Глава 7. механизм управления инновационным трудом

 

Невозможно игнорировать человеческий фактор, говоря о любых видах изменений. Именно человеческий фактор в организационных изменениях является фундаментальным, так как поведение людей в организации в итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут показаться чисто техническими или структурными, но затем могут повлиять на них определенным образом, следовательно, меняющаяся организационная структура меняет людей. Они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения, менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Происходят также перемены в ценностях и отношениях, так как без них невозможны какие-либо реальные изменения.

Психологические причины отвержения инновационных идей:

― боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь;

― отсутствие убежденности в необходимости изменений;

― недовольство переменами, насаждаемыми сверху;

― недовольство неожиданностями (отсутствие информации, страх перед неизвестностью);

― нежелание иметь дело с непопулярными проблемами (особо касается руководителей, старающихся оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий);

― страх перед неспособностью выполнения чего-либо, боязнь неудач;

― нарушение установленного порядка, а также взаимоотношений;

― отсутствие уважения и доверия к лицу, производящему изменения.

Три базовых принципа и семь правил проведения любых изменений:

1. Как правило, сопротивляются изменениям те, кто больше всего в них нуждается. Это касается как отдельных работников, так и организаций в целом.

2. Часто сопротивление изменениям – это симптом неверной технологии их осуществления.

3. Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом.

 

Правила проведения организационных изменений

Первое правило – «узких врат». Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации к стадии изменений процесса, согласно которой изменения необходимо проводить таким образом, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего к частному. Персонал, затрагиваемый процессом изменения, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба этих элемента процесса изменения были полностью охвачены, однако при вовлечении сотрудников в процесс изменений необходимо учитывать, как он может действовать при этом. По мнению специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действия ему будет предложен позже, то даже при желании, следуя этому оптимальному методу, он, в конечном итоге, будет отклоняться от предложенного метода к собственному. Можно сформулировать процесс изменения, который и называется правилом «узких врат». При вовлечении сотрудников в процесс изменения следует сразу же предоставить им методические материалы и потребовать их применения в обязательном порядке. Только в этом случае вариация их действий будет незначительной.

Второе правило – «подъема по лестнице». Исследователи-социологи подчеркивают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее и на долгий срок, если новые методы работы вводятся быстро, с последующими периодами стабильной работы по новым методам. Новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения с периодами стабильной работы по новым методам.

Третье правило – «повторения». При осуществлении преобразований достигается максимальная эффективность, которая называется «плато эффективности». После его достижения результативность эффективности может не только не увеличиться, но и даже снизиться. Чтобы закрепить уровень, достигаемый на «плато эффективности», необходимо на этой стадии проводить обучение и тренинги сотрудников, закрепить определенные навыки. При внедрении новых методов работы необходимо предусмотреть соответствующее обучение и практические знания.

Четвертое правило – «предварительного прогрева». На приобретение новых знаний и навыков старые знания могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на стадии размораживания, когда сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если разморозка не удается, то сотрудники будут интерпретировать информацию с точки зрения старых подходов. При проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.

Пятое правило – «усталых и недовольных». Желательно устанавливать цели намного выше, чем ожидаемые результаты, поэтому цели должны быть реалистичны, но и не должны быть невыполнимыми, чтобы у работников возникло чувство победы.

У сотрудников, участвующих в изменениях, должен быть высокий уровень ожидания в сочетании с искренней уверенностью, что эффективность и производительность их работы очень высоки. Этот эффект может стать накапливающимся, то есть увеличение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него возможности роста. Заниженные ожидания могут привести к потере доверия в отношении нововведений. При формулировке целей нововведений их следует устанавливать выше, чем ожидаемый результат.

Шестое правило – «счастливой семерки». Оно связано с существенными различиями между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию. Миллер, специалист по управлению персоналом, приводит правило «счастливой семерки» с поправкой на индивидуальные возможности и формулирует его как «семь плюс два», согласно которому при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом нижней шкалы, преподаватель может избежать утомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать недовольство среди наиболее одаренных слушателей. При создании рабочей группы общая ее численность, включая руководителя, должна составлять либо 5, либо 7, либо 9 человек, в этом случае группа работает наиболее эффективно. При управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6 +/2, 7 +/2. Конкретное число зависит от личных качеств руководителя. Чтобы в организации начались изменения, необходимо создать критическую массу сотрудников, содействующих этим изменениям, то есть переобучить их, мотивировать. Величина критической массы – 1: 7 +/2 от общей численности работников в организации. Хорошо подготовленный документ, например методическая инструкция, должен содержать 7 +/2 важных положения или раздела. Желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность содержала 7+/2 этапа, включая подготовительный этап и заключительный. На практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации, целесообразно развивать на 7+/2 компонента. Если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно. Чем выше сложность коммуникаций, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

Седьмое правило – «обратных связей». По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а конкретные действия. Руководитель должен обращать внимание на все факты, повышающие эффективность. Успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями. Своевременная информация об успехах необходима, чтобы на практике убедить людей работать еще эффективнее.

Своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно анализировать и скорректировать процесс. Все эти правила действуют лишь при условии уверенности лидеров в возможности, необходимости и эффективности изменений.

Механизм управления инновационной деятельностью предполагает комплексный охват различных аспектов использования человеческого фактора.

 

Стадии инновационной деятельности и их влияние на труд:

1. Формирование основы эффективного генерирования идей и предложений. Для этого необходимо сбалансировать подход менеджмента и увязки интересов инноватора с целями фирмы, особое внимание сосредоточив на производстве идей как важнейшей составляющей инновационного управления трудом. Именно производство идей создает основу для эффективного предпринимательского поведения организации.

2. Создание в организации инновационного климата. Под ним понимается комплекс условий, способствующих поисковым усилиям работников, выдвижение и реализация новых идей.

Инновационный климат включает в себя следующие параметры:

― видение персоналом фирмы основных направлений будущего развития организации;

― целенаправленные усилия по выдвижению новых идей и преодолению бюрократических организационных барьеров;

― развитие творческих способностей персонала;

― расширение полномочий инноваторов на рабочем месте и в группе;

― понимание каждым работником своей роли в развитии фирмы;

― выявление и преодоление факторов, блокирующих инновационную деятельность;

― исполнение организационных и психологических инструментов,

― помогающих генерировать новые идеи;

3. Подготовка персонала.

Современный менеджмент стремится вооружить работников навыками нестандартного мышления, суть которого в смелом поиске нетривиальных решений, неожиданных аналогий, освобождение от стереотипов. Цель нешаблонного мышления заключается в выработке новых идей, для этого разрабатываются специальные программы, проводятся тренинги.

4. Формирование механизма аккумулирования творческих идей при соблюдении следующих условий:

• инновационная деятельность постоянно контролируется и поддерживается топ-менеджерами;

• гласность в рассмотрении заявок;

• процедура рассмотрения заявок определена и регламентирована;

• поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений;

• установление коммуникаций (особый акцент делается на неформальных коммуникациях).

Человеческий фактор в управлении изменениями

Управление изменениями может быть успешным даже в сложных условиях деятельности организации. Типичные проблемы, с которыми встречаются организации:

• нехватка трудовых ресурсов;

• повышающаяся сложность трудовых процессов, вынуждающая организации реагировать на изменяющиеся условия.

Решающим фактором в этом плане является мотивация сотрудников.

Бесконечно инициируемые нововведениями, сотрудники все реже доводят их до конца, что влияет на снижение мотивации. В этих условиях можно предложить две формы управления изменениями:

1. Сконцентрировать определенные усилия и попытаться смоделировать возможные ситуации с целью анализа реально существующих проблем и выработки навыков их предотвращения.

2. Сконцентрироваться на попытках задержать развитие либо остановить проект. Любое навязывание проекта само по себе обречено на провал. Таким образом, очевидно, что сотрудники являются решающим фактором в успешной реализации инновационных проектов.

Цель успешного управления изменениями:

• побороть страх сотрудников перед изменениями;

• показать, что изменения измеримы, продемонстрировать возможность участия сотрудников в процессе изменений и их право влиять на результат.

Таким образом, успешное управление нововведениями зависит от таких факторов, как:

• культура реагирования на ошибки;

• умение работать в команде;

• личная ответственность;

• готовность к инновациям и креативности.

Нововведения могут быть спровоцированы различными факторами.

К ним относятся:

• конечный продукт;

• рынок;

• сотрудники;

• внутренние процессы компании;

• руководство компании, ее структура.

Также нововведения могут быть спровоцированы самими проблемами, изменения возникают в ряде планируемых новшеств. Можно выделить 5 основных моментов, способствующих возникновению проблем в процессе изменений:

1. Несвоевременная реакция на изменения. Зачастую реакция на изменения несколько запаздывает, компания начинает задумываться о том, что необходимо принять меры. Таким образом, в состоянии кризиса несвоевременная реакция ограничивает поле деятельности. Отношение сотрудников к изменениям более лояльно, когда они еще не ощущают влияние проблемы на себе.

2. Кадровые перестановки в процессе изменений.

3. Распределение ответственности, когда в процессе изменений сотрудники наделяются определенной ответственностью. Первые результаты действуют очень эффективно, но если этот сотрудник, разделенный свободой принятия решений, не знает, как с ней обращаться, то он несколько теряет ориентацию.

4. Влияние процесса изменений на сотрудников.

5. Недостаточная организация процесса изменений. Разрабатывается план изменений, руководитель не думает о реальной возможности реализации плана. Столкновение интересов руководителей и менеджеров среднего звена.