Матричная организационная структура управления службой маркетинга на промышленном предприятии
Одним из перспективных направлений в преодолении недостатков, присущих рассмотренным выше типичным организационным структурам маркетинга, при одновременном повышении характеристик структурной гибкости и возможности эффективного приспособления к требованиям меняющейся внешней среды и условиях новых целей и задач, является создание матричных структур (рис.1.4). Матричная структура представляет собой, как правило, синтез функциональной и проектной структур. Базовой является функциональная организационная структура, которая формируется по основным направлениям производственной деятельности: производство продукции, научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы, управление финансами, маркетинг. Управление в функциональных отделах осуществляется с помощью вертикальных связей: руководство - подчинение. Параллельно с постоянно действующими функциональными отделами в матричной организационной структуре создаются временные проектные группы для реализации конкретных проблем. Для этого управляющие проектами могут комплектовать необходимый персонал из соответствующих функциональных подразделений.
Рис 1.4. Матричная организационная структура
Участвуя в реализации конкретного проекта, специалисты различных отделов образуют новые горизонтальные связи, позволяющие нейтрализовать внутриорганизационные барьеры и устранить основные противоречия, которые характерны для функциональных структур. Одновременное действие «вертикальной» функциональной структуры и «горизонтальной» проектной обусловило название данной формы организационного построения "матричная структура". Отдельные проектные группы могут быть образованы для решение таких задач маркетинга, как разработка и освоение нового товара, освоение нового рынка сбыта продукции, разработка автоматизированной системы маркетинговой информации и другие. Управляющие проектами несут полную ответственность за реализацию соответствующих программ и выполняют следующие функции: - разработка или руководство разработкой спецификации основных характеристик будущих продуктов, стандартов качества, потребительских свойств и эксплутационных характеристик; - распределение заданий и денежных фондов между группами, которые участвуют в реализации проекта; планирование и координирование деятельности групп в рамках общей программы осуществления проекта; - организация системы контроля и осуществление общей контролирующей функции; - установление необходимых хозяйственных связей со сторонними организациями, которые необходимы для выполнения проектной программы. Особенность взаимодействия между функциональными управляющими и руководителями проектов в матричной организационной структуре заключается в следующих положениях: - руководитель проекта наделен полномочиями определять, что и когда необходимо сделать по данной функции в ходе реализации проекта; -руководитель функционального подразделения наделен полномочиями решать, какой именно специалист и каким образом будет выполнять данную работу. Преимущество такой организации взаимодействия состоит в том, что появляется возможность более гибкого и эффективного использования квалификации и рабочего времени специалистов. А объединение всей деятельности над реализацией проекта в одной группе позволяет эффективно координировать деятельность по всему спектру необходимых функций и видов работ, начиная от разработок нового продукта и кончая его реализацией потребителю. Важным достоинством матричной организационной структуры является то, что участие в межфункциональных проектных группах способствует расширению функциональных способностей специалистов и служит стимулом для преодоления психологических барьеров при восприятии различных нововведений. Следует помнить, что матричная организационная структура представляет собой наиболее сложный тип, требующий от руководства и персонала предприятия высокого уровня организационного взаимодействия. Существенными проблемами при переходе к матричной структуре являются: Ø проблемы обеспечения баланса власти и полномочий между проектной и функциональной структурами; Ø организационные проблемы формирования проектных групп; прогнозирование; Ø нейтрализация возможных отрицательных последствий при переходе предприятия к матричной структуре. Часто компании, производящие много продуктов и продающие их на большом количестве рынков, используют матричную структуру, которая определена как товарно-рыночная организация службы маркетинга (рис. 1.5).
Рис. 1.5. Товарно-рыночная организация службы маркетинга
Пионером в создании матричной структуры стала компания Du Pont. В отделе по текстильным волокнам работают менеджеры по продуктам (вискоза, нейлон, лавсан и т.д.). в этом же отделе работают менеджеры по рынкам (мужская одежда, женская одежда, товары для дома, товары промышленного применения). Менеджеры по продуктам планируют сбыт и прибыль по своим тканям. Их задача – расширить область применения тех или других волокон. Они спрашивают менеджеров по рынкам, сколько такой-то ткани можно продать на таком-то рынке по такой-то цене. Менеджеры по рынкам более заинтересованы в удовлетворении потребностей, существующих на их рынках, а не в проталкивании конкретных тканей. Составляя планы маркетинга, они спрашивают всех менеджеров по товарам о запланированных ценах на каждое волокно и его возможностях. Прогнозы сбыта и тех, и других менеджеров составляют основу для принятия окончательных решений.
Популярное: Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе... Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1779)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |