении ресурсов для роста существующих стратегий, создания запасов наличности для новых стратегий или реального финансирования новых стратегий. Они отличаются от инвестиций, которые финансируют стратегии, существующие производственные мощности или текущий оборотный капитал. Скорее, стратегические фонды в большей степени направлены на то, что существует элемент стратегического изменения или роста, связанный со стратегическими фондами. Существуют три различных источника стратегических фондов:

1. Дополнительный оборотный капитал. Это инвестиции в текущие активы для увеличения масштаба предложения свойств существующего товара или услуги фирмы. Например, крупный производитель промышленного оборудования может решить предлагать услугу аренды с целью овладения долей рынка. Аналогично, фирма могла бы решить расширить период задолженности с целью предложения более привлекательной структуры оплаты.

2. Капиталовложения. Существуют инвестиции в постоянные материальные активы, как, например, в основные производственные средства и оборудование, для поддержания основного расширения существующих стратегий или вторжений на новые конкурентные арены. Капиталовложения часто стимулируют фирму войти на рынок нового товара или услуги или отражаются в расширении масштаба или границ существующей стратегии, характеризующейся огромным значением.

3. Инновация инвестиций. Существуют инвестиции в инициативы развития, как, например, в научные исследования и опытные разработки, рекламирование, технологические процессы, системы управленческой информации, каналы сбыта, консультационные взносы и т. п. Часто эти инвестиции являются нематериальными и осуществляются для построения инфраструктуры для основного расширения существующей стратегии или полностью новой стратегии.

Без четкого разграничения стратегических фондов и краткосрочных финансовых расходов аналитик рискует разделить близорукий взгляд на инвестиции, который часто заслоняет традиционную перспективу бухгалтерского учета. Этот ограниченный взгляд рассматривает материальные издержки как увеличение в активах, которые с течением времени падают в цене в ежегодных долях. Иначе, от бухгалтеров часто требуют полностью списывать со счетов нематериальные, амортизационные расходы в том году, в котором они претерпеваются. Эта методология, кроме того, что является необходимой для государственного отчета, направлена на годовые периоды и поэтому часто игнорирует значения, которые текущие инвестиции имеют для будущих прибылей. И наоборот, подход стратегических фондов определенно признает воздействие инвестиций на будущие периоды. То есть, программирование стратегических фондов объединяет в себе концепцию чистой текущей стоимости входящих и исходящих потоков наличности за расширенные временные отрезки.

Практическое проявление подхода бухгалтерского учета к инвестициям состоит в покрытии накладных расходов в качестве годовых расходов безотносительно важного различия между текущими и будущими воздействиями. Текущее воздействие относится к годовым финансовым вопросам и достижению годовых операционных целей. Будущие воздействия, однако, относятся к стратегическому позиционированию фирмы несколькими годами вперед. С целью эффективного внедрения стратегического планирования эти инвестиции должны четко планироваться и управляться до того, как станут признаны как расходы в главной бухгалтерской книге.

Программирование стратегических фондов в этом отношении является усиленно направленным на будущее. Его назначение заключается в подтверждении того, что фирма надлежащим образом анализирует будущие инвестиции и прибыли от возможностей долгосрочных инвестиций. Это предохраняет важную информацию от анонимного объединения в счетах накладных расходов или в качестве безобидного пункта в строке бюджета. Более того, программирование стратегических фондов предоставляет систематический и официальный аналитический подход для построения бизнес-модели фирмы. Уделение особого внимания долгосрочным расходам и прибылям различных стратегий обеспечивает устойчивую основу для принятия решений, с помощью которой следует принимать важные решения о размещении ресурсов и осуществлять последующий контроль.

В сущности, программирование стратегических фондов обеспечивает важное звено между разработкой стратегии и финансовым планированием, вакуум, который часто существует между первым и третьим этапами в процессе стратегического планирования. Таблица 26.1 сравнивает традиционный отчет о результатах хозяйственной деятельности с отдельным подходом, связанным с программированием стратегических фондов. Когда менеджеров оценивают и по прибыли от основной деятельности, и по прибыли от стратегических фондов, их стимулируют сочетать краткосрочные задачи с долгосрочной направленностью. Таким образом, программирование стратегических фондов обеспечивает важную основу, позволяющую менеджерам управлять, используя два важных стратегических императива: текущую операционную производительность и результативность стратегических инвестиций, сделанных для создания платформы конкуренции в будущем.