Выбор базовой стратегии и переход к оперативному уровню

Рассматривая стратегический куб (рис. 30), менеджмент компании UTS приходит к выводу, что они бы хотели видеть свою компанию в лидерах рынка. На это есть все основания: в настоящее время компания UTS занимает с небольшим отрывом второе место на рынке после компании К3.

Рис. 30. Стратегический куб компании UTS

Что касается стратегий по отношению к потребителю, стратегия лидерства по издержкам на рынке АОС не будет являться эффективной: продукт не может быть одновременно дешевым и функционально развитым. Функциональность же продукта, как было отмечено выше, является ключевым фактором успеха в отрасли. Очень сложно также дифференцировать продукт: базовые потребительские характеристики у большинства сигнализаций одинаковы, так как технологии их производства близки, а дизайн брелока не имеет решающего значения. Стратегии фокуса также не имеют особых перспектив в силу того, что если и существует покупательский сегмент с потребностями, отличающимися в отношении АОС от основной массы потребителей, то он настолько невелик, что не представляет серьезного интереса для лидера рынка, коим является UTS. Из базовых стратегий по отношению к потребителю для компании UTS остается только выбрать стратегию оптимизации издержек.

В качестве стратегии роста по причине отсутствия свободных ресурсов менеджмент компании UTS отверг стратегию дифференциации, что означало бы, например, заняться разработкой GPRS-систем. Было решено заняться освоением новых рынков и разрабатывать и внедрять новые типы АОС, то есть придерживаться стратегии внутреннего роста. Кроме того, с целью увеличения присутствия в регионах, была выбрана стратегия открытия собственных филиалов, то есть стратегия интеграции вперед по цепочке создания ценности. Альтернативой стратегии открытия собственных филиалов являлась стратегия поиска новых региональных дилеров.

Учитывая все вышеизложенное, необходимо вновь вернуться к заполненной SWOT-матрице и вычеркнуть из нее те действия, которые не соответствуют выбранной стратегии (рис. 31 и 32).

Рис. 31. Реализация возможностей и устранение угроз за счет использования сильных сторон

Рис. 32. Преодоление слабых сторон для реализации

возможностей и отражения угроз

Так, необходимо вычеркнуть предложения по разработке GPRS-систем и поиску дилеров, но оставить предложение по открытию филиалов.

Для перехода от стратегических решений, или, иными словами, от совокупных показателей, к оперативным мероприятиям может использоваться такая техника, как стратегическая карта (рис. 33), которая позволяет декомпозировать планы компании с уровня финансовых показателей на уровни клиентов, процессов и сотрудников. Смысл этой техники заключается в следующем. Для того чтобы выполнить плановые показатели на уровне финансов, необходимо достигнуть плановых показателей на уровне клиентов, которые, в свою очередь, зависят от выполнения задач на уровне процессов.

Рис. 33. Стратегическая карта компании UTS

Успехов в реализации задач на уровне процессов невозможно добиться, не реализовав намеченные мероприятия по работе с человеческими ресурсами. Стратегическая карта показывает последовательность выполнения и взаимосвязь блоков различных уровней.

Теперь у менеджмента компании UTS есть стратегия для дальнейшей работы в течение ближайших лет.