Показатели качества управления процессом

Показатели качества управления процессами характеризуют меру приближения к цели и в некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно большее сходство с целями, чтобы управление по показателям соответствовало максимальному приближению к цели, т.е. управлению по целям.

Показатель — это в некотором роде подобие цели, ее аппроксимация, модель. Он должен быть всесторонним и измеримым, тогда им сможет воспользоваться лицо, принимающее решение.

Показатель является всесторонним, если лицо, принимающее решение, зная значение показателя в определенной ситуации, полностью понимает, в какой степени достигается соответствующая цель. Во всякой проблеме управления, связанной с принятием управленческого решения, важно, чтобы используемый набор показателей был полным — охватывал все важные аспекты процесса, действенным — мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным — не дублировал другие показатели. Очень часто на практике применяют показатели-заместители. Это такой показатель, который только косвенно характеризует степень достижения связанной с ним цели, но не является средством непосредственного измерения для этой цели. Таким образом, показатели-заместители лишь косвенно измеряют достижение сформулированной цели.

В сущности, все показатели являются «заместителями», так как ничто не поддается абсолютному измерению. Лучшим примером здесь будут показатели «доход» и «прибыль», которые связаны с часто выдвигаемой целью «максимально увеличить прибыль».

Однако является ли основной целью накопление ради накопления, или накопление ра­ди другого — ради потребления, возможности осуществлять свои идеи и т.д. — всего того, чего можно добиться с помощью денег? Возможно, во многих случаях последнее оказывается более важ­ным, поэтому прибыли можно считать показателем-заместителем.

Другой похожий пример связан с показателем «доля участия в рынке», которым многие крупные фирмы пользуются для оцен­ки своего относительного положения. Но этот показатель часто может быть показателем-заместителем для таких «неуловимых» явлений, как престиж и власть. Либо «доля участия в рынке» мо­жет быть заместителем с точки зрения будущих прибылей, кото­рые, в свою очередь, могут являться заместителем других, более общих показателей.

Во многих проблемах введение показателей-заместителей просто необходимо для того, чтобы действенно устранять многие трудности.

Можно дать некоторые рекомендации по выбору показателей качества управления процессами. Величины, выбираемые в качестве показатели достижения цели процессов, должны отвечать следующим требованиям:

- Отражать требования потребителей (следующих процессов) и других заинтересованных сторон.

- Отражать меру достижения поставленной цели, т.е. характеризовать результат процесса (например: число дней отставания от планового срока, объём невыполнения планового задания, количество неудовлетворенных требований и пр. При этом плановый срок, объём выпуска продукта и т.п. являются целью, к которой стремимся).

- Отражать собственные внутренние цели процесса (подразделения) (например: для измерения цели «улучшение микроклимата в подразделении», стремление к которой повысит управляемость подразделением, организацией в целом, повысит качество деятельности, показателем могут быть итоги анкетирования сотрудников: доля сотрудников, положительно оценивающих микроклимат в подразделении и т.п. Хотя с другой стороны «улучшение микроклимата в подразделении» всего лишь средство (инструмент) для достижения другой цели основного процесса).

- Быть количественно измеряемыми; одним из вариантом измерения может быть количество работников, положительно ответивших на вопросы анкеты.

- Могут быть использованы для сравнительной оценки качества деятельности (чем показатель больше/меньше, тем лучше проводится процесс).

- Отражать потери (дополнительные затраты) на процесс управления деятельностью. Таким образом, показателями качества управления процессами не могут быть: "Отсутствие дефектов при сборке", "Выполнение заказа точно в срок", "Отсутствие несчастных случаев на производстве" и т.п. Это цели, к которым нужно стремиться. А показателем качества управления в таких случаях могут быть соответственно: "Количество дефектов при сборке" (чем их меньше - тем лучше управляем процессом), "Количество дней (или часов) отставания от планового срока" (чем меньше – тем лучше управляем процессом), "Количество несчастных случаев" (чем меньше – тем лучше управляем процессом обеспечения безопасности труда) и т.д. Во всех приведенных в качестве примера случаях показатель качества характеризует процесс управления, является мерой достижения цели (которую в принципе можно и достичь, тогда показатель будет равен нулю). Количество показателей должно быть минимально необходимым для оценки качества работы процесса: лишние показатели только усложняют оценку качества процесса.

На рисунке 9 приведена схема, поясняющая сущность и назначение показателей. Изменяя ресурсы и стремясь попасть из начального состояния в цель, мы в силу множества причин ("благодаря" наличию которых нам и нужно управление) все же не попадаем в неё, а лишь приближаемся к ней. Значение показателя и является мерой такого приближения, мерой результативности нашего управления деятельностью (процессом). Область, к границам которой мы подошли, выделена на рисунке эллипсовидной сферой.

Нередко вводят понятие "критерий". В различных областях знаний этому термину придают различные значения, в том числе и близкое по смыслу термину "показатель качества процесса управления". Однако "критерий" чаще используется (и этот вариант трактовки термина можно рекомендовать для использования в менеджменте) как уровень (величина) приемлемого отклонения от цели. Т.е. если показатель качества управления как мера приближения к цели менее наперед заданного значения – критерия, то такое отклонение можно считать допустимым, приемлемым. В данном случае критерий – как мера для сравнения с пороговым заданным отклонением с целью принятия бинарного ("да" -"нет", "приемлемо" - "неприемлемо") решения.

Управление процессом

Назначением управления является обеспечение достижения цели – управлением по целям. Достижение цели не исчерпывает перечень требований к системе : организация будет только тогда удовлетворена, когда при этом будет также гарантировано соответствующее качество процессов. Организация возлагает на систему управления процессом задачу достижения цели с должным качеством протекающих в системе процессов.

Процесс достижения цели проиллюстрирован на рис. 9 в виде траекторий перехода от начального состояния к конечному – к цели. Очевидно, что можно по-разному достичь цель, т.е. прийти к ней различными путями. Выбор пути – искусство управления, квалификация менеджеров. Каждый путь характеризует затраты на процесс управления. Кому нужен такой интегральный показатель качества управления в виде общих затрат (времени, финансовых средств, персонала и т.п.)? Этот показатель важен руководителю и исполнителям процесса и системы в целом для оценки его эффективности, для оценки возможности его улучшения даже несмотря на то, что запланированный результат (в виде требований в продукту!) достигается.

Например, требование: выпуск продукции, удовлетворяющей ГОСТ или ТУ. Лучше – не нужно. Но этот выпуск можно обеспечить с меньшими затратами, вот они и будут характеризоваться "траекторией" достижения цели, т.е. затратами для получения заданного продукта. Кроме того, эта информация необходима для анализа процесса и выработки мер улучшения его для решения внутренних задач снижения себестоимости продукции, повышения производительности. Базовым классификационным признаком построения систем управления, определяющим облик системы и ее потенциальные возможности, является способ организации управления - закон (принцип) управления.

Простейшим законом управления является программное управление . Оно сводится к обеспечению заданной последовательности (программы) действий-шагов при реализации управления. Такой принцип можно применять тогда, когда есть твердая уверенность в том, что каждый шаг всегда выполняется правильно и не может возникнуть непредвиденных ситуация, не позволяющая продолжать процесс ("запланировано – сделано").

Следующие два принципа управления знакомы специалистам по качеству как предупреждающее (по возмущению) и корректирующее (по отклонению) управление. Первый из них заключается в анализе условий для возможности продолжения выполнения запланированных шагов, т.е. есть ли "возмущения", не позволяющие безболезненно продолжать шаги? Если такое возмущение возникло, то выполняется некоторое заранее запланированное дополнительное действие, нейтрализующее (полностью или частично компенсирующее) влияние возмущения. ("Проверь: если нет препятствия для выполнения следующего шага – выполняй его"). Реализация второго принципа сводится к анализу выполнения текущего шага: если нужный результат на шаге получен, то можно выполнять следующий. ("Проверь: если выполнено – делай дальше"). Если же результат не получен, то осуществляется возврат и повтор этого невыполненного шага.

Оба принципа резко повышают вероятность достижения запланированного результата за счет ликвидации (или уменьшения влияния) всех текущих несоответствий в процессе управления деятельностью. Правда, только тех, реакция (дополнительное управленческое решение) на которые предусмотрена заранее.

Обратим внимание, что цикл Деминга реализует только один принцип управления – по отклонению. Т.е. коррекция ( Act ) наступает только тогда, когда что-то запланированное ( Plan ) не получено на стадии выполнения ( Do ), что выявлено после завершения работы на стадии проверки результата ( Check ).

Естественно, что в реальных случаях все три принципа могут совмещаться, т.е. присутствовать одновременно.

Следует обратить внимание, что оба принципа управления требуют дополнительных затрат на анализ, на повторные или дополнительные действия, Т.е. они так или иначе "затягивают" процесс. Поэтому нужно тщательно выбирать места размещения контрольных точек управления, т.е. тех мест, где проводить дополнительный анализ, и принимать решение о дальнейшем ходе процесса.

Контрольные точки необходимы:

- Для внутренней коррекции процесса (внутреннего управления).

- Для контроля промежуточного состояния процесса для обеспечения результативности и эффективности процесса.

- Для выявления причин несоответствий.

Обычно контрольные точки выбирают между подпроцессами, между процессными шагами, учитывая при этом возможность измерения (оценки состояния), возможность коррекции процесса, влияние запаздывания в принятии управленческого решения. Критические точки способствуют управляемости процесса не только по ходу процесса, но в статистическом смысле.

Количество ответвлений от запланированного хода процесса даёт необходимую информацию о качестве управления процессом. Снижая количество раз попадания на "боковую ветвь" алгоритма управления мы улучшаем ход процесса. Поэтому в случае передачи управления на "боковую ветвь" (см. рис. 10) необходима регистрация этого перехода (запись).

Последующий статистический анализ многократного выполнения управления процессом будет способствовать выявлению причин задержек в процессе (за счет выполнения повторных или дополнительных действий) и определять пути улучшения управления процессом, а значит, и самого процесса. Такой контроль обеспечивает возможность статистического управления процессом любой природы: как технологического, так и организационного. Таким образом, если регистрация процесса управления в критических точках не реализуется, то реализуются далеко не все возможности управления процессом. Кроме того, регистрация состояния или результатов отдельных шагов (запись) в процессе является доказательством аудитору, что ход управления процессом выполняется.

Ниже приведена графическая иллюстрация различных принципов управления процессами (в одной схеме). При описании процессов нижнего уровня предпочтительно использовать процессные схемы под названием WFD - Work Flow Diagram – диаграмма потоков работ. Диаграмма потоков работ (WFD) компактней, оперативней, наглядней, чем другие известные способы представления схем управления процессом, имеет реальное упрощенное представление в виде блок-схем алгоритмов. Как, например, показать управление процессом, когда "всего процессов выделено 40, из них каждый в методологии IDEF0 занимает около 40 экранов на компьютере, а каждый экран – множество прямоугольников с несметным количество связей между ними" (из презентации одной из сертифицированных систем менеджмента в учебном заведении. Выражение "несметное количество" – эмоциональное представление автора статьи, хотя их на схеме действительно было очень много ).

Как правило, в конце процесса управления необходимо предусмотреть шаг (или несколько) для обработки накопленной по ходу процесса информации о затратах на управление и текущих несоответствий с целью анализа результативности и эффективности процесса. Этот шаг должен выполняться по итогам накопленной в процессе управления информации.

Выводы

Представленный в работе анализ современных взглядов и подходов к управлению процессами показывает, что собственно управление процессом является многоплановым, сложным явлением в системе менеджмента. Управление включает в себя несколько составляющих, важнейшими из которых являются выбор цели управления, показателей достижения цели, ресурсы управления и законы управления. Кроме того, показано, что формирование записей в процессе управления является основой использования статистического управления процессами (SPC) любой природы.

Недостаточное внимание к проблемам управления процессами (как излишние заформализованность, детализация, так и пренебрежение управлением) делает неэффективными системы менеджмента, не позволяет получать соответствующие результаты от современных стратегий управления: 6 сигм, TQM , бережливого производства и т.п., которые опираются на эффективное управление процессами на низшем оперативном уровне.