ИНФОРМАЦИОННЫЕ ВХОДЫ И ВЫХОДЫ ОУП

ВХОДЫ

ОТЧЕТЫ О СОСТОЯНИИ ПРОЕКТОВ

Руководители подготавливают и помещают в информационную систему. Отчеты должны быть неотъемлемой частью УП. Должны содержать: наименование, руководителей, планируемые и фактические даты старта/финиша, сметная и фактическая стоимость, взаимозависимость с другими проектами, стратегическая цель, активы, основные проблемы, риски, возможности, % выполнения работ критического пути, использования временных резервов, план завершения работ итд.

ГРАФИКИ ПРОЕКТОВ

Календарно-сетевое планирование проектов и программ должно вестись на двух уровнях. Первый из них отражает основные этапы жизненного цикла проектов. Второй уровень должен соответствовать утвержденной методологии управления проектами, которой придерживается ОУП. Каждая проектная инициатива должна сопровождаться календарно-сетевым графиком, в котором указаны все промежуточные результаты планируемых работ с привязкой к обоим указанным уровням планирования.

СООБЩЕНИЯ О ПРОБЛЕМАХ

Сведения о некоторых изменениях, способных повлиять на сроки и содержание выходных результатов одной или более работ, включенных в график проекта.

СООБЩЕНИЯ О РИСКАХ

Эта входная информация содержит сведения об изменениях, которые могут сорвать или уже сорвали сроки и результаты одной или нескольких работ, предусмотренных графиком проекта.

ДАННЫЕ ИЗ ЛИСТКОВ УЧЕТА РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

Сотрудники ОУП должны соблюдать известную осторожность, собирая детализированные сведения о расходовании исполнителями всех проектов своего рабочего времени, отражаемые в указанных листках учета. С одной стороны, мы знаем, когда тот или иной исполнитель не занят работами по одному из проектов и может быть временно или постоянно задействован где-то еще, плюс можем выявить перегруженность ресурсных пулов определенного проекта. С другой стороны, всякий работник склонен рассматривать этот шаг как оценку его работы, и он начинает разыгрывать повышенную занятость работой, даже когда ее нет. Во-вторых, затраты на сборы такой инфы могут оказаться больше ценности самой информации. Авторы призывают отказаться от традиционных взглядов, согласно которым каждый исполнитель является собственностью определенной службы или подразделения, и стараться использовать его ресурсы там, где это способно принести максимальную пользу организации в целом. Если ОУП все же намерен использовать листки учета рабочего времени в качестве источника собираемой информации, она должна содержать еженедельно собираемые данные о затратах рабочего времени исполнителей на работу по проектам, наряду со сведениями о нетрудовых затратах, связанных с болезнями, праздниками, отпусками и т.д

ОБРАЩЕНИЯ В СПРАВОЧНОЕ БЮРО ОУП (ВХОДЯЩИЕ)

Офис должен изучать и анализировать эти обращения, чтобы со­вершенствовать методы и средства управления проектами, предусматривать соответствующее обучение и повышение квалификации исполнителей.

ПРОЕКТЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ ОПАСЕНИЯ

Когда ОУП приступает к работам по спасению терпящего бедствие проекта, то всеобщее внимание оказывается прикованным к тому, как он сумеет справиться со столь деликатной ситуацией.

Поэтому ОУП должен собирать обо всех проектах, судьба которых вызывает опасения, хотя бы минимальный набор сведений.

ОБУЧЕНИЕ

Если ОУП занимается обучением сотрудников организации методам управления проектами, то он должен собирать информацию обо всех ли­цах, записавшихся для прохождения обучения.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ТЕКУЩИЙ ФИНАНСОВЫЙ ГОД

Содержит информацию: описание цели, ответственное подразделение, бюджет, выделенный на достижение цели, принудительно установленный ранг цели, весомость цели в процентах, плановая дата старта первого из проектов и плановая дата завершения всех проектных работ.

ПЕРЕЧЕНЬ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Инвентаризация всех активов, которыми обладает предприятие, необходимо для правильного распределения планируемых на новый финансовый год инвестиций а их развитие.

 

ВЫХОДЫ

ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ

Тут все понятно

ПОРТФЕЛЬ РЕСУРСОВ

Эта информация используется для выявления высвобождающихся ресурсов, которые могут быть использованы для лучшего ресурсного обеспечения и повышения производительности работ по проектам

ПОРТФЕЛЬ АКТИВОВ

ПОРТФЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Формирование данного портфеля направлено на сбор сведений о текущем состоянии и ходе выполнения проектов, направленных на достижение выявленных стратегических целей компании.

ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОРТФЕЛЬ

Формирование интегрированного портфеля позволяет дать консолидированное представление обо всех проектных инициативах, вытекающих из всех ранее перечисленных портфелей. Таким образом, появляется возможность группирования проектов или стратегических целей, на достижение которых они направлены, в более широкие инициативы.

ОТЧЕТ О СОСТОЯНИИ И ПРОГНОЗЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (составляется ежемесячно)

Этот отчет, регулярно выпускаемый ОУП, содержит разнообразные сведения о состоянии дел с выполнением плана предприятия на текущий финансовый год. В него могут быть включены отчетные материалы о состоянии отдельных портфелей, не выпускаемые в виде самостоятельных отчетов.

СВЕДЕНИЯ ОБ ОБУЧЕНИИ

ОУП должен публиковать перечень услуг в части обучения сотрудников, осуществляемого им самостоятельно или предлагаемого сторонними организациями. Предложения ОУП должны быть нацелены на обучение исполнителей проектов способам ускорения их выполнения без ущерба для их содержания и без повышения стоимости, на развитие основных навыков управления проектами. Эти предложения также должны составляться с учетом возможностей карьерного роста обучающихся з части управления проектами.

ОТЧЕТ О РАСПРЕДЕЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Этот отчет составляют на основе данных, содержащихся в графиках проектов.

БЛАНК ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ ПРОЕКТОВ

Эти бланки руководители проектов и программ заполняют всякий раз, когда состоявшиеся изменения в компании могут повлиять на распределение приоритетов между проектами.

РУКОВОДСТВО ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ ПРОГРАММНЫХ СРЕДСТВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

РУКОВОДСТВО ПО МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

ВЕБ-САЙТ ОУП ПРЕДПРИЯТИЯ

Этот сайт служит основным источником справочной информации, связанной с работой ОУП предприятия. Обычно сайт ОУП содержит открытые для общего доступа объявления, бланки документов, стандарты и т.д.

Информационные входы и выходы ОУП обычно определяются моделью, в соответствии с которой организована его работа. Разрабатывая отчеты, создавая базы данных и используя их для предоставления ценной информации всем заинтересованным сторонам, ОУП доказывает свою полезность для предприятия.

Многие виды входной и выходной информации, перечисленные в настоящей главе, являются типичными для большинства ОУП. По мере эволюции методов и средств управления проектами обновляется портфель процессов управления проектами, которым располагает ОУП. Рекомендуется, чтобы ОУП создавал процессы сбора входных данных и выработки выходной информации, исходя из текущих потребностей предприятия. Необходимо оценить тот абсолютный минимум информации, который требуется ОУП, чтобы начать свою работу. При этом не следует забывать о том, что большинство сотрудников предприятия рассматривает представление данных кому-либо постороннему, как ненужную, дополнительную работу и поначалу всячески этому сопротивляется

Для определения состава и объемов входной и выходной информации необходимо тщательно изучить технико-экономическое обоснование создания ОУП и выработать план действий по внедрению соответствующих информационных процессов. ОУП всегда должен видеть своей целью содействие развитию компании. ОУП может считать свою миссию выполненной только при условии постепенного улучшения, с его помощью, всеобщей информированности о ходе выполнения проектов на всех этапах жизненного цикла. Это, образно говоря, хлеб с маслом для всякого ОУП. Вся деятельность ОУП должна быть подчинена выполнению этой его миссии.

 

 

Глава 22

22.1 Какие риски присутствуют в оценках ОУП исключительно по числу завершенных проектов или по чистой приведенной стоимости их результатов, учитывая существующие стандарты в определении этих показателей?

 

Для получения более высокой оценки ОУП легко может поддаться соблазну разбить несколько крупных проектов на много мелких. Или исполнители могу представить один проект в виде нескольких. Чтобы применение этого показателя имело смысл, необходимо располагать четкими и неизменными в течение нескольких лет определениями того, что представляют собой выполняемые организацией проекты.

При оценке по стоимости (NPV) результатов завершенных проектов очень вероятны искажения в оценках. Для некоторых проектов NPV вообще не оценивают, для других ставят фантастические цифры.

 

22.2 Каким образом ОУП может избежать указанных рисков?

 

Оценивать проекты при помощи системы показателей, основанной на трех основных характеристиках ценности проектов для организации.

1. Целевые показатели проектов, в качестве которых могут использоваться чистая прибыль от проектов, чистая приведенная стоимость результатов проектов, рост стоимости акций компании и другие вещественные показатели. При успешной работе ОУП эти показатели растут из года в год благодаря росту числа завершенных проектов, лучшему управлению ресурсами, уменьшению перерасходов средств на проекты и т.д.

2. Продолжительность цикла выполнения проекта (в днях). Чем короче циклы выполнения всех проектов, тем большее число их способна выполнить организация, например, за год, тем быстрее окупаются вложенные в проекты средства. Продолжительность проектного цикла характеризует трудовые затраты на проект. Соответственно, чем короче этот цикл, тем выше окупаемость этих затрат.

3. Число завершенных проектов. Если в организации существует стандартизованное определение термина «проект» и нет стремления к созданию видимости оценивания ОУП, то, очевидно, наличие ОУП должно способствовать возможности организации выполнять большее число проектов при неизменных ресурсах, которыми она обладает.

 

22.3 Какие оценки способны подтолкнуть исполнителей к ускоренному завершению проектов?

 

Результативность дня работы по проектам (см. 22.4 и 22.5) и число завершенных проектов (применение этого показателя исходит из предположения о том, что в большинстве организаций существуют ценные проекты, вынужденные ожидать своей очереди на запуск из-за недостаточности ресурсов).

Опыт доказывает, что одним из наиболее эффективных способов оценивания работы исполнителей проектов служит введение еженедельной отчетности о состоянии проектов, указывающей, как идет выполнение работ, относящихся к критическим цепочкам проектов.

 

22.4 При вычислении результативности одного дня работы над проектами числителем является доход от проектов, а знаменателем — суммарная продолжительность выполнения всех проектов. Как ОУП может повлиять на значения каждой из этих величин?

 

На результативность. Если ОУП будет способствовать сокращению непроизводительного использования и простоев ресурсов, то эти ресурсы могут быть высвобождены раньше и использованы для выполнения дополнительных проектов. Кроме того, ОУП, применяющий современные методы управления проектами из числа установленных в РМВОК, может предотвращать инициирование проектов с плохо сформулированными техническими заданиями и способствовать сокращению переделок уже выполненных работ.

На продолжительность хз.

 

22.5 Имеет ли показатель «результативность дня работы по проектам» какой-либо логический смысл или это просто обычная, ничего не значащая переменная?

 

Имеет, разумеется, по мнению Кенделла. Она показывает, сколько приносит организации каждый день, потраченный на работу по всем проектам. Если ОУП в организации работает должным образом, то значения этой характеристики должны постоянно увеличиваться.

 

22.6 Многие руководители проектов считают бессмысленным снижение средней продолжительности цикла выполнения проекта. Какие аргументы они при этом приводят и насколько они оправданы? Какие допущения должны быть соблюдены при использовании этого показателя?

 

Могут возразить, что нельзя сравнивать проекты, выполняемые в разные годы, по этому показателю, поскольку проекты могут различаться между собой, например, по сложности. В этом случае средняя продолжительность более сложных проектов вполне закономерно будет выше, чем менее сложных, выполнявшихся в предыдущем году.

 

22.7 Если руководителей подразделений оценивают только с точки зрения функционирования их службы и не применяют для этого комплексных подходов, то с какими проблемами может столкнуться при этом ОУП?

 

В существующих системах оценки работы руководителей присутствует два общих недостатка.

1. Многие оценки не являются комплексными и относятся только к функциональным аспектам работы руководителей.

2. Многие оценки поощряют сиюминутные достижения в ущерб долгосрочным перспективам организации. Это чаще всего происходит по вине инвесторов и генеральных директоров, которых больше интересует текущие показатели компаний.

ОУП оказывается в центре непрекращающейся борьбы между руководителями, в которой не может быть победителей.

 

22.8 Предположим, что член команды исполнителей очень важного проекта занят выполнением работы, относящейся к критической цепочке, и отстает от графика. На следующей неделе предстоит рассмотрение хода выполнения проекта руководством. Как должен себя вести исполнитель в подобной ситуации?

 

Хз. Написать подробный отчет с обоснованием задержки и заранее предупредить руководство.

 

22.9 Когда ОУП только приступает к работе, отсутствуют многие исходные данные для вычисления результативности одного дня работы над проектами и средней продолжительности цикла выполнения проектов. Чем должен заняться в первую очередь ОУП, имея в виду внедрение систем оценки, описанных в данной главе?

 

Внедрением системы показателей и оценок ОУП (см. 22.2) и внедрением оценки исполнителей, я думаю. Потому что именно они предоставляют данные по проектам, необходимые для комплексной оценки.

 

22.10 Какие три составляющие стиля поведения руководителей должна стимулировать система оценок, согласованная с ОУП?

 

1. Руководители обязаны приучиться дифференцировать проекты с учетом возможностей стратегических ресурсов организации. Иными словами, они обязаны прекратить проталкивание проектов, не считаясь с фактическим состоянием трудовых ресурсов, которыми обладает предприятие.

2. Руководители должны комплексно подходить к решению задач стратегического планирования, обеспечивая при этом надлежащий баланс между проектами, затрагивающими производственные и рыночные аспекты деятельности организации.

3. Руководители должны согласиться с наличием Совета по управлению проектами, устанавливающего приоритеты проектов.

 

22.11 Руководители способны минимальным образом влиять на поведение и эффективность работы команд исполнителей проектов. Да или нет?

 

Нет. Руководители занимаются мотивацей исполнителей и ответсвенны за устранение демотивирующих факторов.

 

Глава 23