Содержательная характеристика функций управления персоналом
- подразделения по управлению персоналом; - специалисты, занимающиеся проблемами управления персоналом. Функции кадрового менеджмента реализуются через следующие виды кадровой работы: 1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала включают в себя: 1) разработку стратегии управления персоналом; 2) анализ кадрового потенциала организации; 3) анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе; 4) планирование и прогнозирование потребности в персонале; 5) оценку кандидатов на вакантную должность; 6) текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации. 2. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя: 1) анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном этапе развития организации; 2) проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту; 3) составление штатного расписания организации; 4) построение новой организационной структуры управления. 3. Развитие кадрового потенциала включает следующие элементы: 1) техническое и экономическое обучение персонала; 2) переподготовку работников и повышение их квалификации; 3) подготовку кадрового резерва руководства; 4) планирование деловой карьеры сотрудников; 5) профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников. 4. Оформление и учет движения кадров решают следующие задачи: 1) оформление и учет приема, увольнения и перемещения работников; 2) информационное обеспечение системы управления кадрами; 3) профориентацию и профотбор работников; 4) обеспечение полной занятости на рабочем месте. 5. Регулирование трудовых отношений в организации достигается решением следующих задач: 1) анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений между работниками; 2) анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством; 3) управления персоналом и решения конфликтов, возникающих в процессе производства; 4) социально-психологической диагностики персонала; 5) регулирования этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива; 6) управления взаимодействием с профсоюзами. 6. Мотивация и стимулирование труда включают следующие направления: 1) нормирование и тарификацию трудового процесса; 2) разработку систем оплаты труда персонала; 3) разработку форм медицинского страхования работников; 4) разработку моральных форм поощрения трудовых достижений; 5) разработку форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале; 6) управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения их основных потребностей и интересов; 7. Регулирование условий труда осуществляется посредством соблюдения требований: 1) психофизиологии труда; 2) эргономики; 3) технической эстетики; 4) охраны труда и техники безопасности; 5) охраны окружающей среды. 8. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя: 1) организацию питания работников в процессе трудовой деятельности; 2) управление жилищно-бытовым обслуживанием; 3) развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива; 4) обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования; 5) обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.
Лекция 7. Организационная структура службы управления Персоналом
Хорошо налаженная организация сама воспитывает хороших сотрудников, сама их направляет. Я.С. Улицкий
Структура управления персоналом в различных организациях имеет относительно стандартный вид. Отличаться могут лишь названия подразделений или должностей, принимаемые в соответствии с терминологией, используемой в конкретной отрасли. Например, менеджер по персоналу или инспектор отдела кадров, директор по персоналу или начальник службы кадровой политики. Конкретное построение службы управления персоналом и распределение должностных обязанностей между соответствующими подразделениями может варьировать в достаточно большом диапазоне, так как зависит от размеров организации и численности занятого на ней персонала, стиля и методов работы руководства компании, финансовых возможностей по содержанию штата управления. Вместе с тем существуют определенные стандарты численности аппарата управления в зависимости от численности персонала для разных отраслей экономики. Соответственные данные приведены в табл. 3. Таблица 3 Штаб служб управления персоналом*
* Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.
Организационный статус кадровой службы зависит не только от ее полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией. В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов(рис. 3-6). Преимуществом варианта структурного подчинения службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.
Рис. 3 – Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию
Рис. 4 – Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации Рис. 5 – Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству
Рис. 6 – Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: - структуризация целей системы управления персоналом; - определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы; - формирование состава подсистемы оргструктуры; - установление связей между подсистемами оргструктуры; - определение прав и ответственности подсистем; - расчет трудоемкости функций и численности подсистем; - построение конфигурации оргструктуры. Варианты видоизменения оргструктуры зависят от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рис. 7. Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргструктуры, что иллюстрирует рис. 8. Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов. В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала (рис. 9).
Рис. 7 – Схема оргструктуры управления персоналом, ориентированной на обслуживание функциональных сфер организаций
Рис. 8 – Схема оргструктуры управления персоналом при продуктовой оргструктуре организации
Рис. 9 – Структура отдела обучения персонала
Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. Подсистема организационной структуры – подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления. В процессе формирование связей между подсистемами оргструктуры должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Выделяют четыре вида структурной связи: - линейное (непосредственное административное) подчинение; - функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); - соисполнительство (совместное выполнение работ); - функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения). При распределении прав и ответственности между подсистемами оргструктуры важно соблюдать правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав.
Популярное: Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою... Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас... Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1304)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |