Тема 12 Формирование и развитие проектной команды

 

 

При организации работы, над проектом необходимо решить две главные задачи:

- формирование команды проекта;

- организация эффективности работы команды.

Участниками проекта могут быть десятки и сотни организаций и отдельных исполнителей со своими специфическими функциями. Координацию деятельности осуществляют команда проекта.

Команда проекта – совокупность работников, которые осуществляют функции управления проектом и персоналом проектов.

Любой проект характеризуется новизной, риском, скоростью изменения процессов – создаются трудности в формировании команды, т.к. на первых этапах у команды нет общих ценностей и норм, но работников члены команды должны эффективно и .

По форме команда проекта отражает структуру управления проектом.

По содержанию – это группа специалистов, обладающих знаниями и опытом, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. С одной стороны команда создает определенный организационный порядок, необходимый для разработки и реализации проекта, с другой – сама команда действует в этой среде и подчиняется единым правилам, вытекающими и целей проекта (см. рис.12.1).

 

Рисунок 12.1 – Схема формирования команды проекта

В проекте кроме Заказчика и Подрядчика, как правило принимают участие также такие организации:

‑ проектно – сметную документацию разрабатывают специализации проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. Ответственным за весь комплекс работ несет Генеральный Проектировщик – Генпроектировщик;

‑ материально – техническое обеспечение организации, которые объединяются под общим названием Поставщик или Генеральный Поставщик;

В последние годы появляются дополнительные участки:

- фирмы по оказанию консультационных услуг другим участникам - Консультант;

- Лицензиар – юридическое или физическое лицо, обладатель лицензии или «ноу-хау».

Лицензиар представляет (на коммерческих началах) право на их пользование.

- особое место занимает Руководитель Проекта (Проект – менеджер или Менеджер проекта – юридическое лицо, которому Заказчик или другой участник) делегирует все полномочия по руководству Проекта.

Существует два основных принципа формирования команд управления по этапам:

1 Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (могут быть и другие участники) формируют каждый свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат, координирующий деятельность всех участников проекта.

2 Создается единая команда проекта, в которую входят полномочные представители всех участников проекта.

Аналогично жизненному циклу проекта команда имеет свой жизненный цикл:

- формирование (в начальной стадии специалисты даже не знают один другого их нужно познакомить, сформировать общие цели и т.д., поиск членов команды)

- срабатываемость ( конфликты, лидеры, неформальные группы, внутренняя культура, традиции);

- рабочая стадия (нормативное функционирование);

- реорганизация (при изменениях а проекте);

- расформирование (по окончании отдельных стадий и всего проекта. Проблема трудоустройства освобождающихся работников).

Эффективность ‑ является такая команда, в которой:

- неформальная атмосфера;

- задача хорошо понята и принимается;

- ее члены прислушиваются друг к другу;

- обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

- выражают как свои идеи, так и чувства;

- конфликты и разногласия присутствуют, но концентрируются вокруг идей и методы, а не личностей;

- решение основываются на согласии, а не на голосовании большинства.

Различают 4 метода формирования Команды Проекта:

- целепологающий (основанный на целях);

- межличностный подход (совместные поддержки; доверие; коммуникации внутри команды);

- ролевой (переговоры относительно ролей членов команды);

- проблемно – ориентированный (через решение проблем).

Требования к менеджеру по персоналу в команду:

Личная порядочность:

- этичность – уважение прав; ответственность за обещание, чесность, справедливость, надежность;

- добросовестность – высокие требования к результатам работы;

- рассудительность.

Целеустремленность и продуктивность:

- ориентация на конечный результат;

- настойчивость;

- преданность организации, увлеченность работой;

- уверенность в себе – готовность решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

- необходимость командной деятельности, умение работать во во взаимодействии с другими;

- контактность;

- коммуникабельность;

- умение слушать (!).

Кадровое планирование команды включают оценки потребности –«сколько»;

-«кого»;

-«как использовать».

Методы оценки персонала:

- тесты на профпригодность;

- общие тесты способностей;

- биографические тесты и изучение биографии (в т. ч. и личного дела);

- психодиагностические личностные тесты (в т.ч. отнесение к типу людей);

- интервью;

- рекомендации и изучение послужного списка.

При формировании и развитии команды необходимо учитывать:

- идеологию команды (стремление к личному обогащению или служению стране);

- психологию команды (морально – психологичный климат и т.п.).

В отношении каждого члена команды:

- индивидуально – психологические чувства (темперамент, воля, эмоциональность, умственные способности, характер, память и т.д.);

- лидерство и кон (неофициальная власть);

- руководство и стили (авторитарный, демократический, либеральный);

- мотивационные факторы.

Управление конфликтами

Конфликт – отсутствие согласия между двумя или несколькими субъектами, столкновение противоположных сторон, сил, а также внутренний дикомфорт одного человека.

Традиционная точка зрения – конфликт не должен возникать. Современная точка зрения – определенная степень конфликтности допустима в отношениях.

Традиционный взгляд	Современный взгляд
Конфликт вызываю нарушители спокойствия	Конфликт невозможно устранить во взаимоотношений людей
Возникновение Конфликта – это негатив	Конфликт – часто выгоден
Необходимо избегать конфликтов	Конфликт – часто естественный результат изменений
Конфликт должен быть погашен	Конфликтом можно и нужно управлять

 

Типы конфликтов:

- внутриличностный;

- межличностный;

- между личностью и группой;

- между группами.

Главной причиной конфликтов является отсутствие в одной из сторон, а может быть и у двух сторон, отсутствие полной информации о том или другом явлении, либо нежеланием объективно оценить такую информацию, если она и есть.

Можно говорить и о других причинах, вызванных:

- трудовым процессом;

- психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и др. различия людей, действия руководства и т. д.);

- личностными особенностями членов группы (отсутствие самоконтроля, грубость, бестактность).

Обычные стадии протекания конфликтов:

- возникновение конфликтной стадии;

- осознание конфликта;

- конфликтные действия;

- снятие или разрешение конфликта.

Формы конфликта:

- конструктивная (совместный поиск путей разрешения конфликта);

- деструктивная (когда каждый участник остается при своем мнении).

Факторы предупреждения деструктивных конфликтов:

- наличие ясных целей;

- уменье выслушать «противную» сторону;

- умение избегать категорических заявлений;

- вовлечение всех законодательных сторон;

- мотивация;

- умение достигать компромисса и т. д.